合伙人制是地產(chǎn)企業(yè)搭建穩(wěn)定與靈活兼?zhèn)涞拿艚萁M織的有效途徑之一，本文探討了確保合伙人制成功落地的核心問題、常見誤區(qū)和實施重點。

在經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)需要搭建穩(wěn)定與靈活兼?zhèn)涞拿艚萁M織，才能適應(yīng)日益復(fù)雜多變的外部市場環(huán)境。由于受金融和政策的影響，房地產(chǎn)市場的波動性和風險尤其突出，地產(chǎn)企業(yè)向敏捷組織轉(zhuǎn)型的需求更為迫切。而在轉(zhuǎn)型實踐過程中，除了需要調(diào)整架構(gòu)、治理和流程外，尤為傳統(tǒng)的地產(chǎn)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)往往是如何激勵核心人才發(fā)揮主動性和能動性，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值。合伙人制無疑是解決這些問題的有效途徑之一。我們認為，為了確保合伙人制落地成功，房地產(chǎn)企業(yè)首先應(yīng)從全局角度出發(fā)，想清楚目的、人選、激勵和治理結(jié)構(gòu)四大問題；其次應(yīng)避免目的過于復(fù)雜、“眉毛胡子一把抓”的甄選標準、過度依賴股權(quán)激勵、忽視價值觀等六大常見誤區(qū)。更重要的是，針對房地產(chǎn)企業(yè)的市場特征，合伙制轉(zhuǎn)型更要突出風險共擔、能力建設(shè)和支持經(jīng)營性業(yè)務(wù)這三大重點。

思考四個問題從零起步

合伙人制轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程，需要通盤考量。我們建議企業(yè)認真思考以下四個問題來幫助理清思路，加快從零起步（見圖 1）：

誤區(qū)1：目的太多太復(fù)雜

企業(yè)常常寄希望于“畢其功于一役”，合伙人制能一舉達到多重目的。比較普遍的目的有，留住核心人才、提升團隊士氣和積極性、穩(wěn)固關(guān)鍵決策權(quán)、減少管理層與資產(chǎn)所有者之間的摩擦等等。然而，目的越是復(fù)雜多元，轉(zhuǎn)型過程中左右為難的問題就越多，往往導(dǎo)致決策難以推進。相反，那些在轉(zhuǎn)型伊始就能明確首要目的的企業(yè)，其轉(zhuǎn)型效果往往很明顯。

誤區(qū)2：“一刀切”甄選合伙人

很多企業(yè)僅僅根據(jù)崗位和職級甄選合伙人，這在實際工作中將會造成能力和價值的不匹配。提拔合伙人的終極目的是激勵有能力的個人和團隊創(chuàng)造新價值。根據(jù)麥肯錫的經(jīng)驗，更可取的甄選標準應(yīng)該是：①業(yè)務(wù)能力：該合伙人選能否掌握足夠的業(yè)務(wù)量來支持企業(yè)發(fā)展；②領(lǐng)導(dǎo)力：能否構(gòu)建果敢而忠誠的內(nèi)部團隊來支撐該合伙人業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。

誤區(qū)3：股權(quán)激勵是萬能妙藥

股權(quán)激勵授予了合伙人分紅的權(quán)利，但是它并非處處適用。例如，股價過高反而會降低合伙人購買股權(quán)的積極性；非上市公司的退出困難抑制了股權(quán)的激勵作用；發(fā)展階段的上市企業(yè)需要平衡老將新兵的利益等等。因此，激勵體系應(yīng)考慮與其他手段相結(jié)合（見圖2）。如麥肯錫公司合伙人的薪酬由底薪、績效獎金以及股權(quán)分紅三部分組成。其中，級別相同的合伙人底薪基本相同，而績效獎金和分紅則會根據(jù)合伙人的綜合表現(xiàn)而定，從而確保大集體和小個人的平衡。又如，萬科在股權(quán)激勵的基礎(chǔ)上，增設(shè)項目跟投分紅，該做法是以短期激勵補充長期發(fā)展。

誤區(qū)4：權(quán)力全面下放

建立合伙人制的目的是將決策權(quán)盡量下放到一線團隊，但是在實際操作中也應(yīng)該注意分層、分類決策。核心事項仍應(yīng)由董事會決策，包括公司戰(zhàn)略方向、重大人事和經(jīng)驗投資事項等。即便是非核心事項，成熟業(yè)務(wù)與不成熟業(yè)務(wù)也要區(qū)別對待。對于成熟業(yè)務(wù)，站在市場最前線的合伙人應(yīng)被充分授權(quán)，要確保讓聽到炮火聲的人及時決策；對于不成熟業(yè)務(wù)，可以通過打造標桿項目的方式集中建立流程和團隊能力，待成熟后再參照成熟業(yè)務(wù)來治理。

誤區(qū)5：價值共享=利潤分配

合伙人制不僅僅是利潤分配，更關(guān)鍵是價值共享。很多企業(yè)并不能明確定義自己所創(chuàng)造的價值。一種常見的錯誤是將價值等同于會計利潤。以購物中心為例，價值創(chuàng)造不僅僅包括每年的租金和多種經(jīng)營收益，還應(yīng)包括由此產(chǎn)生的物業(yè)增值。上市公司的價值創(chuàng)造不僅是財務(wù)報表所反映的當期利潤分紅，還應(yīng)包括整體市值的增加。另一種常見的問題，是價值創(chuàng)造的衡量標準不夠簡單明了。最佳實踐是設(shè)立明確標準的尺子，合伙人自己丈量，次優(yōu)做法是由公司按期評估并公布。

誤區(qū)6：忽視價值觀共享

很多企業(yè)在合伙人制轉(zhuǎn)型中，過于強調(diào)價值共享而不重視價值觀共享。從長期來看卓越企業(yè)是以共享的價值觀來驅(qū)動的。合伙人制度應(yīng)該寫入公司章程，使其成為公司文化和價值觀的一部分，這樣有助于指導(dǎo)合伙人和各級員工的行為，尤其在模棱兩可的情況下，加快決策并形成統(tǒng)一的行動方向，為轉(zhuǎn)型的順利落地提供保障（見圖3）。

重點1：強調(diào)風險共擔

房地產(chǎn)項目的投資高、風險高，風險共擔是建立合伙制的關(guān)鍵目的，以便達到股東和合伙人之間利益和風險的平衡互補。項目跟投是一個行之有效的辦法，具體而言就是強制土地拓展部門、城市和項目負責人跟投相關(guān)項目，成為股東的“事業(yè)合伙人”，并站在股東的立場維護投資利益并承擔相應(yīng)風險。以碧桂園為例，每個項目相關(guān)負責人團隊必須投資該項目，強制投資的比例占到總投資額的10%—15%。只要是經(jīng)營團隊投資的項目，總部往往會快速決策通過。跟投是共創(chuàng)、共擔、共享，但不少企業(yè)不自覺地把跟投做成了只有共享沒有共擔，例如：跟投的時間滯后于拿地時間；或由于執(zhí)行不到位，強制變成了非強制。

重點2：建設(shè)核心能力

過去十多年中，房地產(chǎn)業(yè)相較于成熟行業(yè)（如消費品、醫(yī)療等），企業(yè)的核心能力建設(shè)并不受重視。在未來的紅海競爭中，房地產(chǎn)企業(yè)需要依靠關(guān)鍵能力來爭取生存空間和市場地位，這些關(guān)鍵能力貫穿于營銷、工程質(zhì)量、成本控制、產(chǎn)品設(shè)計等整個產(chǎn)業(yè)鏈的運營環(huán)節(jié)之中。在建設(shè)這些核心競爭力的過程中，合伙人可以扮演什么樣的角色呢？我們建議參考非成熟業(yè)務(wù)模式的做法，由合伙人牽頭打造標桿項目，形成打法，再固化和推廣?？紤]到打磨標桿項目的困難度和推廣價值，牽頭合伙人的價值分享可以在單一標桿項目上創(chuàng)造的價值乘以一定的系數(shù)進行分配。

重點3：支持經(jīng)營性業(yè)務(wù)

房地產(chǎn)進入“白銀時代”后，企業(yè)的即時銷售型業(yè)務(wù)比例逐年下降，而持有型物業(yè)的經(jīng)營性業(yè)務(wù)比例逐漸上升。這兩種業(yè)務(wù)對人才要求差異很大，考核和激勵方式也大相徑庭。經(jīng)營性業(yè)務(wù)周期長，大大滯后了項目價值兌現(xiàn)的時間。為了保持合伙人的積極性，應(yīng)該結(jié)合跟投機制，將價值兌現(xiàn)時間提前。例如，某大型購物中心項目在設(shè)計合伙人價值分享計劃時，在設(shè)計部分增設(shè)節(jié)點指標，使相關(guān)合伙人能在項目的前 1—2年內(nèi)就能獲得一部分價值回報或獎勵。

綜上所述，合伙人制轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的決心是確保轉(zhuǎn)型成功的重要前提。根據(jù)我們的經(jīng)驗，合伙人制從設(shè)計到落地需要12—18個月的時間，整個歷程也需要定期審視和相應(yīng)調(diào)整。

作者感謝同事李劍鋒和李若雁對本文的貢獻。

張海濛為麥肯錫全球資深董事合伙人，大中華區(qū)組織與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負責人，常駐上海分公司；

唐蓓為麥肯錫全球董事合伙人，大中華區(qū)組織設(shè)計和創(chuàng)新負責人，常駐上海分公司；

鄧飛為麥肯錫項目經(jīng)理，常駐上海分公司。