來(lái)源：新元智庫(kù)

美國(guó)的融媒實(shí)踐始終有一種理念在驅(qū)動(dòng)，那就是Think like the web，像網(wǎng)絡(luò)一樣思考。就像是蜘蛛網(wǎng)，用手點(diǎn)蜘蛛網(wǎng)上任何一個(gè)點(diǎn)，都會(huì)觸動(dòng)所有的連接點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是連接。美國(guó)媒體人用互聯(lián)網(wǎng)思維做新聞的理念早已滲透至骨髓里，融化在血液中，落實(shí)到行動(dòng)上。

一、美國(guó)融媒發(fā)展模式分析

美國(guó)最早的媒體融合試驗(yàn)成果是“坦帕新聞中心”。2000年3月美國(guó)媒介綜合集團(tuán)（Media General）成立“坦帕新聞中心”，將旗下的報(bào)紙、網(wǎng)站和電視臺(tái)安置在同一座傳媒大廈中。各家媒體員工、辦公區(qū)域和運(yùn)作機(jī)制保持獨(dú)立的前提下，該集團(tuán)在大廈中設(shè)立了新聞編輯部進(jìn)行統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，在報(bào)紙、網(wǎng)站、電視臺(tái)之間實(shí)行資源共享，互相配合進(jìn)行新聞的采集、寫(xiě)作和共享，不僅大大降低了新聞生產(chǎn)的成本，更優(yōu)化了報(bào)道效果和時(shí)效性。在“坦帕新聞中心”這一媒體融合范例的帶動(dòng)下，美國(guó)涌現(xiàn)了更多的媒體融合模式。

新元智庫(kù)認(rèn)為，整體上來(lái)看，美國(guó)媒體融合主要有以下幾種模式：

1. 技術(shù)驅(qū)動(dòng)的內(nèi)容融合

美國(guó)各大媒體積極利用傳播新科技，深入挖掘用戶需求，對(duì)新聞內(nèi)容進(jìn)行深度加工和價(jià)值延伸?！度A爾街日?qǐng)?bào)》《芝加哥論壇報(bào)》等通過(guò)大數(shù)據(jù)挖掘和分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了報(bào)網(wǎng)聯(lián)動(dòng)，增強(qiáng)了用戶粘性?！吨ゼ痈缯搲瘓?bào)》《紐約時(shí)報(bào)》《洛杉磯時(shí)報(bào)》等利用可視化的數(shù)據(jù)新聞，創(chuàng)新移動(dòng)媒體的內(nèi)容呈現(xiàn)方式，優(yōu)化了用戶體驗(yàn)。

2. 需求導(dǎo)向的生產(chǎn)方式融合

美國(guó)不少傳統(tǒng)媒體以移動(dòng)互聯(lián)用戶的需求為導(dǎo)向，提供全方位、立體化的實(shí)時(shí)新聞信息，爭(zhēng)做“24小時(shí)全天候運(yùn)轉(zhuǎn)”的新型媒體。CNN、《芝加哥論壇報(bào)》《今日美國(guó)》等均實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)新聞直播或滾動(dòng)實(shí)時(shí)新聞報(bào)道，并根據(jù)用戶閱讀習(xí)慣有效地安排了新聞內(nèi)容發(fā)布時(shí)間，同時(shí)，還通過(guò)培訓(xùn)將記者打造成擁有多種新媒體技能的全媒體人才。

3. 生存危機(jī)下的組織機(jī)構(gòu)融合

新媒體時(shí)代，傳播方式和渠道的多樣化撼動(dòng)了媒體的傳統(tǒng)盈利模式，為適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)媒體紛紛調(diào)整自身組織機(jī)構(gòu)以更好地服務(wù)用戶?！督袢彰绹?guó)》《紐約時(shí)報(bào)》《華盛頓郵報(bào)》、CNN等為代表的傳統(tǒng)媒體進(jìn)行了內(nèi)部重組和整合，專門建立了全媒體融合編輯部或采編系統(tǒng)，進(jìn)行跨平臺(tái)采編協(xié)作，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)容生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)和傳播效果的最大化。

4. 市場(chǎng)趨勢(shì)下的傳播平臺(tái)融合

越來(lái)越多的數(shù)字閱讀受眾流向新聞網(wǎng)站以外的渠道，新聞供應(yīng)商正在跟進(jìn)其轉(zhuǎn)移動(dòng)向。為了接觸更廣泛的受眾，2007年開(kāi)始，CNN與YouTube、Twitter、Facebook等成熟社交網(wǎng)站合作，進(jìn)行新聞直播等與用戶互動(dòng)；NBC、CBS與Twitter進(jìn)行了互利共贏的合作；NBC環(huán)球與Vox Media、BuzzFeed等新媒體建立了合作關(guān)系。

二、美國(guó)融媒發(fā)展案例：紐約時(shí)報(bào)——融合創(chuàng)新與付費(fèi)墻模式

下文僅以美國(guó)媒體融合過(guò)程中開(kāi)創(chuàng)了付費(fèi)墻模式的《紐約時(shí)報(bào)》為例，做具體的案例分析。《紐約時(shí)報(bào)》為美國(guó)紐約時(shí)報(bào)公司的旗艦產(chǎn)品，原為創(chuàng)刊于1851年9月18日的《紐約每日時(shí)報(bào)》，1857年9月14日改用現(xiàn)名。紐約時(shí)報(bào)是一份在紐約出版的日?qǐng)?bào)，在全世界發(fā)行，有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，是美?guó)高級(jí)報(bào)紙嚴(yán)肅刊物的代表，長(zhǎng)期以來(lái)?yè)碛辛己玫墓帕蜋?quán)威性。因其風(fēng)格古典嚴(yán)肅，也被戲稱為“灰色女士”或簡(jiǎn)稱為時(shí)報(bào)。截至2016年紐約時(shí)報(bào)已經(jīng)獲得過(guò)119次普利策獎(jiǎng)。

1. 紐約時(shí)報(bào)公司的融合創(chuàng)新戰(zhàn)略

紐約時(shí)報(bào)的媒介融合探索之路，以1995年建立報(bào)紙、廣播、雜志業(yè)務(wù)各自的在線傳播平臺(tái)為起點(diǎn)。其本質(zhì)是報(bào)業(yè)公司不斷進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新的過(guò)程，包括：（1）斥巨資采用新技術(shù)，來(lái)改革管理方式和內(nèi)容生產(chǎn)方式，為多媒體融合提供完備的硬件設(shè)施；（2）優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容收費(fèi)策略，從倡導(dǎo)到實(shí)施，再到創(chuàng)新的重新定義組合，完成了新的網(wǎng)站收費(fèi)制度，使其成為業(yè)界借鑒的榜樣。

具體地，紐約時(shí)報(bào)公司的媒介融合大致經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略調(diào)整。1995年，紐約時(shí)報(bào)公司在高層的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)啟了新媒體轉(zhuǎn)型。1995—2000年，公司實(shí)行全媒體路線，處于整體經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定上升階段；先后建立了30多個(gè)不同類型的網(wǎng)站，在報(bào)紙、雜志、電視、廣播及互聯(lián)網(wǎng)等各主流媒體領(lǐng)域?qū)嵭歇?dú)立運(yùn)營(yíng)、發(fā)展，形成了全媒體、多平臺(tái)、多產(chǎn)業(yè)布局，達(dá)到了經(jīng)營(yíng)巔峰。到1998年，NYTimes.com和Boston.com已經(jīng)成為美國(guó)報(bào)業(yè)公司中最優(yōu)秀的新聞網(wǎng)站和地區(qū)門戶網(wǎng)站。

2000年開(kāi)始，傳統(tǒng)報(bào)業(yè)市場(chǎng)受到新型數(shù)字媒體的沖擊，紐約時(shí)報(bào)公司業(yè)績(jī)下滑，陷入了運(yùn)營(yíng)困境，新一輪的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整拉開(kāi)帷幕。時(shí)報(bào)公司針對(duì)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，將各種傳統(tǒng)媒體下的網(wǎng)站單獨(dú)剝離，實(shí)行單獨(dú)采編、獨(dú)立核算和經(jīng)營(yíng)；針對(duì)各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位和成長(zhǎng)力問(wèn)題，在報(bào)紙業(yè)務(wù)方面，采取增收和節(jié)支雙管齊下的策略，鞏固報(bào)紙業(yè)務(wù)的核心地位；清理虧損的雜志業(yè)務(wù)，將其資源轉(zhuǎn)移到報(bào)紙和新興的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)中。此次調(diào)整使得網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)擺脫了傳統(tǒng)媒體的思維方式，運(yùn)營(yíng)情況明顯改善，網(wǎng)站流量迅速增加，數(shù)字業(yè)務(wù)收入大幅增長(zhǎng)，并于2002年開(kāi)始盈利。2003年，NYTimes.com當(dāng)選為最佳報(bào)紙網(wǎng)絡(luò)版，boston.com則成為全美訪問(wèn)量最大的地區(qū)性網(wǎng)站。

2004年，紐約時(shí)報(bào)公司再次開(kāi)展業(yè)務(wù)收縮戰(zhàn)略調(diào)整，以新聞和廣播為核心業(yè)務(wù)，進(jìn)行報(bào)網(wǎng)組合，推動(dòng)核心業(yè)務(wù)基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的多媒體轉(zhuǎn)型；相繼售出電視、廣播等非核心業(yè)務(wù)，專注于報(bào)紙業(yè)務(wù)。2005年，紐約時(shí)報(bào)公司收購(gòu)了About.com等一系列綜合信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，開(kāi)始從“媒體公司”向“內(nèi)容提供者”轉(zhuǎn)型。這次調(diào)整取得了良好的效果。報(bào)網(wǎng)互動(dòng)強(qiáng)化了新聞網(wǎng)站的優(yōu)勢(shì)，《紐約時(shí)報(bào)》網(wǎng)絡(luò)版在2004年和2005年連續(xù)兩年被評(píng)為全美最佳報(bào)紙網(wǎng)絡(luò)版。2012年，紐約時(shí)報(bào)集團(tuán)售出旗下16家地方報(bào)紙和網(wǎng)站。2013年8月，紐約時(shí)報(bào)集團(tuán)以7000萬(wàn)美元售出旗下購(gòu)入價(jià)為11億美元的《波士頓環(huán)球報(bào)》及新英格蘭媒體資產(chǎn)。同年10月，紐約時(shí)報(bào)集團(tuán)將旗下《國(guó)際先驅(qū)論壇報(bào)》更名為《國(guó)際紐約時(shí)報(bào)》，以強(qiáng)化其核心資產(chǎn)——《紐約時(shí)報(bào)》的全球品牌效應(yīng)。發(fā)展至此，紐約時(shí)報(bào)集團(tuán)成為了只擁有《紐約時(shí)報(bào)》的報(bào)業(yè)集團(tuán)。

2. 《紐約時(shí)報(bào)》網(wǎng)絡(luò)版發(fā)展及付費(fèi)墻的演進(jìn)

作為全美最具影響力的報(bào)紙之一，《紐約時(shí)報(bào)》時(shí)刻把握傳媒業(yè)發(fā)展的脈搏，行走在媒體融合的最前沿。1996年1月，《紐約時(shí)報(bào)》搭乘網(wǎng)絡(luò)快車，建立了報(bào)紙網(wǎng)站。但此時(shí)的《紐約時(shí)報(bào)》網(wǎng)絡(luò)版沒(méi)有獨(dú)立的編輯和運(yùn)營(yíng)，只是紙質(zhì)版的內(nèi)容搬遷，尚屬于融而不合。1999年，面對(duì)數(shù)字新媒體的沖擊，紐約時(shí)報(bào)公司重新定位網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，將旗下所有網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)合并，組建了獨(dú)立運(yùn)作的新公司——數(shù)字時(shí)報(bào)公司（NYTD，即New York Times Digital），網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)得以獨(dú)立編輯與運(yùn)營(yíng)。2005年，紐約時(shí)報(bào)公司再次進(jìn)行重組，將報(bào)紙編輯部和網(wǎng)絡(luò)編輯部整合，在新聞采集、內(nèi)容生產(chǎn)、多平臺(tái)建設(shè)方面建立了緊密的協(xié)同機(jī)制。至此，紐約時(shí)報(bào)公司基本實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)、采編及管理的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了多部門之間的優(yōu)化重組。2008年和2010年《紐約時(shí)報(bào)》先后推出了iPhone以及iPad版本，在平板和電子閱讀器上相繼推出了應(yīng)用或訂閱服務(wù)。2014年1月，《紐約時(shí)報(bào)》網(wǎng)站版（Nytimes.com）完成第五次改版，2014年4月，紐約時(shí)報(bào)集團(tuán)推出NYTNow，將數(shù)字業(yè)務(wù)拓展至移動(dòng)端。發(fā)展至今，紐約時(shí)報(bào)集團(tuán)形成了《紐約時(shí)報(bào)》紙質(zhì)版、《紐約時(shí)報(bào)》網(wǎng)站（Nytimes.com）以及移動(dòng)客戶端等多種傳播形式，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全媒體覆蓋。

《紐約時(shí)報(bào)》1996年就設(shè)立了網(wǎng)絡(luò)版報(bào)紙，但直到2002年初才正式推出電子報(bào)，嘗試對(duì)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容收費(fèi)。2011年3月，《紐約時(shí)報(bào)》啟動(dòng)新“付費(fèi)墻”模式后，數(shù)字發(fā)行量迅速增長(zhǎng)，2012年總發(fā)行收入超過(guò)廣告收入?！都~約時(shí)報(bào)》“付費(fèi)墻”模式的成功，引來(lái)美國(guó)報(bào)業(yè)同行的爭(zhēng)相效仿。據(jù)2013年皮尤研究報(bào)告顯示，在所調(diào)查的1380家美國(guó)日?qǐng)?bào)中，已有450家采用了付費(fèi)墻。經(jīng)過(guò)5年的經(jīng)營(yíng)，《紐約時(shí)報(bào)》數(shù)字付費(fèi)訂戶已經(jīng)遠(yuǎn)超紙質(zhì)版訂閱戶。

《紐約時(shí)報(bào)》“付費(fèi)墻”之所以能夠成為美國(guó)報(bào)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿，其根本還在于：《紐約時(shí)報(bào)》一方面調(diào)整組織架構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，強(qiáng)化管理聯(lián)動(dòng)；另一方面，積極推動(dòng)傳統(tǒng)報(bào)業(yè)人才向全媒體人才的轉(zhuǎn)型，從根本上激發(fā)了報(bào)紙業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。《紐約時(shí)報(bào)》秉承“內(nèi)容為王”“用戶至上”的服務(wù)理念，堅(jiān)持生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)原創(chuàng)內(nèi)容，強(qiáng)化品牌效應(yīng)，塑造了在業(yè)界的核心競(jìng)爭(zhēng)力；引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)科技和新媒體人才，打造數(shù)字優(yōu)先的編輯部，利用大數(shù)據(jù)等新技術(shù)實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)內(nèi)容的商業(yè)價(jià)值挖掘和產(chǎn)品化；構(gòu)建了覆蓋全媒體的多平臺(tái)傳播體系（15個(gè)App7大移動(dòng)平臺(tái)），布局Facebook、Twitter等社交平臺(tái)，留住忠誠(chéng)用戶的同時(shí)，多方位開(kāi)發(fā)更多的潛在用戶。 

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