文 | 申屠

本文首發(fā)于微信公眾號「馮侖風(fēng)馬?！梗↖D：fengluntalk）

我們的讀者中應(yīng)該有不少人用 Acer 電腦，這個簡單好記的牌子產(chǎn)自一家國際化的華人企業(yè)：宏碁。

宏碁是一支典型的老牌勁旅，成立 40 年，現(xiàn)仍坐穩(wěn)世界第五大電腦公司的寶座，去年的出貨量跟蘋果持平，巔峰時期的宏碁曾是世界第二，而創(chuàng)始人施振榮也被美國商業(yè)周刊評為「全球最杰出的 25 位企業(yè)管理者」。

不同于 Acer，宏碁這個名字則有些生僻，雖然官方和民間都約定俗成地將其念成「宏基」，不過施振榮曾在一次采訪中提到過，「實際上它應(yīng)該讀成『宏棋』，它就是一盤很大、很宏偉的棋。」

「碁」通「棋」，在中國古代指圍棋，下圍棋要有大局觀，看得長遠，不能只爭眼前的實地；棋要盤活，要舍得棄子，執(zhí)著于一畝三分地，結(jié)果只能越走越死——縱觀施振榮和宏碁的經(jīng)歷，跟圍棋的要義，還真有許多共通的地方。

先說棄子，Acer 原來不叫 Acer，而是一個拗口、不容易記的名字：Multitech。

宏碁用這個品牌名字用了十余年，已經(jīng)打響名頭，積累了估值 2000 萬美金的品牌價值。但是當時打算開拓國際市場的施振榮意識到，這個名字太長太難記，而且太普通，tech 在這個行業(yè)就跟張三、李四一樣，是通用詞匯，容易泯然眾生，就長期來看并不利于傳播。

所以雖然大家都認為放棄多年積累的品牌價值，沉沒成本太大，施振榮還是力排眾議，決定改名。這才有了現(xiàn)在這個一見就能鐘情的 Acer。

名字的重要性，看父母為孩子取名時的絞盡腦汁就可見一斑了，一個好的名字，上口，容易記憶，雖然簡單，但又有特殊的意義——族譜、寄托父母對孩子的期許和祝?！粋€好的名字可以為品牌帶來的附加價值，顯而易見，施振榮和其他人都明白，而施振榮敢于果斷棄子，這種圍棋思維卻不是人人都有的。

▲ ?LOGO 在變，Acer 不變

再是縱觀大局和眼光長遠，這在宏碁成立之初就有所體現(xiàn)。

宏碁創(chuàng)立于 1976 年，當時的創(chuàng)業(yè)資金只有 100 萬新臺幣，不過短短 10 年之后，宏碁的營業(yè)額就達到了 80 億新臺幣。這得益于薄利多銷模式，宏碁的產(chǎn)品售價往往低于同行，但是客戶量大、庫存少、資金周轉(zhuǎn)快，所以整體利潤卻超過同業(yè)。

薄利多銷的原則得自施振榮從小賣鴨蛋的經(jīng)歷。施媽媽當時開一家雜貨鋪，商品很雜，既有鴨蛋也有文具。鴨蛋利潤薄，每斤只賺 3 毛錢，而文具的利潤卻有鴨蛋的 4 倍，還不用擔心會壞掉。乍一看，誰都會覺得賣文具更賺錢。

但是施振榮卻發(fā)現(xiàn)，鴨蛋雖然利薄，但多銷，不壓庫存，文具卻剛好相反，積壓成本，利潤還抵不上利息。所以雖然單個鴨蛋比不上單件文具，但從整體上看，鴨蛋式經(jīng)營法更能賺錢。這也是施振榮最早領(lǐng)悟到的商道。

▲ ?《兩岸秘密檔案》 | 在鹿港小鎮(zhèn)的雜貨鋪

施振榮悟到了最早的生意經(jīng)

說到早期的眼光長遠，最典型的例子則是股權(quán)分散：在宏碁還未上市時，施振榮就主動將自己和妻子的股份打折賣給員工，差價由施氏夫婦自己吸收。員工如果沒錢購買股份，還可以直接從工資里扣，甚至向施氏夫婦借錢。

雖然股權(quán)分散犧牲了施振榮的眼前利益，但是這一政策大大激勵了員工的積極性，施氏夫婦倆都認為，從長遠來看，他們最后得到的收益遠大于當初的舍棄。

關(guān)于員工股權(quán)，當時有兩種對立的觀點：「員工為了個人獲得更大的權(quán)益，必會盡力為公司做貢獻」，以及「員工的權(quán)益過高，將不利于企業(yè)家的利益」。而堅信人性本善的施振榮，選擇了前者，不僅分散股權(quán)，公司權(quán)力也充分下放，使得宏碁的企業(yè)風(fēng)格，在當時的商界中獨樹一幟。

▲ ?施氏夫婦都認為，保持利他態(tài)度，才能讓企業(yè)永續(xù)

人性化的企業(yè)風(fēng)格，讓宏碁迅速成長為華人電腦制造商中的巨頭，爭到眼前的實地之后，施振榮將眼光放得更遠，制定了一個「龍騰十年」的計劃，而要實現(xiàn)這個目標，就要打入國際市場。

不過宏碁的第一次國際化嘗試卻因為水土不服而失敗，空降的多位國際化高管、以及他們所主導(dǎo)的一連串昂貴的跨國并購，都被證明不適合宏碁。步子邁得太大，也讓宏碁在 1991 年出現(xiàn)了有史以來最大的虧損——這個時候又是施振榮用自己的大局觀，大膽再造宏碁。

施振榮預(yù)見到這個行業(yè)未來的趨勢：公司的競爭力將從制造轉(zhuǎn)向設(shè)計和研發(fā)。制造可以外包，能笑到最后的，將會是「不制造電腦的電腦公司」。

基于這樣的超前理念，他大膽將麥當勞的速食店模式引入電腦行業(yè)，并迅速在全球設(shè)立 34 個組裝點，使得宏碁?zāi)軌?strong>「像麥當勞一樣，在當?shù)夭少?，在當?shù)亟M裝，讓消費者買到功能新鮮、品質(zhì)一致的宏碁電腦。」

另外，在開拓國際市場上，施振榮也不照搬國際經(jīng)驗——追求 100% 控股的 IBM 收購模式，而是采取合資模式：與當?shù)仄髽I(yè)進行合作，由對方占據(jù)股份大頭。一是可以起到激勵作用，二是能讓宏碁的資本更多地集中到研發(fā)這一核心的環(huán)節(jié)上。

這種獨創(chuàng)性的「全球品牌、結(jié)合地緣」模式，被哈佛商學(xué)院稱為「第四種國際化模式」，寫入教材，成為經(jīng)典案例。

▲ ?施振榮提出的產(chǎn)業(yè)微笑曲線已成為經(jīng)典

底部的制造業(yè)附加值最低，研發(fā)銷售等的附加值更高

一造讓宏碁起死回生，不過這只是施振榮的第一個坎兒，后來還有二造、三造宏碁，數(shù)次拯救危機中的這家老字號。

三造宏碁是在施振榮退休的 9 年之后，2013 年，當時的宏碁面臨連續(xù)的巨額虧損，人心惶惶——施振榮原本已經(jīng)過上他期待已久的老年生活：每天跟妻子出去散散步，出門搭公交、坐地鐵，上菜場買菜、學(xué)做飯……但他還是選擇再次出山，施振榮說，這是他的職責(zé)所在。

在宏碁第一次遇到危機時，施振榮曾打算引咎辭職，不過董事會挽留了他，從那時起，他就意識到：「最好的解決方法不是辭職，而是留下來啟動變革?！?/strong>這是他對宏碁懷有的個人社會責(zé)任感，讓他在宏碁遇到危機時，能挺身而出，拯救這艘顛簸的巨輪。

 

施振榮剛復(fù)出時，外界質(zhì)疑聲不少，他不問世事十來年，江湖已經(jīng)不是原來的那個江湖，古稀老人施振榮，還能不能應(yīng)付？

▲ ?廉頗老矣，尚能飯否？

 

當然，宏碁的財報就是最好的說明，在 2014 年的第一季度，宏碁的業(yè)績就由虧轉(zhuǎn)贏，雖然凈利潤可以忽略不計，但已經(jīng)大大超過此前市場的普遍「虧損」預(yù)期。姜還是老的辣。

 

不過這塊老姜，卻常常勸自己的資深同仁都退下來，把機會交給年輕人?？萍既招略庐?，宏碁這樣的科技公司也要時常更新，才不至于被淘汰，而更新?lián)Q代少不了年輕的新鮮血液。

 

施振榮自己也是每周都會跟年輕人開一次會，接收新鮮的資訊，所以雖然已經(jīng)是個老人，他的思想?yún)s很年輕。三造宏碁，他將宏碁由原先的硬件公司，升級為「硬件+軟件+服務(wù)」的跨領(lǐng)域整合企業(yè)——對行業(yè)前沿變化的洞察，很年輕，很新。

宏碁原本只有 PC 這一個活眼，而施振榮的升級，則給宏碁又多做了幾個活眼。

▲ ?宏碁的自建云服務(wù)體驗中心

 

施振榮二造宏碁時，是精簡，將公司由多變成專，丟掉雞肋，棄掉無用的子，重新聚焦到硬件這一核心優(yōu)勢；而三造卻剛好反過來，由專到多。兩種方法看似矛盾，其實恰恰是審時度勢，順勢而為。

二造時，網(wǎng)絡(luò)泡沫，不適合在這個領(lǐng)域主攻，所以果斷放棄；但是這十多年來，行業(yè)大不同，網(wǎng)絡(luò)勢不可擋，而受到平板等電子設(shè)備沖擊的 PC，則日漸衰頹，所以宏碁需要適當?shù)貙⒅匦霓D(zhuǎn)移——不同的大環(huán)境，需要不同的應(yīng)對。

 

圍棋也一樣，有時爭實地，有時取外勢，什么時候出手，什么時候退守，不是只靠自己一根筋，而是要縱觀大局，看整盤棋的局勢，看對手的招式，重要的是順勢而為。

 

棋局千變?nèi)f化，但萬變不離其宗，下棋總有譜，有基本的棋道。經(jīng)營公司，施振榮也有基本的「譜」，一些基本信念：人性本善、分散式管理、要替所有員工提供舞臺。

 

落棋不悔，就算是錯，也得向前看，所以施振榮心態(tài)很好，不會睡不著，天大的事，也是睡飽覺再說，像他曾經(jīng)說的，「沒有挫折的人生，就不算是人生」。沒輸過棋局，怎么成得了棋圣？圍棋之道，也就是施振榮的「王道」。

本文來自鳳凰號，僅代表鳳凰號自媒體觀點。