小米雷軍，樂視賈躍亭，是中國為數(shù)不多富有創(chuàng)新與冒險精神的企業(yè)家。

一直以來，雷軍提出小米生態(tài)鏈與賈躍亭樂視生態(tài)化反，是傳統(tǒng)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合模式探索。在早期，兩者都取得了巨大的成功，獲得了媒體的關注和贊譽；但現(xiàn)在，無論小米與樂視，總是被各種負面報道伴隨著，不僅讓我們思考：

這兩家都宣稱做生態(tài)的企業(yè)，究竟誰會勝出，差距在哪里呢？

通過窺探兩者股權架構的設計，我們或許可以看出一絲端倪。

先看雷軍的小米

的股權架構，很有參考

雷軍

小米是海外架構，通過查詢國內(nèi)工商登記情況，可在一定程度上了解這兩個生態(tài)的股權架構情況。

下圖是小米集團的股權架構，頂層是雷軍、黎萬強、洪峰、劉德四位創(chuàng)始人。在工商登記，分別持股77.8022%、10.1213%、10.0665%、2.0100%。通過小米科技有限責任公司，分別持有手機、支付、銀行、生態(tài)鏈企業(yè)股權。

小米股權結構

小米的生態(tài)鏈企業(yè)，是通過小米全資子公司天津金星投資有限公司（“天津金星”）來實現(xiàn)的，通過其設立天津金米投資合伙企業(yè)（有限合伙）[“金米合伙”]持有了83家企業(yè)的股權，如下圖：

小米股權激勵架構

我們還會發(fā)現(xiàn)，金米合伙的股東，除了天津金星外，還有天津眾米企業(yè)管理合伙企業(yè)（有限合伙）【眾米合伙】，而眾米合伙的其實就是其股權激勵平臺了，看圖：

小米股權激勵平臺

眾米合伙由從壹米到拾伍米15個有限合伙企業(yè)作為LP，每個有限合伙企業(yè)裝入激勵對象，看圖：

小米股權激勵

上圖是名為拾壹米的有限合伙，我們可以認出兩個人，劉德、張亮（原法務總監(jiān)）。

再看賈躍亭，樂視集團的股權架構設計

賈躍亭

賈躍亭，樂視集團，一致被戲稱為是其用PPT造出來的，但這也是戲言。

在集團層面，樂視還是一家典型的家族企業(yè)，主要由賈躍亭和賈躍芳控制，同時設計了晨曦資產(chǎn)管理（天津）合伙企業(yè)（有限合伙）【“晨曦合伙”】與匯鑫資產(chǎn)管理（天津）合伙企業(yè)（有限合伙）【“匯鑫合伙”】兩大持股平臺，如圖：

樂視集團股權結構

樂視股權架構，因為其有一個上市平臺樂視網(wǎng)信息技術（北京）股份有限公司（“樂視網(wǎng)”），是一種產(chǎn)業(yè)鏈模式，形成不同的集中控制權的子生態(tài)模式，并期在平臺產(chǎn)生化學反應，業(yè)務邏輯如圖：

樂視生態(tài)化反

在股權架構設計上，似乎沒有小米那么簡單直接。

樂視網(wǎng)股權結構

在上市主體樂視網(wǎng)，自2011年起，共計實施了三期股權激勵計劃。首期授予 660 萬份股票期權，約占本激勵計劃簽署時公司股本的 3%；第二期1588.4萬份，占當時總股本2%；第三期向共計360名激勵對象授予合計1856萬份，約占公司總股本的1%。

在樂視集團層面，2015年11月18日，全員激勵計劃正式啟動。當天下午，樂視在公司內(nèi)舉行了首批股權激勵授予儀式，來自樂視控股、樂視云計算、樂視體育等各個公司的首批被授予人員簽署了相關的股權授予協(xié)議。通過其官方的一封名為《全員激勵計劃正式啟動》的郵件，我看看到了有關內(nèi)容：

股權額度：樂視控股(全球)激勵總量為原始總股本的50%

行權成本：基本不需要出資購買；

進退機制：四年成熟，分別是2/2/3/3，離職后，按照已發(fā)放部分的75%給予保留。

作為集團員工持股平臺，有可能是晨曦合伙與匯鑫合伙，從工商登記顯示，這兩個持股平臺是2015-12-25加入的，如圖：

樂視集團股權激勵

構建生態(tài)模式，雷軍、賈躍亭股權架構設計不同思維

賈躍亭，推行樂視生態(tài)化反模式，反映在股權架構上，是一種二元混合持股模式。賈躍亭對外透露，50%以上樂視人都同時持有兩種股權，一個是樂視生態(tài)股權，一個是垂直業(yè)務股權。

雷軍，推行小米生態(tài)鏈模式，反映在股權架構上，一方面在小米主體推行合伙人制度，并通過投資建立子生態(tài)。

樂視的激勵股權架構設計，不光讓高管在自轄業(yè)務中有利益牽扯，同時也把高管編入整個樂視集團中，保證了單個項目高管和集團公司利益一致，期望產(chǎn)生一定程度的化反。

小米的激勵股權架構設計，讓生態(tài)企業(yè)有更多的自主權，充分發(fā)揮生態(tài)企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神，接近一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。

可見，前者更多是一種控制模式，后者更是一種開放式的生態(tài)股權架構。

樂視其他業(yè)務，也是資金鏈緊張，多事之秋，問題頻發(fā)。

而小米在野蠻成長后，進入低調調整期，生態(tài)鏈企業(yè)逐步發(fā)力，雷軍最近透露一組數(shù)據(jù)：

* 3年時間，小米生態(tài)鏈孵化了70多家公司，大部分公司是從零開始；

* 70多家公司中，有30家生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)布了產(chǎn)品，40多家的產(chǎn)品正在研發(fā)；

* 70多家公司中，有4家估值超過10億美元，成為獨角獸；有3家年收入超過10億元人民幣；有16家年收入超過1億元人民幣。

* 預計小米生態(tài)鏈2017年收入超過1000億元。

兩種股權架構思維過招第一局：易到CEO周航加盟雷軍順為資本。在周航任CEO期間，易到一直保持良好的口碑，培養(yǎng)了一大批優(yōu)質的忠實用戶。但作為創(chuàng)始人的周航離職后，便深陷司機無法提現(xiàn)的信用與輿論危機，讓樂視雪上加霜。

那么兩種股權架構在構建生態(tài)企業(yè)中各有優(yōu)劣，目前看，樂視旗下一個重要的板塊出現(xiàn)了缺口，雷軍的生態(tài)鏈企業(yè)則日益茁壯成長，做生態(tài)，股權架構設計一定要符合企業(yè)的戰(zhàn)略與組織架構，找到符合自己的股權架構模式。