說起運(yùn)動(dòng)品牌，第一時(shí)間我們會(huì)聯(lián)想到這幾年起死回生的李寧。那些曾經(jīng)讓李寧頭疼欲裂的貨物堆積、混亂不堪的品牌定位以及每況愈下的銷售業(yè)績(jī)，都已經(jīng)成為過去式，現(xiàn)在的李寧，正盤算著如何再一波提升營業(yè)額，創(chuàng)造佳績(jī)。但今天，小編要說的不是李寧，而是甩開李寧、在運(yùn)動(dòng)品牌界冉冉升起的新星——安踏。

2016年年報(bào)運(yùn)動(dòng)品牌的庫存大戰(zhàn)數(shù)據(jù)里，安踏的營業(yè)收入為133.48億元，持續(xù)利潤增長值為23.83億元，而在同期同行業(yè)品牌數(shù)據(jù)中，361度、特步、貴人鳥的凈利潤分別為4億元、5.2 億元以及5.9億元，數(shù)據(jù)差異顯而易見，同是零售行業(yè)，出現(xiàn)這么大差距的確發(fā)人深省。接下來研究員和你一起探訪安踏快速發(fā)展的神秘面紗。

(一)改進(jìn)產(chǎn)品

和大多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌一樣，安踏產(chǎn)品的設(shè)計(jì)以運(yùn)動(dòng)、休閑為主，符合大眾品味。但隨著運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品爭(zhēng)相問世，產(chǎn)品的同質(zhì)化問題越來越嚴(yán)重，而一個(gè)品牌若想和其他品牌拉開差距，關(guān)鍵在于產(chǎn)品的差異性。慶幸的是安踏更早的意識(shí)到這個(gè)問題，其從業(yè)人員以時(shí)尚嗅覺和市場(chǎng)敏銳度，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改造。改進(jìn)原有的跑鞋、籃球以及休閑產(chǎn)品，并加快時(shí)尚品牌的重塑和優(yōu)化，于是有了市場(chǎng)上更為大眾所接受的產(chǎn)品。

(二)資源的合理分配

數(shù)據(jù)顯示，2006年李寧銷售費(fèi)用占收入比在行業(yè)內(nèi)最高，不過李寧銷售費(fèi)用常年居高不下倒也是眾所周知的事情。比如2011年李寧的費(fèi)用報(bào)告顯示，銷售費(fèi)用占比為28.3%，市場(chǎng)推廣費(fèi)占比為15.67%，再來看安踏，2016年安踏銷售占比為16%，市場(chǎng)推廣費(fèi)占比為13.7%;很明顯，李寧的消耗過多，這在安踏看來，是一種資源浪費(fèi)。換句話說，安踏覺得資源節(jié)省的方式在于運(yùn)營能力的提升。

那么，安踏如何提升運(yùn)營能力?研究員先引出兩個(gè)名詞即是零售行業(yè)衡量運(yùn)營能力的指標(biāo)：存貨和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。如果一個(gè)零售企業(yè)的運(yùn)營狀況顯示良好，那么它的存貨天數(shù)和應(yīng)收賬款天數(shù)相對(duì)其他企業(yè)是比較短的，對(duì)應(yīng)的這個(gè)企業(yè)周轉(zhuǎn)靈活、運(yùn)作不錯(cuò)。而安踏在2016年的存貨天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)快于李寧，這一點(diǎn)我們也可以肯定安踏的潛力所在。

(三)市場(chǎng)定位

一個(gè)企業(yè)能否有長遠(yuǎn)發(fā)展和盈利，市場(chǎng)定位最為關(guān)鍵。李寧最近推出的新口號(hào)“走出國門，面向世界”顯示出李寧走向世界的野心，而他的服裝因?yàn)閲H化定位使得其價(jià)位被提升而失去了李寧自身的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。而安踏的時(shí)尚嗅覺和潮流定位如今已經(jīng)吸粉無數(shù)，并正往中高端市場(chǎng)聚焦。安踏旗下的附屬品牌ANTAKIDS已經(jīng)開始進(jìn)軍童鞋市場(chǎng)，同時(shí)安踏也正收購意大利高端品牌，這讓消費(fèi)者不禁開始期待融合之后的安踏新品了。

綜上，經(jīng)過品牌戰(zhàn)略策劃，相信安踏將會(huì)越來越好。而小編想說的是，無論是零售業(yè)，金融業(yè)還是其他行業(yè)，重視對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)、資源的合理分配以及優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)定位，品牌的差異性很快就會(huì)顯現(xiàn)出來，競(jìng)爭(zhēng)力也就毫無疑問，何樂不為?