許多人認為績效考核是來自西方的管理理念，其實績效考核起源于中國宋朝進行的吏部考核體系。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、注重才能的近代考核制度開始建立，后來，績效考核納入了企業(yè)績效管理的范疇。

為什么很多公司的績效考核失敗了？我認為主要有以下幾個原因：

一、將績效考核當(dāng)成績效管理。

其實績效考核只是績效管理的一部分?？冃Ч芾淼母拍钍牵嚎冃Ч芾硎且粋€經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程。在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達成一致，經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標(biāo)得以達成，最終使員工達到績效目標(biāo)的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)員工的潛能。

試想，如果大方向都沒搞清楚，就推出所謂的“績效考核”，那和“南轅北轍”的笑話差不多了。

二、推行績效考核后，導(dǎo)致個人自掃門前雪，不管他人瓦上霜。

一個公司的業(yè)績增長、發(fā)展壯大，不是某一個部門或某一個人的功勞，而是全員協(xié)作的結(jié)果。如果公司領(lǐng)導(dǎo)在時機未成熟的情況下，貿(mào)然推出績效考核，很可能會導(dǎo)致員工只為自己的利益著想，不愿配合其他員工的工作，時間長了，公司內(nèi)甚至?xí)霈F(xiàn)人際關(guān)系惡化、互相拆臺的糟糕局面。

團結(jié)就是力量，這是亙古不變的真理。不能想象，一個內(nèi)部不團結(jié)的公司會取得成功。

三、員工抵觸考核，認為考核就是扣工資，推行阻力大。

有的公司把績效考核的指標(biāo)定得太高，讓員工認為績效考核就是要扣我們的工資，產(chǎn)生了強烈的抵觸情緒，還可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的離職。

作為領(lǐng)導(dǎo)，在推出績效考核前，要對每個部門、每個員工的職責(zé)和工作量做到心中有數(shù)，制定切實可行的指標(biāo)，這樣才能達到激發(fā)員工潛能的效果。

四、績效指標(biāo)的設(shè)定沒有及時有效的方法，不能做到公司與員工共贏。

有的公司在績效指標(biāo)的設(shè)定上僵化并只有獎懲一種手段，且一成不變，無視外部市場的變化及公司內(nèi)部的變化，不能達到公司與員工共贏的目的。

公司不能與員工共贏，長此以往，結(jié)局就是雙輸。

五、推行績效考核后，業(yè)績卻沒有根本提升。

有的公司推行績效考核后，增加了績效工資，業(yè)績卻沒有根本提升。這樣的公司基本處于人治管理階段，人情化嚴(yán)重，公司內(nèi)部一團和氣，誰也不想得罪人，導(dǎo)致績效考核流于形式。

這樣的公司，需要的不是績效考核或績效管理，需要的是進行徹底的現(xiàn)代企業(yè)治理。

績效考核的失敗，主要責(zé)任在公司的管理者。