1投后管理究竟有多重要？  

據(jù)普華永道報告（2013年11月）將投后管理視作是 VC/PE 參與管理使企業(yè)實現(xiàn)增值的過程，揭示投后管理將成為基金的核心競爭力，逐漸顯現(xiàn)新的盈利模式。

投后管理的重要性體現(xiàn)在：

1把控風(fēng)險

投后部門所需要把控基金的經(jīng)營風(fēng)險，也涵蓋已投企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境和市場大趨勢不斷變化下，周遭各因素帶來的不確定性。目的是：盡可能降低企業(yè)的試錯成本，從而縮短完成初設(shè)目標(biāo)所需要的周期。

企業(yè)在 A 輪之前，尤其是在種子輪天使輪，財務(wù)體系和人員匹配甚至于商業(yè)模式，幾乎都不夠完善的，那么投后管理這里既是聽診號脈的醫(yī)生，又是服務(wù)入微的管家。從主觀和客觀大體兩個方面，從政策、市場、管理、資金鏈（財務(wù)）等多個維度降低企業(yè)潛在的風(fēng)險，從而實現(xiàn)投資的保值增值。

2增強企業(yè)軟實力

隨著資本市場大體量地增長，但優(yōu)質(zhì)的項目畢竟是少數(shù)。為了吸引到足夠多優(yōu)質(zhì)的項目，單純靠資金的支持已經(jīng)很難留住優(yōu)質(zhì)的企業(yè)方。據(jù) 2015年 和訊網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，約有66%的投資人更加看重投后管理帶來的績效改善，進(jìn)而通過企業(yè)的有機增長保值增值。

3反哺投前

a、檢驗投資邏輯：

這一點承載了投前投后互相輔佐的價值。在投前部門短期內(nèi)完成企業(yè)投資后，投后人員通過長期的跟進(jìn)回訪，甚至于糾錯打磨后，對當(dāng)初投資人員的投資邏輯進(jìn)行檢驗。

達(dá)到的效果是：投前人員一方面解決當(dāng)前企業(yè)存在的問題；另一方面在考察類似項目時規(guī)避這類風(fēng)險。

b、調(diào)整投資布局

多數(shù)投資機構(gòu)在設(shè)立基金時，都會設(shè)定好投資的領(lǐng)域和輪次范圍，但隨著市場紅利爆發(fā)，很容易引起某一領(lǐng)域的項目扎堆。這時，投后部門就要嚴(yán)格把控每個領(lǐng)域的占比和項目質(zhì)量。

但在不考慮基金量級的情況下，單純從投后管理的角度來看，避免同質(zhì)化，盡可能地多樣化產(chǎn)品，多元化領(lǐng)域。

· 一來降低一籃子風(fēng)險；

· 二來從全局提高基金的覆蓋面和成長空間；

· 三來可以在同一領(lǐng)域同一產(chǎn)品下，投后人員可對接更多的資源，更快更好地孵化項目。

2投后管理應(yīng)該怎么做？

1A輪之前

a、攢團(tuán)隊，搭班子，合理化股權(quán)架構(gòu)

對于早期項目，人的因素起著至關(guān)重要的作用。為了更快地孵化出優(yōu)質(zhì)項目，就需要多費功夫協(xié)助企業(yè)把團(tuán)隊碼齊了，并且股權(quán)方面予以建議。

有的投資機構(gòu)為此甚至設(shè)立專門的人員招聘部門，長期為所投企業(yè)物色合適的人選。

b、商業(yè)模式梳理

不同領(lǐng)域的商業(yè)模式梳理不盡相同。資方在這一階段上協(xié)助企業(yè)方多探討更合理更有想象空間的商業(yè)模式，減少企業(yè)的試錯成本，避免為走彎路交學(xué)費的情況發(fā)生。

c、融資對接

對于自身還沒有良好造血能力的企業(yè)，是為了保證企業(yè)資金鏈穩(wěn)定，能夠持續(xù)發(fā)展的必要支撐。早期項目一來缺乏合理的財務(wù)分配，二來沒有很好的變現(xiàn)渠道，因此資金鏈的斷裂是極有可能直接毀掉一個項目。

對于能夠造血的企業(yè)來說，前期的資本介入仍然有利，是為了縮短產(chǎn)品的周期，催熟產(chǎn)品，更快地面向市場。

另外，企業(yè)估值需要具有市場合理性，才能在企業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)同質(zhì)化的情況下，更好更快地對接到合適的投資機構(gòu)。那么，投后部門一方面幫助企業(yè)梳理融資規(guī)劃，另一方面協(xié)助企業(yè)確定投后估值和節(jié)奏。

2A+輪到 C 輪

a、盈利模式-變現(xiàn)渠道

在這個階段，資方投后部門一方面協(xié)助企業(yè)完善商業(yè)模式，但更多值得深究的是變現(xiàn)渠道的打通，即盈利模式的梳理和開發(fā)，大幅度提高造血功能。

b、戰(zhàn)略融資

對于這個階段上的企業(yè)，融資不單是找資金，更是通過加深入地了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，并對當(dāng)前符合企業(yè)文化屬性的資方進(jìn)行梳理，以搜尋符合企業(yè)文化，契合企業(yè)未來戰(zhàn)略的投資機構(gòu)，來實現(xiàn)資金+資源的補充。

3D輪到 Pre-IPO

a、戰(zhàn)略布局

此時的企業(yè)往往具備較成熟的商業(yè)模式和很好地盈利增長點。因此投后部門需要協(xié)助項目方進(jìn)行有效的戰(zhàn)略布局，例如業(yè)務(wù)并購，佐以補充，完善產(chǎn)業(yè)鏈，為上市做準(zhǔn)備。

b、戰(zhàn)略融資或并購

吸納中小型企業(yè)，并購補充企業(yè)短板成為這個階段上的企業(yè)發(fā)展的重點。必要的戰(zhàn)略融資與并購會成為這輪跟進(jìn)的投資機構(gòu)應(yīng)該實時關(guān)注的重點。從當(dāng)前的投后管理工作來看，這一階段上的投后角色開始減弱，更多的是定期跟進(jìn)，資源補充對接。至于到戰(zhàn)略層面，例如融資或并購，投后管理工作的深度還需要加強。

當(dāng)然，被并購也是實現(xiàn)資本退出的路徑之一。一般企業(yè)在 B 輪左右就大致敲定被并購的意愿和可行性。

4IPO及以后

IPO 及以后的投后管理工作相比較于前期而言，價值增加點就少了很多，但并不是代表不需要。定期的財務(wù)回訪，及必要事件的披露和跟進(jìn)，確保企業(yè)在上市后能夠有效地增長和擴張，從而確保投資機構(gòu)的利益。在這個階段上，投后部門更多地?fù)?dān)任起醫(yī)生的職能，定期的體驗把脈確保企業(yè)一直在健康地發(fā)展。

3早期VC如何展開投后管理？

投資是短周期行為，投后管理是長周期行為。隨著專業(yè)度的提高，投后管理團(tuán)隊在對企業(yè)的認(rèn)知度上甚至可能會高于投資決策人。

1項目運營

a、基礎(chǔ)運營

搭建已投項目庫?？梢苑謩e從基本信息（工商變更等常規(guī)資料匯總）、財務(wù)狀況、業(yè)務(wù)狀況、融資需求及進(jìn)展、當(dāng)前問題及策略等幾個維度來定期回訪企業(yè)，一般以月或者季度為單位走訪企業(yè)，匯總資料，并且上報給管理層或者投資管理部門。

b、定期診斷

針對于走訪過程中企業(yè)提及的或者在交涉過程中發(fā)現(xiàn)的問題，運營人員需出具具體的診斷報告及相應(yīng)解決方案，和企業(yè)負(fù)責(zé)人一同解決當(dāng)前的問題或者給予所需的幫助。

c、負(fù)責(zé)人制

遇到少數(shù)企業(yè)拿了投資款后，不配合或者難配合的狀況這種情況，在不影響企業(yè)正常業(yè)務(wù)的前提下，投后團(tuán)隊不要再靠單薄的力量啃硬骨頭，必要時需要發(fā)揮團(tuán)隊整體的價值，聯(lián)合投前負(fù)責(zé)人一同盡力解決。

2分層管理

基于基礎(chǔ)運營工作所提供的數(shù)據(jù)，VC 可以依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)運營狀況、企業(yè)狀況、投融資需求及進(jìn)展、團(tuán)隊狀況等維度的數(shù)據(jù)，將企業(yè)分為 A+、A、B、C、D 五個等級，并通過每次企業(yè)回訪實時更新，動態(tài)滾動發(fā)展。

■A+ 層級中的企業(yè)：其商業(yè)模式已經(jīng)較為成熟，團(tuán)隊較為完善，且具有優(yōu)質(zhì)的造血能力，可以自行有效地規(guī)劃未來路徑。投后人員往往僅需要定期的基礎(chǔ)回訪，并盡可能地針對企業(yè)的需求提供資源幫助。

■A 和 B 層級中的企業(yè)：應(yīng)該是早期 VC 機構(gòu)的重點資源資本對接的對象。在這個層級中，企業(yè)的商業(yè)模式基本完善，但還需要進(jìn)一步打磨，以有效地解決市場中可能存在的痛點問題，團(tuán)隊比較完善。運營邏輯和融資規(guī)劃都需要密切與企業(yè)負(fù)責(zé)人探討。無論是資本運作，還是資源扶持，投后人員都需要、甚至比企業(yè)負(fù)責(zé)人更了解商業(yè)痛點和需求點，從而未雨綢繆予以幫助對接。

■C 層級的企業(yè)：一般在天使輪 / 種子輪左右，企業(yè)的商業(yè)模式還比較欠缺，往往盈利變現(xiàn)等渠道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)也不夠完善。對于這個階段上的企業(yè)，投后管理人員需要做的工作，比如引薦優(yōu)秀人員、與企業(yè)負(fù)責(zé)人探討商業(yè)模式等，需要及時進(jìn)行資本對接，防止資金鏈斷裂。

■D 層級的企業(yè)：盡快并購或者選擇退出，不需要投入太多精力。

3資源資本對接

a、資源對接

內(nèi)部資源對接：

早期 VC 一般在成立之初就確定了投資領(lǐng)域。那么，同一領(lǐng)域間的互相促進(jìn)和不同領(lǐng)域的火花碰撞都可能會給企業(yè)帶來超出預(yù)期的驚喜。

外部資源對接：

在外部資源對接上，就沒有過多的限制，因此，還是得基于 VC 機構(gòu)投資的主要領(lǐng)域不同而 “定制化” 搜羅外部資源。

b、資本對接

早期 VC 的投后人員，更多地兼任起半個 FA 的角色。投后團(tuán)隊一方面需要了解項目方的商業(yè)模式、當(dāng)前發(fā)展以及融資規(guī)劃，另一方面需要盡可能地清晰認(rèn)知投資機構(gòu)的投資方向、投資邏輯和輪次以及當(dāng)年的規(guī)劃等.

4人才舉薦、法律等顧問服務(wù)

而對于 VC 機構(gòu)而言，投資早期項目其實是更看重人、亦或者是團(tuán)隊的價值，那么隨著后期項目的累計，在促進(jìn)企業(yè)間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的同時，也很大可能地提供這類幫助。

關(guān)于法律、稅務(wù)等方面的后勤工作，建議結(jié)合 VC 機構(gòu)自身實力，可以選擇外包和直接雇傭等方式。一來降低資方自身的法律風(fēng)險和財務(wù)成本，另一方面也減少企業(yè)不必要的稅務(wù)成本和時間花費。

5價值輸出

這里所說的價值輸出，主要是指從商業(yè)模式以及投資邏輯兩個方面對被重點投資的企業(yè)給予分析反饋，亮點精華沉淀總結(jié)，糟粕錯誤反饋總結(jié)，給予投資負(fù)責(zé)人一定程度的價值補給。

具體形式包括：

·     結(jié)合具體投資案例針對某一領(lǐng)域的分析研究

·     失敗案例的總結(jié)匯報

·     投資退出的建議研究等

同方面的研究，匯總成干貨報告，一方面對投資邏輯予以檢驗，另一方面在 VC 機構(gòu)內(nèi)部實現(xiàn)價值共享，反哺投前。

4投后管理的窘境

現(xiàn)在的基金，基本都是“募投管退”模式。這個模式，對如何做投后管理的挑戰(zhàn)很大，因為：

1、募投管退模式，選項目的團(tuán)隊和投后管理的團(tuán)隊，往往得分設(shè)，但分設(shè)帶來的問題是什么？銜接不夠，難于達(dá)成共識；

2、投后管理團(tuán)隊如何實施績效管理？確實是管理難題，因而，往往士氣不高；

3、項目投多后，投后管理團(tuán)隊需要不少人，而且，做得好投后管理的人，要求不低（準(zhǔn)確地說，要求很高，否則，他做不了幫助被投企業(yè)的事），哪來這么多高手？成本承擔(dān)得起嗎？內(nèi)部不同業(yè)務(wù)之間，會不會失衡？還有，募投管退模式容許有一定的失敗率，又會不會導(dǎo)致投后管理發(fā)力不夠？……

結(jié)果，往往是“認(rèn)識到投后管理很重要，但落實不到位”。我們清融信采取“選募投管退”模式，項目基金制，為確保項目成功，除現(xiàn)有投行采取的投后管理方式外，我們還為我們投的：

（1）天使、A輪的項目配置“創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)＋金融力建設(shè)”顧問團(tuán)，一般為3人；

（2）B輪及以后的項目配置“戰(zhàn)略規(guī)劃+金融力建設(shè)”顧問團(tuán)，一般為5人。

顧問主要是我們基金的投資人。成為顧問，必須同時滿足四個條件：北大清華校友；能夠滿足被投企業(yè)當(dāng)前及未來三年發(fā)展需要；通過清融信基金參投了被投企業(yè)的投資人；認(rèn)可幫忙不添亂等行為準(zhǔn)則。

■來源：新絲路金融