Cynefin Framework

Cynefin框架是由威爾士學者Dave Snowden提出，它以人、體驗、情境之間的關系為基礎，描述了五種不同的情境類型以及相應的解決方案（如圖所示）。Cynefin 是威爾士語，讀作[k?nεv?n]，它字面上的意思是“棲息地”，但它真正的含義是一個孕育你的環(huán)境（例如：文化，宗教，地理位置，種族等等）。

Cynefin框架幫助管理者了解組織所處的情境，注意危險訊號，避免執(zhí)著于以往偏好的管理模式而犯下錯誤。同時強調(diào)在現(xiàn)實中，一個組織內(nèi)部往往多類情境并存，管理者需要將其進行拆分，根據(jù)每個情境的特點采用適當?shù)臎Q策方式。這五類情境分別為：

1. 簡單（Simple）。因果關系清晰可見，模式重復并保持穩(wěn)定。管理者可以對事實進行評估和分類，執(zhí)行已經(jīng)過驗證的最佳實踐。但要對情況變化保持警惕，避免受限于固有的觀念和想法。

2. 繁雜（Complicated）。因果關系明確，但并非人人都可以看到，需要專家對事實進行調(diào)查、分析，研究。正確答案可能不只一個，選擇較好的做法即可。管理者要摒棄找到“最佳方案”的思維模式，避免陷入“分析癱瘓”。

3. 復雜（Complex）。絕大多數(shù)創(chuàng)新組織都處于此種情境。其特征為因果關系只能被回溯，不能提前預知。人們無法找到正確答案，但可以發(fā)現(xiàn)啟示性的模式，解決方案將以浮現(xiàn)的方式產(chǎn)生。管理者需要創(chuàng)造一個有利于探索的環(huán)境，鼓勵創(chuàng)意和創(chuàng)新，快速進行試驗，重視迭代、反饋與響應，讓一些模式自然浮現(xiàn)。然后從中選擇。在這種情境中，如果管理者強制性地推進行動計劃，很容易陷入失敗。

4. 混沌（Chaotic）。無法在系統(tǒng)級別確定因果關系，沒有可管理的模式出現(xiàn)。管理者需要立刻采取行動重建秩序，將混沌轉(zhuǎn)變?yōu)閺碗s或者簡單。可以設立一些類似平行小組的機制，在處理危機的同時，抓住機會進行創(chuàng)新。在擺脫混沌情境之后，要停止指揮控制的管理方式，避免出現(xiàn)“崇拜領導”的現(xiàn)象。

5. 失序（Disorder）。同時有多種觀點爭奪主導地位，組織內(nèi)部充斥雜音。此時，管理者需要將整個情境拆分歸類，然后采取與各子情境相適應的決策方式，同步處理。

隨著外部環(huán)境不確定性增強，業(yè)務復雜性增加，昔日成功的領導方法在新情境下屢屢遭遇失敗。Cynefin框架能夠幫助管理者理解其所處情境的特點，靈活調(diào)整自己的領導方式，學習接受事物的復雜性，擁抱變化。

   確定性管理

   確定性管理的誤用

中國過去三十年的經(jīng)濟大發(fā)展造就了一大批非常成功的企業(yè)，但是，需要清醒的認識到，由于整個市場處于賣方市場，這些企業(yè)的成功管理經(jīng)驗大部分來源于生產(chǎn)、銷售等繁雜領域。在這些領域中，因果關系明確，又有西方成熟市場的經(jīng)驗可以借鑒，有專家可以依賴。

然而，時至今日，市場已轉(zhuǎn)入買方市場，消費者有了充分的選擇權(quán)，企業(yè)需要還是在多方面新型創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新，營銷創(chuàng)新。這時，企業(yè)逐漸開始進入復雜領域。這是企業(yè)面臨的最大風險就是將之前的確定性管理思想誤用到復雜領域。

那么什么是確定性管理思想呢？這里讓我們做一個類比，在牛頓發(fā)現(xiàn)了三大定律之后，數(shù)學家拉普拉斯描繪了“鐘表宇宙”的圖景，他在1814年斷言， 根據(jù)牛頓定律，只要知道宇宙中所有粒子的當前位置和速度，原則上就有可能預測任何時刻的情況。

確定性管理思想也有類似的期望，管理者可以了解系統(tǒng)運作的規(guī)律，并了解所有因變量變化的概率分布，通過鐘表式的精確管理，可以獲得確定性的結(jié)果。6 sigma，PMP，CMMI等管理實踐都是此類確定性管理思想的具體實例。不可否認，確定性管理思想在顯然和繁雜領域，在體力勞動者管理時代，都發(fā)揮了巨大的作用，但是進入創(chuàng)新領域后，其副作用就變得非常明顯了。下面我們來看六個具體的例子：

   確定性商業(yè)里程碑

在我的咨詢過程中，見到了許多創(chuàng)新項目，存在這樣一種確定性管理實例，可以被稱為“鐘表式創(chuàng)新”：

• 高層領導給出一個創(chuàng)意，覺得基于企業(yè)現(xiàn)有資源和品牌影響力一定可以取得巨大成功。

• 領導讓團隊給出一個以業(yè)務大獲成功給前提的指標路線圖，并由此確定團隊季度KPI目標。

• 創(chuàng)新團隊被動接受目標后，由于季度KPI的壓力，無暇進行業(yè)務模式探索，趕快找一個糙快猛的方式?jīng)_指標。

• 猛打猛沖了幾個季度之后，增長乏力，創(chuàng)新項目黯然收場。

這種場景就好像一個習慣了在地中海航行的艦隊，被派去探索沒有海圖的美洲大陸，這是精確到天的確定性的航海計劃和里程碑會害死這只艦隊。在歷史上，這種例子并不少見，像南北朝時的宋文帝劉義隆的元嘉北伐。劉義隆應該是個不錯的管理專家，他繼續(xù)實行父親劉裕的治國方略，在東晉義熙土斷的基礎上清理戶籍，下令免除百姓欠政府的“通租宿債”，又實行勸學、興農(nóng)、招賢等一系列措施，使百姓得以休養(yǎng)生息，社會生產(chǎn)有所發(fā)展，經(jīng)濟文化日趨繁榮，史稱元嘉之治。但是，不幸的是他將他的確定性管理思維應用到了戰(zhàn)場上，“遙制兵略，至于攻日戰(zhàn)時，莫不仰聽成旨”，可以說是以嚴格執(zhí)行戰(zhàn)役計劃的方式去打仗，結(jié)果“元嘉草草，贏得倉皇北顧”。

不是說制定商業(yè)計劃就是確定性管理，但是如果制定了商業(yè)計劃，不能靈活調(diào)整，必須按圖索驥，那就是確定性管理了。進入未知領域，要有敬畏之心。Planning is everything，Plan is nothing。

   確定性估算承諾

在我的咨詢過程中，另一個常見的確定性管理實例是試圖通過規(guī)模估算以及承諾機制來建立組織間協(xié)同機制，例如利用產(chǎn)品經(jīng)理希望研發(fā)承諾每個需求的上線時間。這其實也是“鐘表宇宙”思想的延伸，可以算是“鐘表研發(fā)”吧。請注意，這里的問題出在每個需求都要估算和承諾上面。對于幾個重點項目進行估算和承諾，只要允許項目范圍進行變更就不是確定性管理。但是如果對重點項目進行估算，但不允許范圍變更，或者試圖對每個需求都進行估算與承諾的話，這就是確定性管理。

為了理解確定性估算和承諾的害處，讓我們先了解一下軟件研發(fā)交付的特點。其實大多數(shù)研發(fā)組織的交付時間呈現(xiàn)韋伯分布，如下圖所示。

在這種情況下，如果產(chǎn)品經(jīng)理請研發(fā)承諾一個特性的上線時間，那么研發(fā)的初始反映是給出150天承諾，即便有85%的可能性可以在60天內(nèi)交付。于是“合同游戲”開始了：

產(chǎn)品經(jīng)理：“150天太離譜了吧，這個特性哪有那么復雜？”

研發(fā)經(jīng)理：“你不編程序，你不懂，這個功能很復雜的，要給很多處程序的”

。。。    

產(chǎn)品經(jīng)理：“我之前也做過研發(fā)的，別唬我”

研發(fā)經(jīng)理：“你那時候技術簡單，現(xiàn)在技術好復雜的”

。。。

產(chǎn)品經(jīng)理：“領導要的急呀，再想想辦法吧”

研發(fā)經(jīng)理：“要不100天？”

產(chǎn)品經(jīng)理：“那就100天吧，不要延期哦，盡快開始哦”

。。。

新開發(fā)同學：“經(jīng)理，這個功能應該45天搞定了吧，用不了100天吧”

研發(fā)經(jīng)理：“哎，我們這邊環(huán)境復雜，你還不懂，慢慢你就明白了”

在付出了“合同游戲”的扯皮成本之后，這種確定性估算承諾制度的惡果才剛剛開了個頭。既然承諾了100天完成，就沒有60天交貨的道理了。那就先派一個新同學投入這個項目，其他同學可以投入其他項目。這樣的做法無形中擴大了團隊的并行工作數(shù)量，減慢了反饋速度，最終造成項目成本攀升。而某些不幸時間可能導致這個項目在80天出現(xiàn)了風險，最終120天才能交付，被業(yè)務投訴，這樣研發(fā)團隊吸收的教訓會是未來進行更保守的預估和承諾。

從某種程度來說，這個確定性估算和承諾問題和項目管理思想（PMP）被濫用有很大關系。項目是指為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的臨時性努力，臨時性是指項目有確定的開始日期和結(jié)束日期。目前的大多數(shù)企業(yè)是在做產(chǎn)品開發(fā)，但是其中的產(chǎn)品特性卻被當成一個個項目來管理，被要求需求一出來就要明確啟動時間和結(jié)束時間，這種確定性管理方式的誤用是需要創(chuàng)新型企業(yè)陷入混亂的根源之一。在《精益企業(yè)》一書中作者也表達了相似觀點，“傳統(tǒng)的IT項目管理模式不適合快速的創(chuàng)新周期。然而這些傳統(tǒng)模式卻深深地根植在管理的方方面面，從運營、客戶服務到預算、治理和企業(yè) 戰(zhàn)略，無不如此。在最近十年里，支撐在大型組織中采用以產(chǎn)品為中心的管理范式的 各種元素悉數(shù)出現(xiàn)，但它們并沒有以一種系統(tǒng)化的方式貫通和展現(xiàn)出來?！?。

   確定性資源分配

這種任務可以精確估算的“鐘表研發(fā)”式思想導致的下一個行動，就是試圖對人力資源進行確定性的管理。這其實是一種農(nóng)耕思維的延伸，保證每塊地上都種上盡可能多的莊稼，卻能確保最好的收成。現(xiàn)在管理者把團隊日程表的一個個空格當成一塊塊田地，管理者的職責變成要保證每個空格都要填滿。在DonReinertsen的《ThePrinciples of ProductDevelopment Flow》一書中指出，根據(jù)參與他培訓的管理者的反饋，平均人員利用率是98.5%。

但是，根據(jù)排隊理論，高資源利用率就會意味著更長的等待隊列，更慢的響應速度。這在移動互聯(lián)網(wǎng)時代是不可接受的，因為速度決定成敗。這時中層管理的局部優(yōu)化行為“填滿日歷”和企業(yè)的整體目標“快速響應”就不匹配了。

而高資源利用率也會直接傷害創(chuàng)新能力。在心流之父、心理學大師MihalyCsikszentmihalyi的《創(chuàng)造力：心流和創(chuàng)新心理學》一書中，他把創(chuàng)意分成準備、醞釀、洞悉、評價、精心制作五個階段。醞釀階段很神秘，它常被視作整個過程中最具創(chuàng)造力的部分。而余閑對于醞釀階段極為重要，因為雖然人處于余閑狀態(tài)，但是大腦在潛意識中還在進行信息處理。但因為在潛意識中，理性不再發(fā)揮作用。擺脫了理性 的控制后， 想法之間會互相結(jié)合，在各個方向上彼此追逐。這種自由會使最初被理性 思維抗拒的新穎觀點的連接有機會得以建立。

   確定性質(zhì)量管理

許多確定性質(zhì)量管理的思想都來自于PhilipCrosby的《質(zhì)量免費》系列。一些我們耳熟能詳?shù)脑~匯如質(zhì)量免費、零缺陷、一次把事情做對。這些思想和口號在顯然和繁雜領域都能取得不錯的效果，如生產(chǎn)和建筑領域，這也是這些理論可以風行世界的原因。但是把這些理論生搬硬套到復雜和繁雜領域，如軟件研發(fā)和創(chuàng)新，那么就會貽害無窮了。

例如，在很多軟件企業(yè)我們都會看到這樣一個惡性循環(huán)：生產(chǎn)環(huán)境出現(xiàn)問題，先救火解決問題，召開問題回顧會議，定義整改措施-在流程中增加更多的復審、檢查和測試，流程更長、速度更慢，更多緊急需求，新的生產(chǎn)問題出現(xiàn)。

上述惡性循環(huán)的根本原因在于確定性質(zhì)量管理思想：應該可以通過前期質(zhì)量活動來講所有缺陷問題消除，保證零缺陷的生產(chǎn)環(huán)境。可悲的是，這一目標在復雜和混沌的研發(fā)創(chuàng)新領域?qū)嶋H上是無法達成的，于是確定性質(zhì)量管理和以上確定性管理手段一起把創(chuàng)新團隊趕上了一條進度和質(zhì)量雙輸?shù)乃劳鲂熊姟?/span>

   確定性財務管理

所有確定性管理手段中，讓我最愛又最恨的就是確定性財務管理。讓我愛的是，每到年底，都會有客戶找上門來說，“簽個合同吧”，預算花不完了，培訓明年再上。讓我恨的是，見到一個客戶對培訓很感興趣，但是最后說，今年沒做預算，明年再說吧。

從財務角度，我注意到企業(yè)程度有三種不同的確定性程度：年中不允許變更預算，有變化明年再說；年中可以調(diào)整預算，用于不同事項；甚至允許部門間調(diào)劑預算。但是，許多企業(yè)還是秉承著“”今年預算必須今年畫完，否則，明年預算減少”的確定性財務管理原則。

從上面分析可看到，確定性管理滲透到了企業(yè)運作的方方面面，對創(chuàng)新性企業(yè)的負面影響深遠?？偨Y(jié)一下，確定性管理的本質(zhì)特征是計劃階段事無巨細，執(zhí)行階段按圖索驥。所以，計劃不是最大的問題，僵化執(zhí)行才是最大的問題。如果追根溯源，其根因來自對執(zhí)行團隊的不信任，希望用確定性的承諾來代替授權(quán)。

但是，這里需要注意的事，即便是一個創(chuàng)新性企業(yè)，它的內(nèi)部也是確定性領域（顯然和繁雜）和不確定性領域（復雜和混沌）共存的，因此，確定性管理手段不應該被完全拋棄，只是不要誤用到不確定領域即可。例如，華為的輪值CEO郭平先生就指出，華為對未來的不確定性，以目標牽引，有多種解決方案，不僅允許犯錯，而且允許多路徑、多層次、多梯隊去闡釋。但另一方面，華為對確定性產(chǎn)品的開發(fā)，要講求效率，不允許犯低級錯誤，更不允許把自己的開發(fā)效率低下，說成是公司的問題。

   不確定性管理

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高度重視不確定性管理的重要性。首先澄清一下什么叫不確定性管理：

不確定性管理就是在不確定的外部環(huán)境中，通過特定手段來追求符合企業(yè)生存要求的確定性，并利用不確定性來獲利。

最近網(wǎng)絡上有一篇文章，題目就是“馬云做成阿里全憑一句話：不確定的世界做確定的阿里”，就是這個意思。下面討論一下，要做到不確定性管理，管理者需要遵循的基本原則。

   正視不確定性，擁抱不確定性

首先，領導者需要意識到不確定性是世界的本質(zhì)，正如阿里巴巴CEO彭蕾在演講中坦誠要“對公司未來的不確定性要保持敬畏 “。在物理學中有一個著名的實驗“單縫衍射”實驗，這個實驗說明了一個量子物理學上的重要原理：海森堡不確定性原理，又譯測不準原理。粒子的位置與動量不可同時被確定，位置的不確定性越小，則動量的不確定性越大，反之亦然。同時，領導者應該意識到不確定性意味著商機，要學會擁抱不確定性。

   不確定性中存在確定性

雖然世界的本質(zhì)是不確定的，但是在這種不確定當中，存在一些統(tǒng)計上的確定性。例如，量子系統(tǒng)的物理行為可以用波函數(shù)來描述，波函數(shù)的絕對值平方是量子系統(tǒng)的概率分布。因此，不確定性管理也是要追求確定性的，但是不應該使用第二節(jié)中那些掩耳盜鈴不承認不確定性存在的確定性管理手段，而應該使用一些基于統(tǒng)計思維的不確定性管理手段。

例如，對于確定性估算和承諾的確定性管理行為，就可以用“基于歷史數(shù)據(jù)的服務水平協(xié)議”來替代。例如，根據(jù)2.3的韋伯分布圖，上游系統(tǒng)可以提前60天提供一個普通需求，這個團隊有85%的概率按時完成，如果希望這個需求有98%的概率按時完成，則需要提前150天提出需求。

看到這里，許多同學會提出，這里需求大小不一樣呀。其實大量的研究顯示，由于創(chuàng)新研發(fā)過程的低流動效率，交付前置時間（Lead Time）和需求規(guī)模之間的關聯(lián)性很低，反而與交付系統(tǒng)特征、需求服務等級等因素更為相關，這是近幾年國外興起拋棄估算運動（No Estimate）的根本原因。

   不確定性不能被徹底消除，但可以在不同要素間遷移

如海森堡不確定性原理表述的，位置不確定性和動量不確定性會此消彼長，相互轉(zhuǎn)化，但是無法同時減少兩者的不確定性。這代表了一個環(huán)境中大多數(shù)不確定性因素之間的關系，互相可以轉(zhuǎn)化，但是無法同時根除。

例如，在項目管理中，有些項目是進度不確定性成本最高，延期公司就會損失慘重，這時可以利用提高項目范圍不確定性來降低進度不確定性。另一種場景，對于電信設備公司、醫(yī)療儀器公司這種質(zhì)量成本非常高的企業(yè)，如果產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)不確定性，那么可以通過延長項目進度的方式，降低質(zhì)量不確定性。但是，希望同時鎖死范圍、質(zhì)量、進度、成本不確定性，而依靠前期仔細計劃估算，后期精確執(zhí)行的確定性項目管理方式在復雜研發(fā)創(chuàng)新項目中，這種想法是必敗無疑的。

   降低不確定性發(fā)生成本

確定性管理是以正態(tài)分布（a）為基礎，不確定性管理是以冪律分布（b）為基礎的。

確定性管理努力減少正態(tài)分布的Sigma，讓各種因素變得更確定。以質(zhì)量為例，確定性質(zhì)量管理試圖降低缺陷發(fā)生的概率，盡量讓生產(chǎn)環(huán)境變成一個無菌環(huán)境。而不確定性質(zhì)量管理還會增加一些手段，來降低不確定性因素發(fā)生時的成本。最近業(yè)界流行的一個質(zhì)量管理手段“QA in Production”就是一個不確定性質(zhì)量管理手段，包括之前互聯(lián)網(wǎng)公司廣泛采用的, 灰度測試，ChaosMonkey，全鏈路壓測，異地多活，這些都是不確定性質(zhì)量管理手段，其目標不是讓生產(chǎn)環(huán)境無菌，因為這是一個脆弱的解決方案，其目標是讓生產(chǎn)環(huán)境能夠承受一些不確定性因素，從而變得健壯。

一個不確定性管理時代已經(jīng)到來，企業(yè)領導者必須具備適應性思維，同時掌握確定性管理手段和不確定性管理手段，在不同的情景去使用不同的管理手段。只有這樣，再能在這個快速變化的大創(chuàng)新時代立于不敗之地！