|
大多數(shù)的管理理論會提及，如果要改變一個人的行為，就要先改變他的動機(jī)。所以當(dāng)員工沒把事做好，主管會把原因歸結(jié)在員工沒用心，也就是動機(jī)不足，只要幫員工找到激勵他的方法，他們會積極把事情做好。 然而《績效！績效！Part II》認(rèn)為，要主管幫部屬找到他的動機(jī)，無異於是把主管當(dāng)成心理醫(yī)生，對專業(yè)經(jīng)理人根本難如登天。 從實際管理角度而言，比心理學(xué)更好的選擇應(yīng)該是行為管理。 因為當(dāng)行為不好的時候，你看得到、可以衡量，也可以討論如何改善它。也就是說，在檢討員工表現(xiàn)時，探討改善動機(jī)不如探討改善行為來得實用。 績效檢討前，要先排除心理偏誤，接著要排除主管或組織規(guī)範(fàn)不清楚因素，接下來的績效面談才準(zhǔn)確。《Google超級用人學(xué)》指出，Google在績效考核前，會先跟主管們開會，提醒他們排除績效評估常會發(fā)生的心理偏誤（參見圖表）。在評估績效後，發(fā)現(xiàn)結(jié)果不如預(yù)期，則是要找到員工的問題，以及如何改善。  對「有問題」環(huán)節(jié)認(rèn)知不同，導(dǎo)致錯誤難以改進(jìn) 檢討，不是只有問題發(fā)生之後才設(shè)法補(bǔ)救，而是應(yīng)該在執(zhí)行任務(wù)過程中，疏導(dǎo)種種足以影響員工表現(xiàn)的因素。績效面談，要檢討的是「如何改善員工績效」的方法，讓經(jīng)理人採取更具體的行動。 但為什麼人會反應(yīng)績效面談根本沒用？這是因為許多主管都以為員工知道問題在哪裡，他們多半認(rèn)為：「他們怎麼可能不知道自己的表現(xiàn)不好的地方。」但是如果知道自己錯在哪裡，多半會主動改善。不改善的原因，就是他也不知道問題在哪，又或者是許多問題是主管沒有講清楚，所以導(dǎo)致員工無法好好發(fā)揮，主管的職責(zé)就得找出問題。 《績效！績效！》提出15個最常出現(xiàn)的問題，讓經(jīng)理人先做「教導(dǎo)分析」，從以下這些環(huán)節(jié)檢視，是否已讓員工充分知道這些該執(zhí)行的項目，找出應(yīng)該改善的地方。 1. 員工不知道為什麼該做這件工作：對員工而言，解釋清楚做一件事的意義，了解自己工作環(huán)節(jié)的重要，員工比較不會以交差了事的心態(tài)工作。而理由又可分為兩類，第一類是做這件事，對公司有什麼幫助，像是準(zhǔn)時交報告才能讓其他部門按進(jìn)度跟進(jìn)後續(xù)作業(yè)；第二類則是對員工個人的工作有什麼幫助，像是升遷或薪水。 2. 員工不知道如何做這件工作：很多主管都認(rèn)為：「如果每件事都要告訴員工該怎麼做，我為什麼要付錢請員工？」主管當(dāng)然都希望員工能一到職，就能馬上工作，但沒有教員工該怎麼做事，他們就只能自己摸索實踐，這樣只會讓公司承擔(dān)新人打壞客戶關(guān)係、製作不良產(chǎn)品的風(fēng)險。 3. 員工不知道該做什麼工作：你得明確地告訴員工該做哪些事情，他的職責(zé)範(fàn)圍是什麼，否則他只能憑自己的猜想完成工作，有可能浪費時間在不該做的事情上。 4. 員工覺得你的做法行不通：你得「說服」下屬「你的做法」比較好，強(qiáng)迫他們接受你的方法，他們私下依然只會按照自己的方式做事。 5. 員工覺得自己的做法比較好：員工可能認(rèn)為你的方法不錯，但「自己的方法」更好。此時可以藉由比較兩者在做法與預(yù)期成果的差距來說服下屬。 6. 員工覺得其他事情更重要：有些主管會反映，不是部屬能力不行，而是他們總做些不重要的事。然而，主管不清楚說明，部屬根本不知道對公司而言，哪些是最重要的。所以你得親自標(biāo)明交辦事務(wù)的輕重緩急，同時在每次改變優(yōu)先順序時，第一時間通知負(fù)責(zé)員工。 7. 員工的努力得不到任何回報：如果員工多做事，不會感覺到任何好處，自然不會更加努力。主管得經(jīng)由多觀察部屬的工作情況，確實傳達(dá)報酬。像完成艱困的任務(wù)後，給予口頭嘉獎，或是給予紅利、休假等有形獎勵。 8. 員工覺得自己正照著你的指示做事：主管會希望部屬給予每日、月、年的績效數(shù)字作為決策依據(jù)；員工當(dāng)然也會希望主管常給予回饋，讓他理解事情是否做對。但通常主管都沒有給予下屬回饋，讓下屬以為沒管我，就是我把事做的還不錯，導(dǎo)致最終產(chǎn)出偏離主管預(yù)期。 9. 員工沒有做該做的事，卻得到獎勵：你是否常常分配輕鬆的工作給能力較弱的員工呢？其實這會促使其他員工也降低表現(xiàn)，因為把事做不好，工作反而會變少。所以對於表現(xiàn)不好的下屬，你得安排一樣難度的工作，但從旁協(xié)助他完成，直到員工的表現(xiàn)有所改進(jìn)。 10. 員工做了該做的事，卻受到懲罰：在你的公司中，能把困難的工作處理得很好的員工，是否一直被分配到困難的工作呢？這會促使員工降低表現(xiàn)欲望，因為表現(xiàn)好，只會招來懲罰。所以下次你再指派工作時，要平衡分配工作。 11. 員工覺得做對事反而會招來負(fù)面後果：有些部屬會不敢在會議上提出自己的意見，因為擔(dān)心其他與會同事會認(rèn)為新進(jìn)人員不該出風(fēng)頭。此時，你就得站出來鼓勵發(fā)言，讓團(tuán)隊了解：「只要言之有理，員工可以和上司爭論?！?/p> 12. 超過員工能控制的障礙：最常出現(xiàn)在不同部門之間需要合作，像是收集資料的人尚未完成工作，分析部門就無事可做。所以當(dāng)員工表現(xiàn)不好的原因，是被其他部門的不當(dāng)表現(xiàn)影響，主管就應(yīng)該蒐集相關(guān)實證，主動要求其他部門經(jīng)理協(xié)助，解決問題。 13. 員工受限於個人天賦，無法有良好表現(xiàn)：你是否曾把部屬表現(xiàn)不佳的原因，歸咎於他沒有天賦？其實職場上高達(dá)80%的員工是缺乏協(xié)助，而非沒有天賦。在歸咎員工能力不足前，應(yīng)先檢查是否給予充足訓(xùn)練。 14. 員工的個人問題：個人問題指發(fā)生在工作場合之外，生活中的諸多事件導(dǎo)致員工表現(xiàn)不佳。主管可以在符合公司的制度下，給予適度彈性，看看能否幫忙排除問題。 15. 員工無法辦到：如果嘗試了上述所有方法，員工依然表現(xiàn)不佳，那就只能歸結(jié)他對這個職務(wù)不在行。此時，你唯一剩下的選擇就是將他調(diào)職或開除。 先達(dá)成「承認(rèn)有問題」共識，討論解決方法才有效 做完教導(dǎo)分析後，你會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工其實是「有能力」完成工作的。此時，可藉由下列5個階段（參見圖表），引導(dǎo)部屬修正表現(xiàn)。  1. 同意有問題存在：面談的第一階段是讓員工同意有問題存在，這是最重要的一個部分，甚至占整體對談50%以上的時間。 很多經(jīng)理人很容易認(rèn)定員工知道問題存在，但實際上，許多問題員工即使知道自己做錯事，但他們會以為那不是大問題。 舉例來說，一家小型化學(xué)公司的高階主管決定開除一位博士化學(xué)家。這位化學(xué)家表現(xiàn)令人滿意，但他很少將每周進(jìn)度報告給主管，儘管主管已有多次要求，他依然故我。所以那位主管就認(rèn)為，如果連那麼簡單的事都做不到，那根本沒必要留他，反正化學(xué)博士滿街跑。 但直到主管了解，這位化學(xué)家以為，他每天都會與主管對談進(jìn)度，因此他假定書面報告只不過是工作記錄，並不必要。之後主管再次與他會談，並表明雖然簡報提供資訊，但他需要一份詳細(xì)的書面報告，方便研究、記憶，化學(xué)家才了解到這是個問題，之後都按時繳交報告。 2. 共同討論可能的解決方式：員工真正了解問題後，你與員工必須一起尋求各種解決問題的方式。事實上，很少有人會故意把事情搞砸，多半是因為不知道事情該怎麼做。所以在這個階段，你可以把經(jīng)驗傳授給部屬，讓其學(xué)習(xí)自己想不到的解決方式。 如果員工常遲到，解決方法有「將鬧鐘調(diào)早點」「買一個鈴聲很大的鬧鐘」「早一點出門」「改換交通工具」「早點上床」等等。員工可能有一些解決辦法，但如果沒有，你就必須自己提供，但最好是還是讓你想的辦法從他口中說出，讓他願意意同意。要注意的是，這裡不是真正的解決方案，而是提出各種可能的辦法。 3. 互相同意解決問題的方法：這個階段是讓員工挑選對自己有用的方法。因為如果你直接提供解決方案給部屬，就減少他自己思索解決方案的機(jī)會，這樣未來他遇到問題還是不會自己找到出路；二來是直接提供方案，部屬不一定會接受，所以一起想出「可能」的解決方案之後，並讓部屬自己選擇「執(zhí)行」的方案，才能確保事情會有進(jìn)展。 4. 監(jiān)督員工是否做到約定的行為：部屬開始解決問題了，但問題多半還是不會解決，因為許多經(jīng)理人認(rèn)為員工都是成熟大人，所以只要點出兩者都認(rèn)同的問題，他們應(yīng)該會對自己負(fù)責(zé)。 5. 激勵任何達(dá)成目標(biāo)的行為：面談的最後一個階段，就是激勵可以達(dá)成目標(biāo)的行為。同時，你獎勵行為的時間愈接近改善的時間，影響就愈大，反之影響愈小。 例如，如果某位員工今天做對一件事，你立即的回應(yīng)，比一周後寄電子郵件感謝他要來得有效果。如果有員工在早上10點達(dá)到你的要求，在10點15分給予感謝，會比今晚5點更有效。 另外，行為管理研究顯示，不持續(xù)的正面激勵是比較有效果的，尤其對那些已經(jīng)成功改變行為的員工。你可以改變讚美的間隔，從改善行為持續(xù)3天後，可給予一次獎勵，之後變每周一次，持續(xù)增加間隔，達(dá)到正面回饋的效果。 延伸閱讀 /1. 遊戲橘子給員工無限天數(shù)的有薪假！「這是落實績效管理的第一步?！篂槭颤N？2. 部屬績效不佳，問題可能出在主管身上？領(lǐng)導(dǎo)者該留意的3件事 目標(biāo)管理出版社: 巨思文化 當(dāng)代大多數(shù)組織採行的績效評估制度，都是以「目標(biāo)管理」為核心精神所展開。儘管績效評估制度近年來招致許多非議，但「在啟程前，知道自己何去何從」的概念，還是每個人工作上的重要指引，引導(dǎo)著我們自我實現(xiàn)，帶領(lǐng)組織達(dá)成績效。 |
|
|
