Costco是全美第二大零售商（僅次于沃爾瑪）以及第一大連鎖會員制倉儲式量販店，在全球41個國家和地區(qū)擁有600多家賣場，年銷售額超過970億美元。Costco這么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本質(zhì)：商品做到極好，價格做到極低，服務(wù)做到超預(yù)期。

    會員：掙錢的另一種方式

    Costco是一家會員制倉儲超市，只有會員或者會員額外帶的消費者才能進(jìn)入消費。Costco一改過往零售業(yè)低買高賣的差價模式，取而代之以收取小額會員費為主要收入。

    Costco將目標(biāo)客戶鎖定在年收入8萬~10萬美元的中產(chǎn)階層群體，只服務(wù)于美國3億人中的5000萬人。目前，Costco擁有8130萬名會員，本土續(xù)簽率90%以上。Costco的盈利幾乎全部來自于會員費，會員費對利潤貢獻(xiàn)比例超過70%，會員費以每年2億美元的速度在增長。

    低價：關(guān)鍵是省錢

    Costco從一開始就不是在燒錢，而是在省錢，它目標(biāo)是提升銷售業(yè)績、削減長期成本。Costco將商品的毛利率控制在了7%左右（一般超市的綜合毛利率是15%~25%），省下來成本的80%~90%返還給消費者，藉此讓會員享受到實惠。依靠低價，Costco在美國只用了短短20年就直逼沃爾瑪，成行業(yè)第二。

    Costco精選商品，只賣4000個SKU，同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇，一個SKU的增加，必須由創(chuàng)始人同意。精選商品配合深庫存模式，提高了單個商品的采購量，提升了議價能力，也極大地降低了其商品的庫存和運營成本，有利于保持商品的價格競爭力。

    服務(wù)：講究顧客滿意度

    在2003年時，市場雖未飽和，Costco并不急于拓展，而是將投資更多地放在已開辟的市場上，優(yōu)化物流，提升顧客滿意度。這種方式保證了 Costco良好的財務(wù)狀況。

    在Costco的商業(yè)價值觀里，廣告就是成本。Costco不把精力和金錢花在廣告和促銷上，集中力量做好挑選商品、陳列商品等，為用戶提供優(yōu)質(zhì)體驗。

    在賣場，Costco為顧客提供各種免費服務(wù)，包括免費安裝輪胎、免費視力檢查、鏡架調(diào)整服務(wù)以及免費停車等；在退貨管理上，除了電子產(chǎn)品和定制產(chǎn)品等部分產(chǎn)品外，其他商品可無限期退貨；在質(zhì)量服務(wù)上，Costco為顧客購買的大型家電提供為期兩年的保修服務(wù)。對于消費者而言，Costco不像是一個零售商，而是一個懂自己的服務(wù)商。

    部分電商學(xué)習(xí)Costco模式，“燒錢”“跑馬圈地”未得成效，原因在其未將服務(wù)消費者放在優(yōu)先位置。電商除了學(xué)習(xí)Costco模式邏輯之外，更應(yīng)圍繞消費者做好“減法”和“加法”——構(gòu)建敏捷物流供應(yīng)鏈，提升效率，降低成本；增加服務(wù)細(xì)度，提升顧客滿意度和回購率。

    【節(jié)選自：鈦媒體】