KSF薪酬全績(jī)效模式是 李太林導(dǎo)師 獨(dú)創(chuàng)的薪酬績(jī)效模式。

KSF模式不同于傳統(tǒng)考核、將員工的薪酬和他的價(jià)值進(jìn)行密切的融合。讓員工不是為老板打工，而是為自己而做！

◇KSF：基于崗位價(jià)值與單元產(chǎn)值的激勵(lì)性薪酬模式

傳統(tǒng)的績(jī)效考核為什么不成功？？

1、設(shè)置所謂的“績(jī)效工資”，激勵(lì)力度小，員工關(guān)注度不高。

2、溝通不到位，員工不認(rèn)同指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)定。

3、沒(méi)有解決員工為誰(shuí)而做的問(wèn)題，員工表現(xiàn)被動(dòng)、消極。

4、績(jī)效與目標(biāo)計(jì)劃管理脫結(jié)，只關(guān)注結(jié)果，而忽視過(guò)程。過(guò)程不到位，結(jié)果一定不好。

5、績(jī)效結(jié)果與價(jià)值導(dǎo)向脫結(jié)，考核偏向解決綜合評(píng)價(jià)表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的問(wèn)題，而價(jià)值導(dǎo)向重點(diǎn)解決如何合理、公平地進(jìn)行利益分配的問(wèn)題。

6、考核費(fèi)人費(fèi)力，員工不認(rèn)同，企業(yè)看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。

KSF模式指導(dǎo)不同類型與發(fā)展階段的企業(yè)進(jìn)行薪酬績(jī)效變革：

1）高績(jī)效、高激勵(lì)、高素質(zhì)。一家優(yōu)秀的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)這“三高”。課程的方向是如何實(shí)現(xiàn)“三高”，學(xué)習(xí)具體的方法與工具。

2）引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過(guò)目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。

3）已經(jīng)支持眾多企業(yè)做到全績(jī)效模型，并總結(jié)出更有效的經(jīng)驗(yàn)。避免企業(yè)走彎路。

4）將做到的過(guò)程與結(jié)果分享出來(lái)，一方面通過(guò)編輯成為輔導(dǎo)手冊(cè)，另一方面在課堂中進(jìn)行分享剖析，深入淺出，易學(xué)實(shí)用。

合伙人OP計(jì)劃讓人才掏錢參與經(jīng)營(yíng)，卻不占股份，分享的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，而不是分享控制權(quán)！

合伙人OP計(jì)劃解決了老板做股權(quán)激勵(lì)的難題，合伙人OP計(jì)劃讓每個(gè)合伙人以價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，為以后老板選擇優(yōu)質(zhì)股東作為選擇標(biāo)準(zhǔn)！

因?yàn)橹萍s中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的主要障礙：

一、坐享其成：員工投錢入股后，躺在股權(quán)上不努力怎么辦？

二、失控風(fēng)險(xiǎn)：股權(quán)分散后，決策權(quán)受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑怎么辦？

三、誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)：員工質(zhì)疑公司的利潤(rùn)報(bào)表，影響到相互的信任，怎么辦？

四、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：完全公開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表存在極大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，怎么辦？

五、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：不用說(shuō)，你也知道怎么辦！

不能全面公開(kāi)報(bào)表、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不完整不準(zhǔn)確、存在報(bào)稅問(wèn)題、老板與員工存在信任缺失。另外，企業(yè)很賺錢不愿意做股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)不賺錢員工不愿意參與股權(quán)。這些尖銳而現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，是制約中小微企業(yè)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)最大的障礙！那么，有沒(méi)有辦法可以克服困難，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共享共贏？！

與股權(quán)激勵(lì)相比，合伙人模式有何獨(dú)特的價(jià)值？

【全面預(yù)算管理】

什么是全面預(yù)算管理？

全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算編制與執(zhí)行、控制、檢視、反饋、評(píng)價(jià)與考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)、數(shù)據(jù)管理控制系統(tǒng)，通過(guò)全員參與、橫縱溝通實(shí)現(xiàn)企業(yè)全部業(yè)務(wù)的量化、細(xì)化，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的投入產(chǎn)出展開(kāi)檢視、控管，以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)的管理系統(tǒng)。

預(yù)算的六大特征：

1、數(shù)據(jù)化：這是企業(yè)財(cái)務(wù)的基本特征，一切以數(shù)字、數(shù)據(jù)表達(dá)。文字只是分析與補(bǔ)充。

2、滾動(dòng)性：預(yù)算具有“水”性，可以流動(dòng)。這個(gè)月的目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，自然滾動(dòng)到下個(gè)月，歸結(jié)到季或年為單位。

3、彈性：有的預(yù)算項(xiàng)目可以按彈性設(shè)置，比如定額預(yù)算項(xiàng)目，可以設(shè)定上下浮動(dòng)5%或10%是合理的。有的預(yù)算按“%率”來(lái)預(yù)算，則具有天然的彈性。

4、不可突破：一般有很多費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目，具有不可突破性。一旦突破，必須走預(yù)算外申請(qǐng)的流程。

5、精細(xì)化：如果做不到精細(xì)，預(yù)算都只是“框算、估算”，分解越細(xì)致，預(yù)算管控就越到位。

6、三事合一：事前編制預(yù)算、事中控制預(yù)算、事后考核預(yù)算。

記?。菏∠聛?lái)的，都是利潤(rùn)！