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大家都知道最近各種迷你 KTV 和 充電寶 等都特別火，那這些東西到底為什么火起來？能不能賺錢？如果真賺錢，我們自己該不該也加盟一個？

帶著這些問題，42章經做了些調研，想來幫大家算筆賬。

一個充電寶機柜 3 萬元，一個機柜放置 40 個充電寶，每個充電寶成本 100 元，現(xiàn)階段放置在商場內通常免租金免傭金。

對于這樣一個成本約在 3 萬 5 千元的充電寶租賃機柜來說，平均每個充電寶每天的流轉率為 0.8 次，一次流轉的平均使用時間為 3 小時左右，根據不同渠道差異化定價。如果取均值，一個充電寶一天下來大概能產生 4 元的現(xiàn)金流。這樣算下來，一個機柜大約能在 7、8 個月時間內回本（35000/4*40)。

所以，這個事情目前看起來還真是能賺錢的。

其實，這些數字就是“來電”這家公司的大致的財務模型，以及它背后最近紅得發(fā)紫的充電寶租賃生意的邏輯。如果不是“來電”這樣的大機柜，生意的回本周期還可以縮短。

在瘋狂燒錢獲客、卻沒有清晰盈利模式的創(chuàng)業(yè)故事說盡之后，這樣能產生穩(wěn)定現(xiàn)金流、盈利周期可期的項目成了現(xiàn)階段資本的寵兒。

與充電寶租賃邏輯相似的，還有遍布人流量密集區(qū)的咖啡機、橙汁機、迷你 KTV、抓娃娃機等“自動販賣機”生意。隨著充電寶租賃迅速被資本捧紅，各種自動販賣機業(yè)態(tài)也相繼完成了資本對其的第一輪收割，不少投資人甚至打算自己孵化這類項目。

本身形態(tài)并不新鮮的自動販賣、共享租賃為什么在這時候火了起來？這是個好生意嗎？或者說是個好的投資標的嗎？如果是的話，其中哪些業(yè)態(tài)又是更加值得投資的？如果你是機構投資人，或是一個手握一筆閑錢的個人投資者，正在尋求適合投資或是加盟的線下消費業(yè)態(tài)，這些問題都是需要想清楚的。

在這，我試圖通過以下幾個問題來尋找答案。

2016 年開始，線下實體連鎖的業(yè)態(tài)整體都迎來了窗口期。顯而易見的一個原因是線上的流量機會在減少，幾乎枯竭。所以創(chuàng)業(yè)者和投資人都在重新回歸線下，尋找新的機會。

但是，線下連鎖業(yè)態(tài)也存在問題，它的利潤空間在不斷壓縮，租金成本和人力成本一直持續(xù)上漲：2016 年，中國員工薪酬平均增長 8%，總體租金則增長了 7%。所以，“去人力化的小單元線下連鎖”成為了好的選擇，這對應的就是自動販賣設備。

在中國，平均 4500 人擁有一臺自動販賣機，而這個數字在美國是 35，在日本是 23，這里面是市場的極度不飽和，目前主要的玩家只有友寶。隨著移動支付的普及和資本的周期性演變帶來的機會，自動販賣機業(yè)態(tài)在 2016 年底集中爆發(fā)了。

資本最先關注的一定是新技術帶來的基礎設施上的機會，隨后則是搭建在此之上的商業(yè)模式創(chuàng)新。現(xiàn)階段，商業(yè)模式創(chuàng)新疲軟，新一輪技術創(chuàng)新剛剛開始，那么有著良好現(xiàn)金流和利潤的項目得到青睞。

同時，2016 年出現(xiàn)的共享單車也教育了資本，能通過使用產生正向現(xiàn)金流的線下硬件/設備是可投資的。當單車這個賽道在半年時間里被迅速催熟，有著相似邏輯的自動販賣機、充電寶租賃無疑寄托著投資人的希望。

要判斷自動販賣業(yè)態(tài)是否適合創(chuàng)業(yè)或投資，則要從零售業(yè)態(tài)的基本邏輯入手。

在 42章經 之前的文章新零售的投資邏輯中，我們給出了大家看零售的邏輯，無外乎遵循這樣一個公式：利潤 = 客流量 * 流量轉化率 * 客單價 *毛利，在算明白利潤后，便是如何規(guī)?；?，擴大這個利潤。

對于一切零售來說，客單價和毛利是與品類直接相關的，而對流量的渴求則是共性。所以，我判斷自動販賣機是一個好生意，第一個維度就是它優(yōu)化了零售業(yè)態(tài)中的關鍵指標——流量獲取效率。

零售，包括餐飲，獲取流量的入口是它的門店。通常，一個門店承承載了三個功能：生產、銷售、體驗（餐飲和一部分零售門店中有）。而自動販賣機將這個結構簡化——砍掉了體驗區(qū)，僅保留與獲取流量和流量轉化直接相關的生產、銷售單元，讓一個零售單元承接流量的效率最大化。

試想一下，一個 100 平米的店和 100 個分散在不同商圈的 1 平米的自動販賣機所能接收到的流量一定是不一樣的，也就是，更好的打散零售單元，承接流量。

除了線下流量的承接，自動販賣機還具備線上線下流量相互轉化的能力，這也是新零售的優(yōu)勢。比如，當用戶完成 一次消費后，通過支付環(huán)節(jié)導入線上，有可能產生其他的再消費，比如購買儲值卡。如此一來，用戶變得可運營，價值生命周期將被延長。

第二個維度，是它能在較短時間內盈利，并且將這個盈利單元快速規(guī)?；?。

好消息是，與充電寶租賃的財務模型相似，自動販賣機同樣是一個可以快速回本的生意。單個咖啡機的回本周期在 4 到 6 個月不等，橙汁機、冰淇淋機也不出其左右，迷你 KTV 可能更快。

但零售罕有規(guī)模經濟效應，是一門線性增長的生意，所以我們需要大規(guī)模復制這種可盈利的單元。

這卻也成了自動販賣機的優(yōu)勢：比起一個動輒上百平米的門店來說，它會更容易完成渠道BD、降低渠道成本、也更容易進入那些門店覆蓋不了的長尾高流量地段，比如寫字樓、社區(qū)、地鐵站等。而且，渠道落地的過程也會更快更靈活。

也因此，對于同一個業(yè)態(tài)中的不同公司來說，一個重要的競爭點就是如何快速布點、鋪開規(guī)模，這是需要靠資本推動的，也是大家需要快速融資的原因。

所以，現(xiàn)階段，這個生意對于投資人來說可以算是個不錯的標的——穩(wěn)定的正向現(xiàn)金流、通過資本能快速規(guī)?；?、構筑起一定的壁壘（更可能是區(qū)域性的）、外加一個風口上的概念，這樣的項目已經可以激起資本的興奮點。

事實上，自動販賣機收益中的大部分很可能并不是被運營自動販賣機的公司賺走了，渠道商很可能成為背后的利潤收割者。

中國的消費很大程度上是渠道驅動的。機場、火車站、寫字樓、商場這樣的優(yōu)勢渠道方往往擁有較強的議價權，而這些渠道正是自動販賣機要重點覆蓋的。但是，渠道幾乎沒有忠誠度，什么業(yè)態(tài)賺錢就放什么業(yè)態(tài)，它的本質就是一個地產生意。

那么，隨著入場的創(chuàng)業(yè)公司越來越多，大家勢必會爭搶渠道，渠道的入場費和租金會水漲船高。一家自動販賣機公司真實的經歷是：原本一個 2000 元可以拿下的點位，因為要入駐的同行越來越多，最終炒到了 2 萬元。

甚至，自動販賣機公司還需要給渠道補貼。 并且補貼戰(zhàn)也是一定會發(fā)生的，這是大家急切想要在短期內形成規(guī)?；谋亟浿?。在未來的一段時間內，規(guī)模和速度是自動販賣機和充電寶租賃的主題。

當補貼大戰(zhàn)打起來后，財務模型中的假設都會失效。這也是各家充電寶都在快速融資、引入資本的原因：希望搶先一步布局更多渠道，獲得成本優(yōu)勢和時間窗口。當然，資本的投入也很可能快速淹沒在渠道的拓展和管理中。

然后，擺在你面前的便是琳瑯滿目的選擇了：咖啡機、橙汁機、冰淇淋機、抓娃娃機、迷你 KTV、迷你健身房……到底該選擇哪個業(yè)態(tài)？

還是回到那個公式：利潤 = 客流量 * 流量轉化率 * 客單價 *毛利。

自動販賣業(yè)態(tài)整體都有了更優(yōu)的流量獲取效率，并且，具體的流量與各自的選址和規(guī)?；俣认嚓P，這里拼的是渠道資源和資本實力。那么，客單價和毛利則跟不同業(yè)態(tài)自身售賣的品類直接相關。

按交付方式來分，目前的所有自動販賣機基本可以劃分到兩個區(qū)間里——按時間交付和按產品交付，更具體一些，也就是提供的是具體的實物產品還是服務。咖啡機、橙汁機、冰淇淋機都屬于產品類，而 KTV、健身房等則屬于服務類。

從毛利水平來看，服務型的業(yè)態(tài)整體優(yōu)于產品型的業(yè)態(tài)。

以自動咖啡機為例，它的成本構成為：咖啡機、生產原料、租金、入場費、運維、分傭等部分，但根據不同渠道有細微差別。涉及咖啡制作的生產成本不到總成本的 50%，所以這個業(yè)態(tài)的毛利在 50% 以上。橙汁機、冰淇淋機的毛利水平也差不多。

與之相比，KTV 直接省去了這部分生產成本。除此之外，由于不需要給機器補充原材料，所以在運營維護方面的投入也會有所降低。如果說咖啡機的運維是剛性的需求，那么 KTV 就是非剛性的，只在有故障時才需要維修。

從模型上來判斷，迷你 KTV 的理論值也是最優(yōu)的。一個迷你 KTV 的成本在 2-3 萬元之間不等，日流水在幾百至一千之間。加上租金、運維等成本，樂觀估計一個迷你 KTV 可在 2 個月左右回本，保守估計也會在半年之內。而半年時間大約就是一個咖啡機的回本周期。

所以，無論是投資還是加盟，迷你KTV會成為我優(yōu)先選擇的業(yè)態(tài)。

但相比迷你 KTV、健身房等新生業(yè)態(tài) ，目前產品型的自動販賣機依然占據主流。國內最大的自動販賣機運營商友寶主要售賣飲料、零食等快消品類，它的毛利為 40.49%（根據 2016 年上半年財報）。但在這個毛利水平下，友寶在成立了 5 年之后才實現(xiàn)盈利，并且這其中很大一部分是靠加盟業(yè)務和廣告?？梢哉f，這個毛利水平是難以 cover 掉自動販賣機自身的各項成本的。

那么，友寶這樣的自動販賣機已經不是一個好的選擇了，我們要找到更高客單價和更高毛利空間的品類。綜合現(xiàn)有的各種自動販賣機，我歸納了更容易賺錢的品類的特征：

高頻次消費；

具備非標品的特點，比如包含現(xiàn)場加工的部分（現(xiàn)磨、鮮榨、現(xiàn)烤等），可以提升溢價空間，也就是提高客單價和毛利；

生產的標準化，可以保證低損耗（提升毛利）、低補貨難度（降低運維成本）、集約化生產（可以去人力）。

按照上述標準，現(xiàn)磨咖啡、鮮榨橙汁、冰淇淋都是比較好的品類，優(yōu)于包裝好的快消品。但要做個小提醒，優(yōu)于涉及食品加工，還需要考慮食藥監(jiān)的相關監(jiān)管細則，避免風險。

若要進一步選出更優(yōu)的品類，還要分析成本差異，主要體現(xiàn)在原材料補貨和運維的復雜度方面。比如，咖啡涉及到的原材料比較復雜（咖啡豆、牛奶、糖等），那么單一原料缺貨的概率就更高，這可能帶來更高頻次的補貨需求。另外，冰淇淋機對機器清洗的頻次要求更高，這會提高運維的成本。

圍繞利潤、成本的分析都是模型層面的，是判斷一個生意是否能進入的基礎，而潛在的市場規(guī)模是它未來的天花板。

現(xiàn)磨咖啡是比較被看好的品類。咖啡在中國是個千億市場，還在以每年 15% 的速度增長。并且，咖啡機帶來的是價格輕微上漲、附加價值顯著增加（現(xiàn)磨）的產品體驗，這正是消費升級的核心邏輯。

而紅得發(fā)紫的充電寶租賃其實只有 100-150 億左右的市場規(guī)模，但很多人認為它和共享單車一樣，有增量市場可挖掘。當單車的數量到達某個節(jié)點，初步形成網絡效應后，再輔以價格補貼，就可以收割更多本來沒有騎車需求的人。這個規(guī)律也同樣適用于充電寶。

在選擇品類時還有一點也很重要——要符合自動販賣機“承接被動流量”的特點。怎么理解被動流量？舉個例子，當你在街上收到某寫字樓咖啡販賣機的傳單時你大概率不會因此前往，但如果你看到一個咖啡販賣機就在眼前，你更可能直接買一杯。

前面說到，自動販賣機和充電寶的競爭壁壘現(xiàn)階段會集中在渠道層面，但這個業(yè)態(tài)的壁壘不僅在渠道上，也在供應鏈上。很多人或許沒有意識到，最終自動販賣機還是一個供應鏈的生意，擁有供應鏈的公司價值更高。

我們將自動販賣機這個鏈條拆開來看，自上而下分別是原材料供應商、品牌商、運營商以及層層渠道。在零售行業(yè)中，一些品牌商自身就掌握著供應鏈的最上游，本質上解決的是成本和品控的問題。

在日本，很多自動販賣機的運營商其實就是品牌商，它們自身也是一個掌握供應鏈的公司，比如可口可樂。而國內，不少快消品牌也在建立自己的自動販賣網絡，農夫山泉的自動售賣機數目已達數萬臺，娃哈哈也號稱要在今年鋪幾萬臺機器。

這么來看，自動販賣機其實是品牌商能夠直接鋪到渠道最末端的最佳載體。充電寶租賃的實質其實也是為充電寶生產商消滅了中間的流通環(huán)節(jié)，直達末端渠道的用戶，類似廠家直供。所以，擁有自己供應鏈的公司再來做租賃業(yè)務類似于廠商建立了一個充電寶分發(fā)渠道。

一旦品牌商能夠突破渠道，跑通整個鏈條，自動販賣機的運營商就處于一個尷尬的位置，尤其是友寶這類賣品牌快消品的運營商。所以，回到品類上來看，以非標品為產品的自動販賣機會更有優(yōu)勢，這些品類本身品牌屬性不強，并且運營商在其中發(fā)揮供應鏈整合作用的空間會更大。

隨著自動販賣機的規(guī)模鋪開，供應鏈會變得愈發(fā)重要那么，回到文章開頭提出的幾個問題，我有了相應的結論：

自動販賣機和充電寶都可以算的上是好生意，現(xiàn)階段來看，也是好的投資標的。

以迷你 KTV 為代表的服務型業(yè)態(tài)整體優(yōu)于以橙汁販賣機為代表的產品型業(yè)態(tài)。

在產品型業(yè)態(tài)中，對品類的選擇決定了對應業(yè)態(tài)賺錢的能力。選擇品類的共性是：輕決策、看到便可以無心理門檻購買的品類，比如食品、雜志等。

品類的關鍵差異體現(xiàn)在客單價、毛利、市場空間等方面。總的來說，友寶售賣的快消品類不是好選擇，取而代之的是那些具備標準化生產流程的非標品類，比如現(xiàn)磨咖啡、鮮榨橙汁、冰淇淋等。這其中，咖啡是最優(yōu)選擇。

自動售賣和充電寶租賃業(yè)務的壁壘都存在于渠道和供應鏈中，掌握這兩者的公司價值更高。

所以，最后我們想說的是，說不定 42章經 還真的會組織大家做一場眾籌加盟，如果你也感興趣，或者想看看后續(xù)會怎么發(fā)展，可以關注 42章經 公號，靜候佳音。 :P

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