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新的一年，又有人離職，又有空缺的職位需要補(bǔ)充。但最新研究指出，即使是最成功的企業(yè)也對其發(fā)現(xiàn)人才的流程不滿意。這篇來自www.fastcompany.com的文章說，以下4個(gè)高級招聘策略雖然有些反直覺，卻能有效地提高招聘的效果。 第一招：慢進(jìn)快出 許多企業(yè)采用非結(jié)構(gòu)化的面試，沒法有效探查候選人的潛力。而候選人在組織文化或職位變更后能否繼續(xù)達(dá)到其應(yīng)有的績效水平，從簡歷和推薦信上也不太能看得出來。這就很尷尬了。如果你不能把合適的人選送到合適的崗位上，就得付出更大的代價(jià)去激勵(lì)、培訓(xùn)和留住他們。換句話說，增加了企業(yè)的用人成本。 因此我們需要放慢速度，采用心理測試和結(jié)構(gòu)化面試等更多科學(xué)方法，謹(jǐn)慎地招聘。而到解聘的時(shí)候，就該加快速度，盡快止損。 第二招：注重潛力，而非績效 HR總是忍不住用簡歷上的過往成績來評估候選人，但員工的績效并不能如此簡單地從一個(gè)環(huán)境復(fù)制到另一個(gè)環(huán)境中。實(shí)際上，最重要的不是候選人已經(jīng)取得了什么成績，而是他賴以達(dá)成目標(biāo)的資質(zhì)。 如果你要培養(yǎng)能夠成為未來領(lǐng)導(dǎo)者的人，那么他們個(gè)人的績效能起到的參考作用就十分有限。許多候選人單打獨(dú)斗能發(fā)揮巨大的作用，卻不能很好地管理或領(lǐng)導(dǎo)。反過來，有些人可能個(gè)人績效平平，但是擅長鼓舞和培養(yǎng)他人，因此很適合。 第三招：簡化招聘標(biāo)準(zhǔn) 在大公司里做事的人很擅長把簡單的事情復(fù)雜化，尤其是招聘活動(dòng)。大公司傾向于花大把時(shí)間和資金弄出全面的“勝任力模型”，勾勒出他們想要的新員工的關(guān)鍵屬性。只不過這類模型對大多數(shù)招聘經(jīng)理來說過于復(fù)雜，起不到什么作用。他們需要的是簡單、可靠的操作方法。 員工的潛力最終可以歸結(jié)為三種要素：能力、受他人歡迎的程度和動(dòng)力。這三要素的重要程度會(huì)隨不同職位而變化，但總歸萬變不離其宗。 第四招：別只盯著優(yōu)點(diǎn) 做HR的人深信候選人的潛力與其內(nèi)在的優(yōu)點(diǎn)相關(guān)。但有研究指出，這種想法恰恰可能對組織有害。即使是最具天分、生產(chǎn)能力最高的人在個(gè)性上也會(huì)有缺點(diǎn)，忽視缺點(diǎn)就等于埋下了隱患。 不管天分多高，要想發(fā)掘新的長處，必須先正視自己的缺點(diǎn)。而主流的HR圈子很少提及后者，或者將其粉飾為“可開發(fā)的機(jī)會(huì)”?？蓪?shí)際上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)在一個(gè)人身上是相伴而生的，雖說優(yōu)秀候選人的優(yōu)點(diǎn)比缺點(diǎn)多，但只考察候選人的優(yōu)點(diǎn)顯然無法全面了解其特質(zhì)。 也就是說，HR在談?wù)摵蜻x人的潛力時(shí)，過度關(guān)注其改善、提高的潛力，而非其給組織帶來損害的潛力。光在面試時(shí)提問“你最大的缺點(diǎn)是什么”算不上全面了解，你需要更詳細(xì)地掌握候選人個(gè)性當(dāng)中的負(fù)面因素——那些沒法“開發(fā)”的特質(zhì)，確保組織能夠容忍。 |
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