|
我們一般把績效分為任務績效和行為績效兩種。其中，任務績效是指與工作產(chǎn)出直接相關的，能夠直接對其工作結果進行評價的這部分績效，通常定義為關鍵績效指標（KPI）；而行為績效則是指員工在完成工作任務過程中所表現(xiàn)出來的行為是否符合組織的標準和要求，通常定義為關鍵行為指標（KBI）。 因此，績效考評的任務就是要對員工一段時間內(nèi)KPI和KCI的達標程度進行評價，所用的方法總體上都可稱為評定法，但結果評定和行為評定在具體的操作方式上還是有所差異的。 我們先來看看以結果為導向的幾種考核方法的運用及其利弊 一、關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是目前國內(nèi)外企業(yè)中最常用的量化績效評估方法，其基本原理是將對員工的績效評估依照“二八原則”，簡化為對幾個與關鍵結果領域（KRA）高度相關的關鍵績效指標（KPI）的考核，將若干關鍵指標（如顧客投訴率、廢品率、返修率等）作為明確的量化評估標準，把員工一個階段的結果績效與這些關鍵指標進行比較，進而對其績效水平作出評判。 關鍵績效指標的設定是此類績效考評工作能否成功的最關鍵因素。員工的KPI應來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。 需要指出的是，KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程應由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)，是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。 關鍵績效指標法是非常有效的量化績效考評方法，就測評的角度而言，其標準明確，易于做出評估，但它的操作主要在于前端的指標設定階段，由于KPI要求非常具體且完全量化，所以并不是所有的崗位都能夠分解出明確的關鍵績效指標 二、目標管理法（MBO） 目標管理法（MBO）是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種績效考評方式。與傳統(tǒng)的績效考評方法不同，目標管理法認為績效管理是一個領導者和下屬雙向互動的過程，雙方通過充分的溝通共同基于企業(yè)和部門目標制定員工個人下一階段的績效目標，作為今后的考評依據(jù)，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。 目標管理是一個循環(huán)的績效評估和反饋過程，其基本步驟包括：制定目標、實施目標、總結考核和績效反饋，最后的反饋環(huán)節(jié)其實又是下一階段制定目標的開始。 目標管理法的核心在于目標的制定，員工的績效目標來源于組織目標，且必須符合SMART原則（如下表所示）。 目標管理法簡單易行，其評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結果易于觀測，并且有助于建立上下級的良好關系，但在企業(yè)實際應用中也存在一些問題，比如： 1）目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)； 2）員工容易為了考核達標而更多關注短期目標，忽視企業(yè)、部門以及自身的長期發(fā)展； 3）目標的設定過程通常需要花費雙方大量的時間和精力，有些管理者不愿意將自己的真實想法和員工分享，員工也對管理者采取不信任的態(tài)度，致使目標管理過程流于形式，最后雙方對績效評定的結果都不認可。 三、主觀評定法 由上級主管根據(jù)員工的階段工作表現(xiàn)進行主觀評價的方法都可以歸為主觀評價法，在實際績效考評工作中用的比較多的主要有排序法、配對比較法、標桿比較法和強制分布法。 1）簡單排序法。排序法就是按照一定的標準對組織內(nèi)員工的績效表現(xiàn)進行主觀排序的一種方法，它主要適用于員工較少且任務比較單一的組織或團隊。其最大優(yōu)點是簡單、實用，結果一目了然，但這種方法很容易對員工造成巨大的心理壓力，影響團隊內(nèi)部和諧，而且在感情上也不易為人所接受。更為重要的是，排序完全基于主管人員的人主觀意見，難免有失偏頗，特別是在員工績效水平比較接近時，其結果很難令人信服。 2）配對比較法。配對比較法就是根據(jù)某一評估要素（如工作質量、工作難度等），將所有要進行績效評價的員工列在一起，兩兩配對比較，績效較高者可得１分，最后將各員工所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即為績效等級最高者，按分數(shù)高低順序將員工績效進行排列。配對比較法較簡單排序法更為科學，其結果也更能說明問題，但本質上它還是一種排序法，所以我們只能了解員工之間相對績效水平的高低，而無法完全反映差異程度。更為重要的是，配對比較法的工作量相對比較大，不適合在管理幅度很大的企業(yè)或部門中應用。 3）強制分布法。強制分布法認為員工的績效水平應該符合正態(tài)分布原理，即呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的左右對稱形式。因此，其操作思路是首先將員工的績效水平從低到高劃分為五個等級，再按照事先確定的比例，將某一員工列入其中一個等級，最后使每一等級的員工比例符合該分布要求。具體的分布比例可以根據(jù)企業(yè)考核的目的和實際情況進行設定。強制分布法本質上也是一種排序法，且可以適用于員工人數(shù)較多的組織，但這種方法的主觀性很強，特別是如果某一部門的員工都表現(xiàn)不錯，或者都表現(xiàn)不佳，那么使用強制分布就會帶來很大的評價誤差。 來源：諾姆四達，ID：normstar123 本文摘自諾姆四達新書《人才測評操作實務》（2016第二版），版權歸諾姆四達集團所有。 掃描二維碼或點擊“閱讀原文”， 與最佳雇主一起開啟數(shù)字新時代下“智造未來”的可能性。 |
|
|
來自： 老河魚的記憶 > 《企業(yè)績效考核》
