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我們講到員工激勵(lì)，不僅僅是那些琳瑯滿目的技巧，比如崗位價(jià)值評估、薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計(jì)，真正讓人感覺到積極振奮的是一個(gè)公司的氛圍。當(dāng)一個(gè)公司的氛圍是積極向上、相互促進(jìn)的，哪怕工資有點(diǎn)缺陷也是沒關(guān)系的。比如說GE，它的薪資待遇在它所處的行業(yè)（醫(yī)療、環(huán)保、照明……）并不算很高，但是GE員工的效率是有目共睹的。

何為“組織氛圍”？

組織氛圍在企業(yè)中往往是被忽視的。因?yàn)榻M織氛圍很難再短期內(nèi)見效益，它不像招聘、培訓(xùn)那樣容易量化，所以很多企業(yè)人力資源部便把組織氛圍建設(shè)這一重中之重的工作拋到了九霄云外。其實(shí)一個(gè)企業(yè)的組織文化建設(shè)是有其抓手的。下圖是麥肯錫組織氛圍調(diào)查問卷，所有的企業(yè)都可以通過回答問卷上這90道題目，并將結(jié)果與數(shù)據(jù)庫進(jìn)行對照，從而得出對企業(yè)組織氛圍、工作環(huán)境的診斷，員工敬業(yè)度、滿意度、幸福感如何。

我們很難給組織氛圍下一個(gè)準(zhǔn)確的定義，組織氛圍是一種氣氛和對這種氣氛的認(rèn)知，組織氛圍是帶有時(shí)空特性的，是動(dòng)態(tài)的：去年與今年、總部與分公司、分公司之間可能組織氛圍都會(huì)有不同。但不管如何不同，他們的價(jià)值觀、愿景、使命應(yīng)該是一樣的。所以說組織氛圍來自于企業(yè)文化，要弄清組織氛圍，首先要明白企業(yè)文化是怎么回事。

騰訊和阿里，企業(yè)文化有什么不同？比如說這兩家公司的員工對直屬領(lǐng)導(dǎo)的稱呼就不同，騰訊喊老大，阿里喊老板；還有就是起名，他們都會(huì)有個(gè)花名，騰訊用英文名，而阿里就起武俠名，比如馬云就叫風(fēng)清揚(yáng)。

組織科學(xué)：群體發(fā)展的規(guī)律

企業(yè)文化是為了消除布朗運(yùn)動(dòng)（懸浮在液體或氣體中的微粒所作的永不停息的無規(guī)則運(yùn)動(dòng)），我們學(xué)過群體發(fā)展的五個(gè)階段，一開始群體的每個(gè)個(gè)體也都是雜亂無章的，企業(yè)也一樣。

在一個(gè)組織中，能夠讓人自覺不自覺地采取某種行為，更多地是仰賴于氛圍，這就是文化，是軟的；這與制度不一樣，制度規(guī)定出來，文化是讓你不由地跟著照做的一種東西。

很多人認(rèn)為上了墻、喊出來的口號，就是企業(yè)文化了，其實(shí)不然。

企業(yè)運(yùn)用：實(shí)踐中需經(jīng)營的4層關(guān)系

最核心的一層，也就是公司里面不同部門、不同的分支機(jī)構(gòu)共同的東西：愿景、使命、價(jià)值觀。

愿景，就是我們公司想要成為什么？要成為“一個(gè)偉大的公司、全國互聯(lián)網(wǎng)排名前十的公司、只要是商人就用得到的公司”這就是阿里巴巴的愿景。

使命，就是什么讓我們公司與眾不同？阿里在它的前十年有一句口號深入人心“讓天下沒有難做的生意”，這不僅感動(dòng)了很多人，也確確實(shí)實(shí)讓無數(shù)的小老板實(shí)現(xiàn)了他們的夢，不用租店面就可以開店了。使命，更典型的、亦是我經(jīng)常引用的，是一家美國的造船公司，他們的使命是“造好船，如果可能賺點(diǎn)錢，如果必要賠點(diǎn)錢，總之我們要造好船”。我還經(jīng)常舉的一個(gè)例子就是亞太中慧，他們老板說“我做這個(gè)健康雞肉不是給有錢人吃的，是為了給老百姓、給學(xué)生吃健康的食品。所以我們的雞肉永遠(yuǎn)是質(zhì)量要比別人好，價(jià)格要比別人低”。

價(jià)值觀，就是我們公司該做什么，不該做什么？當(dāng)處于兩難境地的時(shí)候，做還是不做，價(jià)值觀就會(huì)起作用。比方說一個(gè)以誠信為價(jià)值觀的企業(yè)就不會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)做假賬的情況。很多的企業(yè)在愿景、使命、價(jià)值觀上是很草率，并沒有經(jīng)過仔細(xì)推敲，甚至有些企業(yè)，愿景、使命、價(jià)值觀張冠李戴的，這種當(dāng)然起不到什么作用。有些企業(yè)盡管愿景、使命、價(jià)值觀很明確清晰，但僅僅停留在口號上、貼在墻上、印在書上，這也沒有用處。企業(yè)文化核心層的實(shí)現(xiàn)是需要制度層、行為層、物質(zhì)層作為支撐的。

所謂制度層，就是制定的規(guī)章制度要與核心理念相匹配。

舉例子來說：

當(dāng)年在六和，有一個(gè)種雞養(yǎng)殖的技術(shù)員工，他發(fā)現(xiàn)種雞經(jīng)常得一種球蟲病，常規(guī)的做法是對腸道里面的寄生蟲卵進(jìn)行密切監(jiān)測，每單位密度達(dá)到2000時(shí)用藥以控制發(fā)病情況。這個(gè)員工很不解，2000這個(gè)數(shù)值是怎么來的，他詢問了他的上級、他的師傅和老員工，得到的回答是公司就是這么規(guī)定的，同行業(yè)都是這么干的。這些回答均不能讓他信服，所以他悄悄地?fù)艹鲆徊糠址N雞做實(shí)驗(yàn)，通過密切觀察究竟密度達(dá)到多少時(shí)，種雞才會(huì)發(fā)病。這個(gè)過程中導(dǎo)致許多種雞死亡，被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)后，認(rèn)為他是違反公司規(guī)章制度，對他很不待見。后來這個(gè)員工跳槽到了另一家農(nóng)牧企業(yè)和康源，新老板對他的實(shí)驗(yàn)很是支持，表示只要不造成公司重大損失就讓他放手去干。最后的結(jié)論是，只有密度達(dá)到20000時(shí)，雞才會(huì)發(fā)病，在這之前都是雞的免疫系統(tǒng)在于蟲病作斗爭。通過他的實(shí)驗(yàn)，種雞種鴨的球蟲病控制得到了大幅改善，他本人也成為新公司種雞事業(yè)部的總經(jīng)理。

農(nóng)牧企業(yè)的價(jià)值觀里都強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，六和、和康源都是。從上面這個(gè)事例，我們來分析一下。在六和，一個(gè)技術(shù)員工出于好意，想要探究真相、創(chuàng)新，結(jié)果受到的卻是冷遇、甚至制裁，六和所提的創(chuàng)新又有什么意義呢？而在和康源也提倡創(chuàng)新，只要是出于好意、不是胡來的，公司就加以鼓勵(lì)，這就是配套。

價(jià)值觀是總綱，各個(gè)制度是目，所謂綱舉目張。價(jià)值觀是核心、是原則，假使你的制度與價(jià)值觀不匹配時(shí)，應(yīng)該是讓制度配合原則，而不是反過來讓原則符合制度。

另外一個(gè)例子是3M公司。3M公司文化也鼓勵(lì)創(chuàng)新，并且在制度上做出明確的規(guī)定，為創(chuàng)新文化保駕護(hù)航：

第一，15%，鼓勵(lì)研究人員將15%的時(shí)間用在自主提出的研發(fā)計(jì)劃上。也就是類似于google的彈性工作制，4個(gè)小時(shí)以外可以從事你感興趣的任何事，Google的很多產(chǎn)品都是依賴員工的個(gè)人興趣開發(fā)出來的。

第二，25%，每個(gè)部門前五年推出的產(chǎn)品和服務(wù)的營收應(yīng)該占到部門年收入的25%以上。這強(qiáng)調(diào)的是研究的持續(xù)性，產(chǎn)品推出5年之后還能占到年收的25%以上。

第三，創(chuàng)世紀(jì)獎(jiǎng)金，針對一些要做原型的、基礎(chǔ)的、短時(shí)間內(nèi)不見效益的研究，給予單項(xiàng)獎(jiǎng)。

第四，科技共享獎(jiǎng)，只要你能把你的研究成果跟別的部門、別的團(tuán)隊(duì)共享，而不是畫地為牢，可以享受科技共享獎(jiǎng)。

企業(yè)文化不是設(shè)計(jì)出來的，不是喊出來的，不是培訓(xùn)出來，而是做出來的，所謂的村看村、戶看戶、群眾看干部，你領(lǐng)導(dǎo)怎么干，你的下屬自然會(huì)跟著怎么干。

言傳不如身教，企業(yè)文化是做出來的，并且通過某種行為、某種儀式、某種結(jié)果展現(xiàn)出來，這個(gè)載體很多，比如慶典、生日聚會(huì)、表彰、年會(huì)等等。

企業(yè)文化的第四個(gè)層面就是物質(zhì)層，它要有承載。獎(jiǎng)勵(lì)光精神獎(jiǎng)勵(lì)不夠，有沒有物質(zhì)的。獎(jiǎng)勵(lì)光口頭喊一喊不夠，有沒有通過企業(yè)內(nèi)部報(bào)紙、刊物記錄下來，有沒有獎(jiǎng)狀，有沒有頒獎(jiǎng)儀式？更多地載體體現(xiàn)在視覺識(shí)別上，廣告設(shè)計(jì)里成為VI。

所謂視覺識(shí)別系統(tǒng)CIS，VI是視覺識(shí)別，BI是行動(dòng)識(shí)別，MI是理念識(shí)別。

一個(gè)企業(yè)的組織文化從結(jié)構(gòu)上是有這么幾個(gè)不同層次的表現(xiàn)，互相表現(xiàn)，形成一個(gè)系統(tǒng)。但是怎么樣去落地、怎么樣去建設(shè)還是有很多的學(xué)問和規(guī)律的。很多企業(yè)就算理解到組織文化的四個(gè)層面，甚至成立企業(yè)文化部，企業(yè)文化還是做得不盡如人意。為什么？企業(yè)文化恰恰不是靠企業(yè)文化部能做出來的，它需要人力資源部在招育用留各個(gè)環(huán)節(jié)中去體現(xiàn)出來。

上周在農(nóng)大MBA上課，一個(gè)老板跟我反映，說我們企業(yè)處在初創(chuàng)期，我們都在抓業(yè)務(wù)，要努力活下去，我們沒有時(shí)間去做企業(yè)文化。這恰恰是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。企業(yè)文化不需要侵占你跑業(yè)務(wù)、謀生存的精力去專門建設(shè)。企業(yè)文化是在你跑業(yè)務(wù)、謀生存的各個(gè)細(xì)節(jié)中體現(xiàn)出來的。既不需要你花額外的精力，也不需要花額外的金錢，它恰恰是為了更好地為跑業(yè)務(wù)、謀生存提供支撐的。

重視：企業(yè)文化有它自己的規(guī)律

第一，企業(yè)文化不是你想建設(shè)就建設(shè)，不想建設(shè)就擱置的。比方說企業(yè)老板經(jīng)常草率地做決定，導(dǎo)致員工的逆反心理。這種隨意決策、缺乏溝通已經(jīng)是一種企業(yè)文化了。文化是一種作風(fēng)，它是一種習(xí)慣，不是說你規(guī)定了它是文化它才成為文化的。你不去主導(dǎo)它，它就按照自己的方式野蠻生長。

第二，企業(yè)文化的發(fā)展有他的階段規(guī)律。在企業(yè)初期，企業(yè)文化就是老板文化；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的程度，企業(yè)除了老板，有了總裁、副總裁、總監(jiān)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)文化表現(xiàn)為高管文化；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，除了清晰的高管層還有清晰的管理層，這個(gè)時(shí)候就表現(xiàn)為管理文化，比如說聯(lián)想的北京、上海、香港分公司就具有各自的企業(yè)文化，總部對各個(gè)分支機(jī)構(gòu)鞭長莫及。
而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更加穩(wěn)定的時(shí)候，像豐田、GE，就變成了員工文化，一個(gè)高管進(jìn)入這樣的公司，如果不被同化，簡直就是奇跡。

總而言之，企業(yè)文化的發(fā)展具有不同的階段，老板要主導(dǎo)企業(yè)文化只有在企業(yè)的初創(chuàng)階段。過了這個(gè)階段，老板說終于可以騰出手來專門建設(shè)企業(yè)文化就已經(jīng)晚了，想要建成老板心目中理想的文化幾乎不太可能。

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