文 / 木子斫

今天，木子斫就把最近關(guān)于中小民企如何進行管理規(guī)范的思考，歸納了八條路徑與大家交流。此文所指的中小企業(yè)，是指那些具備中型規(guī)?；蚪咏行鸵?guī)模的企業(yè)。

中小企業(yè)的規(guī)范，最先要做的是什么？本人認(rèn)為，最先要做的，就是把企業(yè)必要的制度建立起來。

在制度建設(shè)方面，中小民企有幾個突出問題：一是制度好看不中用；二是有制度不落實；三是制度散亂不成體系。

制度體系的完善，應(yīng)該包括三個方面：一是約束員工行為的基本制度；二是規(guī)范各項工作的專業(yè)制度；三是規(guī)范生產(chǎn)操作的崗位規(guī)范。

制度制定有三個原則：一要簡單不要繁瑣；二要有明確的處罰條款；三要明確制度的落實部門和責(zé)任人。

制度誰來制定？基本制度，應(yīng)該安排高層管理者來制定；專業(yè)制度，應(yīng)該由各主管職能部門來制定；崗位規(guī)范，應(yīng)該由車間來制定。

有了制度，關(guān)鍵在于不落實。如何落實？有三點：一是定期或不定期地進行檢查，強制落實；二是對制度主管部門進行落實情況的考核，督促落實；三是按照制度的處罰條款，堅決與獎懲掛鉤。

這個流程，不是生產(chǎn)上的工藝流程，是指內(nèi)部管理運行中的請示匯報類的審批流程。

流程當(dāng)然是越短越好，因為短流程可以提高效率。在這個問題上，不少中小企業(yè)，要么過于簡單，要么過于復(fù)雜，兩種情況都不可取。

對于“簡單”和“復(fù)雜”，存在的主要問題，是要么專業(yè)審核不到位，要么簽字人不對結(jié)果負(fù)責(zé)任，最后問題都集中到“一把手”那兒。

木子斫覺得，對于流程的設(shè)計問題，可以從管理中需要把握的兩個原則入手：是關(guān)注結(jié)果，還是關(guān)注過程。

如果重點關(guān)注結(jié)果，就少一些過程的控制和監(jiān)督。如果重點關(guān)注過程，可以少一些對結(jié)果的審計和核查，這樣都可有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。

定崗定編屬于企業(yè)的組織建設(shè)，也就是你的組織架構(gòu)如何設(shè)計。簡單來講，究竟設(shè)立幾個管理層級，職能部門應(yīng)該設(shè)置幾個，各個崗位定員是多少，職責(zé)范圍又是什么，等等。

定崗定編有四個原則：一是扁平化原則，盡可能減少管理層級；二是考慮管理幅度，合理設(shè)置職能部門；三是結(jié)合同行業(yè)先進水平進行定員；四是按效益平衡點倒推定員。

需要注意的，大多數(shù)基層管理者都希望定員越寬松越好，所以，在定員問題上不要只聽基層的意見，更要體現(xiàn)企業(yè)強制性原則。

鑒于市場的變幻無常，定崗定編都是階段性的，需要根據(jù)市場的變化，進行不定期的調(diào)整。

另外，扁平化的最好措施，就是不設(shè)副職。對本文所指的中小企業(yè)而言，可以不設(shè)副總，設(shè)立總監(jiān)，并讓總監(jiān)兼任部門負(fù)責(zé)人。企業(yè)中的好多扯皮，大多都是由企業(yè)的高層導(dǎo)致的。

對于這個問題，我們不要一提考核就覺得它是多么“高大上”，其實，考核無處不在，考核無時不有。譬如對員工遲到、早退、曠工的考核，任何企業(yè)都會有這樣的制度安排。

如何理解考核？又如何建立考核？對考核，應(yīng)該系統(tǒng)思考、整體設(shè)計，并根據(jù)企業(yè)實際，把握考核的重點。

考核首要的問題，是必須明白考核的目的是什么，這樣就可以準(zhǔn)確無誤地確定考核的對象，并由此制定具體的考核措施。

建立考核，要從三個方面進行安排：一是把行為考核建立起來；二是把績效考核建立起來；三是把專業(yè)考核建立起來。

行為考核解決的是“人”的問題，是對員工自身行為的約束和規(guī)范；績效考核解決的是“事”的問題，是對企業(yè)經(jīng)營狀況的整體評價；專業(yè)考核解決的是“能力”的問題，是對各個專業(yè)管理水平的評價。

需要注意幾個問題：一是員工行為考核，只對員工本人，和別人無關(guān)；二是績效考核，只對各級組織，不對員工個人；三是專業(yè)考核，具有垂直特點，只對各個專業(yè)管理系統(tǒng)進行評價。

對于考核周期的問題，這兒也做一明確：行為考核，要隨時進行；績效考核，當(dāng)月考核，當(dāng)月兌現(xiàn)；專業(yè)考核，月度考核太頻，季度一次為宜。

這里強調(diào)一點，就是績效考核的目的，不要過分夸大它的作用?？冃Э己说闹饕康?，就是如何把錢分好，分的相對合理、公正。

會議有兩種：一種是決策會，研究事情怎么干；一種是通報會，統(tǒng)一大家思想，指明前進方向。木子斫重點談?wù)剾Q策會的問題，因為很多中小企業(yè)的決策會都流于形式。

很多企業(yè)不會開會，表現(xiàn)在四個方面：一是會前不確定議題，二是會上一言堂，三是會議無決議，四是會后不落實。

如果會議不確定議題，且不在會前進行通知，與會人員怎么做準(zhǔn)備？又怎么在會上發(fā)言？會上不讓別人提意見，對議題也不能展開討論，這樣的會議就沒有了意義。會議無決議，也就是對會議的議題，沒有明確安排落實部門和責(zé)任人。對會議決定的事項，會后不落實，或者沒有明確的完成時限。

如何學(xué)會開會呢？那就是把上面的四個問題，一一進行規(guī)范即可。另外，要建立各個層級的例會制度，盡可能減少臨時性的會議。

上面講的會議問題，是企業(yè)內(nèi)部最重要的溝通方式。除了會議之外，木子斫認(rèn)為民企老板與中高層的單獨溝通，是當(dāng)前中小民企內(nèi)部溝通的大問題。

有些老板，與中高層溝通的欠缺，主要表現(xiàn)就是：沒有事情的時候，從來不和下屬交流；有事情的時候，談的永遠(yuǎn)都是工作；有問題的情況下，談的都是嚴(yán)厲批評。

做民企的中高層，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣測”上級的意圖，不能從正規(guī)渠道、正常方式得到應(yīng)該得到的信息。

老板與下屬的單獨溝通，可以半年一次，也可以一年一次。溝通的內(nèi)容，有幾點：一是績效評價，二是存在問題，三是提出要求，四是指明方向。

有位老板曾講：溝通是生產(chǎn)力。講的挺好，但愿能夠落實下去，并先把自己與下屬的溝通做好。

有些民企講，事業(yè)留人，感情留人，待遇留人。我說你是在扯淡！在當(dāng)前環(huán)境下，前兩條都是自欺欺人的，關(guān)鍵在于待遇留人。

鑒于中小企業(yè)捉襟見肘的財務(wù)狀況，就要結(jié)合企業(yè)實際做好薪酬的設(shè)計。設(shè)計的原則，就是建立全員績效導(dǎo)向的薪酬制度。

全員績效導(dǎo)向薪酬制度的制定，有幾個原則：一是無論是生產(chǎn)系統(tǒng)，還是職能部門，還是勤務(wù)系統(tǒng)，薪酬都必須與整體生產(chǎn)經(jīng)營狀況掛鉤；二是實行生產(chǎn)系統(tǒng)的全面計件工資制度；三是建立單獨的技術(shù)人才薪酬規(guī)定；四是與月度的績效考核結(jié)果緊密掛鉤。

世上沒有絕對的公平，薪酬設(shè)計也必然是企業(yè)意志的體現(xiàn)。對于企業(yè)想激勵的人群，可以設(shè)立各個單項進行薪酬分配的傾斜，譬如說學(xué)歷補貼、專業(yè)職稱補貼、技術(shù)職務(wù)補貼等?？傊褪菑闹贫壬辖o予保障，把想留的人留得住。

對于大多中小企業(yè)而言，質(zhì)量與成本，依然是中小企業(yè)生死存亡的命脈。在人工成本控制方面，有個重要原則需要把握，就是：主要靠“人”賺錢的企業(yè)，不要過分控制人工成本；主要靠“物”賺錢的企業(yè)，必須嚴(yán)格控制人工成本；靠“物”賺錢的企業(yè)，在內(nèi)部把握上，也可以比照上述原則進行區(qū)別對待。

毛主席說過：正確的路線確定以后，干部就是決定性因素。

看看過去這些年來，我們熟悉的那些成功企業(yè)，譬如華為，他們成功的關(guān)鍵，就在于干部使用制度是先進的。

中小民企存在兩個主要問題：一是跟隨老板打天下“老臣”的去留問題；二是干部的考核評價及任用問題。

解決這兩個問題，關(guān)鍵是要把干部使用的機制建立起來，用制度進行規(guī)范。

如何規(guī)范呢？有兩點：一是建立干部年度考評制度，強力推行末位淘汰；二是推行干部任期制度，以三年為期限，任期屆滿就地免職，重新競爭上崗。