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中國最卓越營銷專家原創(chuàng)平臺 『探索營銷背后的規(guī)律』 歡迎關注思成營銷 ▲ 不盲目努力 每周5分鐘，跟包思成學營銷 市場營銷計劃有兩種，一種是“大綱式計劃”，另一種是“方案式計劃”。 1. 大綱式計劃 不靠譜 我們見過的絕大部分市場計劃是這樣的“大綱式計劃”：
比如：某商場的周年慶營銷計劃：
這樣的計劃，看起來很有想象空間（“數(shù)萬客流量”、“千萬級傳播”），但仔細一想，總感覺少了點什么。
到底哪里出了問題？
這種“大綱式計劃”最大的問題就是：沒有解決任何問題。
這個計劃，僅僅是把“市場計劃一般都需要做哪些事”列了一遍，但絲毫不提及我們的關鍵問題是什么以及問題如何解決。與其說這是一個“營銷計劃”，不如說是一篇“拘泥于目標細節(jié)和任務模板的大綱”，幾乎無法有效指導任何一個人的具體工作。 比如，計劃的重要部分有一個“病毒視頻”，那么請問：所有的病毒視頻都行嗎？病毒視頻在整個計劃里扮演什么角色？要契合什么主題？為什么需要視頻？
實際上，把整個計劃修改一下日期和公司名，幾乎可以完整地套用在任何一個產(chǎn)品的任何一次營銷行為中。 2. 方案式計劃 才解決問題
比如同樣是前面的商場周年慶計劃，則會這樣寫：
3. 什么才是一個計劃 實際上，我們現(xiàn)在非常不喜歡“計劃”這個詞匯，單純說“趕緊定一個計劃”，聽起來好像只是把待做事項清單、截止日期和任務目標列出來這么簡單。 剩下的事情就容易了，隨便去百度文庫一搜，就能看到幾種典型的營銷計劃模板，然后再把一些時髦的營銷詞匯搭配上經(jīng)典的管理學原理，很容易就湊出了一個幾十頁的PPT。
比如那些時髦營銷詞匯：“整合營銷傳播”、“引爆全網(wǎng)”、“KOL轉發(fā)”、“H5互動”……
但這并不是企業(yè)真正需要的“計劃”，只不過是一些美好愿望的羅列。而計劃其實應該是達成美好愿望的方式，而不是美好愿望本身。
當一個人說“幫我制定一個計劃”的時候，他真正想說的是：“我現(xiàn)在遇到一系列問題，能不能幫我想出更好的辦法和更好的利用資源，解決這些問題？”
而不是想說：“我不知道做營銷的美好愿望（比如“引爆全網(wǎng)”“擴大知名度”）有哪些，能不能告訴我一些？”
我們認為“計劃”就是：設計一連串關鍵行動，來解決某些問題。
與其說是“計劃”，不如說是“解決方案”。（為什么大綱式計劃不靠譜，因為他不是針對某些問題的解決方案，甚至，它連問題是什么都不知道。） 4. 什么才是營銷計劃？
市場營銷計劃其實是：針對顧客認知問題的解決方案。
我們假設企業(yè)有兩種資產(chǎn)，一種資產(chǎn)是企業(yè)內(nèi)的資產(chǎn)，比如：團隊、辦公室、公司現(xiàn)金流、產(chǎn)品等。
另一種是看不見的，存在于眾多顧客大腦認知中的資產(chǎn)，比如：“顧客覺得我們產(chǎn)品質(zhì)量好”、“顧客在購物時想的第二個品牌是我們”、“顧客會在某個場景想到用我們的產(chǎn)品解決問題”等。
過去我們認為企業(yè)最重要的資產(chǎn)在企業(yè)內(nèi)部，實際上，企業(yè)最重要的資產(chǎn)在顧客的認知中。
如果說財務計劃、運營管理計劃是用來解決企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的問題，那么市場營銷計劃就是為了解決企業(yè)外部“顧客認知”這項資產(chǎn)的問題：
總之，你要“改變一些消費者的想法、態(tài)度和行為，從而讓情況對你更加有力”，為了做到這一點，你才需要制定一個營銷計劃。 5. 如何做方案式營銷計劃
1.明確你要解決的問題
任何的計劃，必須說明“到底要解決什么問題”以及“如何解決問題”，如果問題并不明確，那么任何的任務清單都毫無意義。
比如，一個做房屋中介的運營總監(jiān)，看到大家都在運營微信社群，自己也在運營。“我的微信群，經(jīng)?；钴S了一段時間后就不再活躍了，怎么做可以延長生命周期？”
既然需要一個“社群運營”的計劃，我們要先看看“為什么你需要運營社群”。
“當然想讓更多人買賣房屋上我們的平臺?！?/p>
既然“我們想獲取更多顧客”，那么存在的關鍵問題是什么？為什么很多顧客沒有買你的服務？是因為他們?nèi)鄙僖粋€有持續(xù)生命力的社群嗎？當然不是。
買賣房屋是幾年甚至十幾年才遇到一次的任務，大部分人會在買賣房子時密集關注此類話題，一旦買好了，就不再關心。
既然這樣，關鍵的問題應該是：如何讓目標消費者在想要買房的時候想到我？
而“持續(xù)生命力的社群”這個計劃顯然對這個問題沒有幫助——等大家買好了房子，根本不會再關注買房話題了，這個時候你拼老命讓別人在一個“買房”群里聊天，有什么意義？（當然，如果是可口可樂這種持續(xù)重復購買的商品，還是有意義的。） 很多時候，我們用鍵盤隨手一敲，就在短期營銷計劃里寫上了“H5互動”、“引爆全網(wǎng)”、“病毒視頻”，就在長期計劃里寫上了“微信增粉”、“持續(xù)引流”等，但是都忘記搞清楚到底想通過這些計劃解決什么問題。
所以，任何的市場計劃，必須在開頭說明：我們現(xiàn)在面臨的關鍵問題是什么，為什么我接下來要說的計劃能夠有效幫助解決這個問題。
2.更加注重解決問題的過程，從而達成目標 很多時候，翻開一個市場計劃，發(fā)現(xiàn)絕大部分是目標的羅列——H5傳播、引爆全網(wǎng)、病毒視頻。
但最重要的是實現(xiàn)目標的方式，而不是目標本身。
比如“病毒視頻”，其實根本不是一種視頻制作方式，而是視頻要實現(xiàn)的目標——傳播量大的視頻自然就是病毒視頻，傳播量不大的視頻，即使以“病毒視頻”作為項目命名，也不是真正的病毒視頻。
把“病毒視頻”當做傳播的計劃方案，就跟把“做一道好吃的菜”寫進廚師菜譜一樣無用——“做一道好吃的菜”無法為廚師提供任何實質(zhì)性指導，還不如簡單說一句“少加鹽”。 所以，計劃應該更加注重過程，應該是對“我們該如何解決問題”的描述，而不是簡單描繪美好的愿望（病毒視頻，就是愿望表達）。 3.針對用戶設計行動，而不是自己
大部分大綱式營銷計劃，往往是從企業(yè)自身行動出發(fā)（我們要做海報、我們要做H5），而不是從用戶的行動出發(fā)（我想讓用戶產(chǎn)生什么想法）。
就像戰(zhàn)爭上的作戰(zhàn)計劃更多地需要包含“敵人的行動”而不是自己軍隊的行動一樣，市場營銷計劃應該更多包含的是用戶的想法和行動。 為了做到這一點，一紙真正好的營銷計劃需要回答這些問題：
4.符合經(jīng)濟性原則
什么是“經(jīng)濟性原則”？就是你做這件事比其他人做這件事“更合適”。
比如：你是一個賣“健身保溫杯”的人，那么日常微博活動的作用可能就很低（健身保溫杯是耐用品，不是像杜蕾斯那樣的日常消耗品，不能依靠每天的互動來刺激重復性購買），你就不如杜蕾斯合適。因而集中精力一次性大范圍傳播的作用可能就很高。 實際上，如果我們把計劃當做“解決方案”，任何解決方案都需要重新考慮“經(jīng)濟性”——為了解決我的問題，有哪些價值被高估，有哪些價值被低估？
比如：有一些內(nèi)容電商企業(yè)想要招聘設計師，其中一個方案是：去4A公司找優(yōu)秀的設計師。
這個方案會被我們否決了，因為不符合經(jīng)濟性：4A公司優(yōu)秀的設計師固然不錯，但其實有浪費——他們有一些能力，我們并不需要（比如把圖片做的非常復雜、華麗和精致的能力），因為他們以內(nèi)容為主，要求圖片清晰突出文字，不需要更高級修圖水平。同時有一些我們需要的能力，他們可能并不具備，比如偶爾幫忙剪輯視頻、做PPT等。
這就意味著，他們并不比這些4A公司更適合雇傭這些人才。假設這個人的薪水是3W，那么至少有1.5W的是用來支付我們并不需要的一些能力（比如高超的修圖能力）。
最終他們應該選擇在其他渠道找到更合適的人。
總之，任何事情都有無數(shù)解決方案，而做方案的人必須說明為什么這個方案比其他方案更加合適，為什么自己公司比其他公司更適合這個方案。 6. 總 結 一下 我們看到大部分企業(yè)的市場計劃，往往是描述一些美好的目標（10w 閱讀，千萬級傳播），或者羅列很多待做事項（比如21號前布置活動會場），這些當然非常重要，但最重要的是回歸到我們之所以要做計劃的原因：
我們遇到了問題，現(xiàn)在需要設計一系列的行動，作為解決方案！
花費大力氣估算傳播量，遠遠不如設計解決問題的過程本身重要？
可能這就是營銷的本質(zhì)決定的。 營銷，既是確定性的科學，又是可能性的藝術。 說它是“確定性的科學”，是因為大眾心理其實非常穩(wěn)定，而心理學方法又如此之多，只要有足夠的研究和用戶洞察，你就一定能找到更合適解決問題的方案。
說它是“可能性的藝術”，是因為雖然你能夠選擇最優(yōu)的方法，但最終的結果卻往往難以估量——你確信自己設計了優(yōu)秀的文案，但最終傳播量是100萬，還是1000萬，轉化率上升多少，這很難估算。
也就是說，你往往可以選擇過程，但難以控制結果。
既然“營銷是確定性的科學，又是可能性的藝術”，那么自然，我們應該花費更多精力去做確定性科學的部分（想想具體應該怎么做），而不是都用來做可能性的藝術（忙著幻想最終達成千萬傳播效果還是百萬傳播效果）。 這方法你要珍惜 3種方法，幫你改進任何一項工作 不同領域、企業(yè)不同部門的工作都不一樣，但是的確有很多方法，可以幫助你或者你的員工，把任何一件事做的更好： 1. 利用知識范圍以外的知識 我們在完成一次招聘任務，于是團隊的人事負責人就提供了一些方案，其中包括使用智聯(lián)、招聘會、微信平臺廣告、H5等。
我發(fā)現(xiàn)每種方案都有問題，就問了這樣一個問題：
得到的回答是：應該沒有了。
這就道出了我們無法解決某些問題的第一重要原因——解決該問題所需要的知識，在你現(xiàn)有的知識范圍以外。 也就是說，在尋找平臺的時候，我們在自己的大腦中尋找答案，然后發(fā)現(xiàn)所有的答案都不滿意——可是你怎么能確定那些你沒聽說過的平臺，就沒有合適的呢？
而若想真正解決一個問題，則不得不嘗試去利用你現(xiàn)有知識范圍以外的知識——嘗試去了解你現(xiàn)在完全沒聽過、沒注意過的方法。
這聽起來很難，但實際做起來卻很簡單。
比如剛剛的尋找平臺的事情，百度搜一搜、看看相關招聘網(wǎng)站信息、讓群里的粉絲提些建議……自然容易發(fā)現(xiàn)之前完全沒聽說過的平臺。
畢竟，在這個信息時代，我認為最不可思議的一件事就是說：我不會做。
實際上很多優(yōu)秀的人都是這么工作的，當接到一個重要的任務，他會假設一定有知識范圍以外的知識，可以改進他的工作，從而主動去研究和改進。
比如，美國亞利桑那州立大學的教授Robert Cialdini想要寫一些讓人真正能看懂的科學著作，與很多作者不同的是，他并沒有打開word就開始把自己的想法寫下來。
相反，他先假設在自己的知識范圍以外，一定有一些方式可以改進科學著作的用戶體驗，只不過自己過去不知道罷了。
所以他扎進圖書館中，找出知名科學家寫給外行讀者的所有科普著作，并且將自己感興趣的段落抄寫下來，希望找到一些啟發(fā)。
在一遍又一遍總結中，他發(fā)現(xiàn)凡是他覺得乏味難懂的段落，都是一些目的明確、符合預期、夾帶很多術語的文字。而引人入勝的科普文章，則總能想辦法通過懸疑來打破預期。
接著應用自己發(fā)現(xiàn)的好多方法，去改善自己的書籍寫作，發(fā)現(xiàn)果然易懂很多。
看到這里，很多人可能會問：既然這么簡單，為什么大部分不是這么做的？大部分人為什么總是圍繞自己已知的知識展開工作？
除了我們常說的“因為這樣很舒適”，一個很重要的原因是：我們經(jīng)常低估一個領域的專業(yè)程度。
上面一個做科研的大學教授想寫書籍，沒有直接寫，是因為他知道即使自己是XX領域專家，但是“寫作”本身是一項獨特的技能，非專業(yè)的人一定做不好。
而大部分人遇到一個新任務新領域，總是覺得自己只要按照直覺去做就可以做好了。
所以做好一項工作，最可怕的并不是知識和專業(yè)的缺乏，而是不知道自己的無知，不知道自己原來缺乏這些知識，不知道原來隨便一個領域，其實都非常專業(yè)。 而當你選擇回避知識的前沿，僅僅去圍繞已有的確定性的知識展開工作時，你的生活當然會很舒適，但你卻不會收獲任何額外的新奇發(fā)現(xiàn)，和激動人心的成果。
所以，當你接手一個重要任務的時候，一定不要低估該領域的專業(yè)性，一定要假設在你現(xiàn)在所有已經(jīng)知道的知識范圍以外，肯定還有對你有所幫助的東西。
一個人的優(yōu)秀從大腦開始 2. 拓展思考域 思考域，就是當我們考慮某個問題時，思考的所有方面。
比如當你在考慮要創(chuàng)業(yè)做一家規(guī)格的餐廳時，首先想到的就是——高端餐廳、中端餐廳、低端餐廳。
這就意味著你思考的范圍太過于狹窄（也就是低思考域）。 實際上我們還可以考慮：消費者到底在意餐廳的什么？比如你會說：口味、服務、環(huán)境、等待時間長短、價格等。
然后把這些變量加進去，你就會發(fā)現(xiàn)之前的思考太狹窄和單一：
而如果重組的話，你就會發(fā)現(xiàn)，會不會市面上有一些消費者不屬于這三種呢？如果有些只能支付中等價格的消費者，渴望五星級酒店餐廳的服務，但對其他的（比如等待時間）卻不在乎呢？ 當你這樣去思考的時候，你就會發(fā)現(xiàn)很多其他的可能性，比如高口味、低服務是否有機會？高環(huán)境低口味是否有機會？
這就是，我說的“拓展思考域”——當你在考慮一個問題的時候，要在一定程度上借助“清單組合”的力量，強迫你去思考多個方面。
比如大部分人考慮競爭者，就是看看同行業(yè)誰最強。而后來，年僅30歲左右的戰(zhàn)略專家邁克爾波特，提出了“波特五力模型”，告訴我們?nèi)魏蔚母偁幜α浚紒碜杂?span>5個方面之一。
學習并使用這種模型后，每次考慮競爭問題，你就相當于強迫自己要考慮足5個方面（而不是像過去那樣只考慮了2-3個方面），從而讓戰(zhàn)略決策更加充分。 這是因為“模型”通過“強迫你思考N個方面”，拓展了你的思考域。
假如 我是當時的喬布斯 3. 預測-反饋法 既然說要研究成功案例并參考成功軌跡，那么各位一定發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：
每次看到別人一個出色的工作或者偉大的洞察，總感覺好像意料之中，沒那么厲害。但是當自己真正去想去做的時候，卻發(fā)現(xiàn)其實沒這么容易。
這是典型的事后聰明式偏見，這種思維陷阱嚴重制約了我們從任何一個案例中學習。
比如當年尼克松訪華之前，很多人預測尼克松不會訪華然后搬出一堆證據(jù)；結果尼克松訪華后，大量的美國人搬出另外一堆證據(jù)又說——尼克松訪華，簡直顯而易見。 那么如何克服這種事后聰明式偏見，真正了解并借鑒很多案例的精髓呢？
一個最簡單最有效的方法就是：預測-反饋法——想辦法把自己置身于某個決策之前，然后想象一下自己會怎么判斷，最后再拿結果來反饋。
比如：我們拷問自己團隊成員的問題：
我們知道互聯(lián)網(wǎng)保險平臺在推廣時經(jīng)常面臨“行為門檻過高”的問題——保險是一個很重要的決策，別人很難通過一個廣告就跑到你這里購買。
那么這個問題怎么解決呢？
有些人瞬間想到一個方法：營銷學上降低行為門檻的重要方法之一，就是提供一個更低行為門檻的服務，然后引流（類似于現(xiàn)在的一些旅游公司，先提供給客戶更便宜的特色商品）。
所以可以定位成“保險比價工具”，然后吸引大量的人過來（這種工具類產(chǎn)品很容易被廣告引流），從而進一步銷售真正的保險。
接著我問：“各位覺得這個怎么樣呢？”
結果發(fā)現(xiàn)大部分人臉上漏出了遲疑之色，但是又說不出哪里不對。
接著我揭曉了答案：“不論是國內(nèi)還是國外，這樣做的保險平臺基本上都被證明失敗了?！?/p>
然后接下來再去分析這樣失敗可能的原因，就發(fā)現(xiàn)對本身已經(jīng)學會的理論模型等，都有了更加深入的理解。
而這就是我說的“預測-反饋法”，為了提高真正的商業(yè)直覺和判斷力，你需要不斷代入某個偉大洞察出現(xiàn)前的場景，然后去思考，再通過結果反饋。
比如我之前在做公司的戰(zhàn)略決策時，覺得面臨很多選擇難以下手。于是把自己代入到97年的蘋果公司，想象自己就是此刻的喬布斯，然后想一下如果按照我現(xiàn)在的做事方式可能會怎么做。
結果發(fā)現(xiàn)我可能會為了證明自己能力（畢竟為了穩(wěn)定董事會），著急增加一些業(yè)務線。
然后再回過去看看喬布斯真實是怎么做的——他當時并沒有受焦慮影響而盲目開發(fā)新產(chǎn)品，反而是大刀砍掉大量產(chǎn)品線，精簡業(yè)務。
甚至當時戰(zhàn)略大師魯梅爾特問喬布斯蘋果的戰(zhàn)略是什么時，喬布斯都僅僅淡淡說了一句：我在等待下一個機會。（后來果然等到了音樂領域的機會，開發(fā)了iPod） 接著我再反觀自己要做的戰(zhàn)略決策，就發(fā)現(xiàn)自己的一些思維需要被糾正。
這種“預測-反饋”思維往往是建立判斷力和啟發(fā)能力的關鍵，回到“偉大創(chuàng)意”、“偉大決策”之前，先做出自己的判斷再看答案，最后代入自己的工作，結果發(fā)現(xiàn)顯著啟發(fā)了更多想法。
這些方法如此平常并容易理解，但實際上很多人就是不去用。
這是因為大部分人總是墨守成規(guī)，總是假設事情是不可改變的。
而如果你轉化視角，相信很多結果是可以利用你額外學習的專業(yè)知識去改變，就會發(fā)現(xiàn)有很多不同。
總之，如果你正在面臨某些不滿，一定要假設這是可以改變的，要假設改變現(xiàn)狀的方法即使你現(xiàn)在不知道，網(wǎng)上也會有。慢慢去嘗試，你會發(fā)現(xiàn)結果會有很大不同——即使是一件簡單的工作。 PS：本文是我們用7E 實戰(zhàn)思維重新定義互聯(lián)網(wǎng)市場與營銷的系列第4篇， 您可關注思成營銷，查看前3篇熱文： 營銷原來是做這些：《為什么現(xiàn)在的營銷變難了？》 我們在這樣做市場：《新產(chǎn)品上市，如何滲透一個市場》 做好產(chǎn)品策略，選對電商渠道：《成功的內(nèi)容電商，需要4個思維》 我們致力于幫助企業(yè)解決業(yè)績問題，歡迎優(yōu)秀企業(yè)咨詢探討。 文章部分素材引用： Principled Selling:How to win more business without selling your soul ,David Tovey,KoganPage,2012. Business and the environment，Harvard Business Review，2015.
企業(yè)顧問｜包思成 作者｜李靖（ Professor－Li ） 商務聯(lián)系｜18513654817
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