冬天就是偉大的品牌企業(yè)誕生之時。

今日資本總裁、中華英才網(wǎng)董事長徐新今天在Boss直聘的融資會上演講時說了以上觀點。今年上半年，她稱最大的感受是幾乎所有行業(yè)都成長乏力，生意越來越難做。

線上的企業(yè)說沒有流量往線下去找，線下的企業(yè)說沒有人，都到線上去撈，大家都成長乏力。

為什么企業(yè)業(yè)績不增長了呢？

在她看來，單論傳統(tǒng)行業(yè)，零售業(yè)下跌的主要原因是模式被顛覆了，流量和毛利都被互聯(lián)網(wǎng)站走了。而做產品的企業(yè)，除了藥店之外，快消和食品等企業(yè)業(yè)績都在下跌，凈利被壓縮，都沒有錢賺了。相反，互聯(lián)網(wǎng)似乎是唯一在成長的行業(yè)，比如淘寶、京東、美團外賣等企業(yè)，用戶愿意在網(wǎng)上買東西的品類越來越多，對線下零售業(yè)的打擊是各個品類擊破，讓其毫無招架之力。

她認為，假如將汽車和加油站從零售業(yè)統(tǒng)計口徑重剔除，中國互聯(lián)網(wǎng)電商的占比已有20%，這是一個拐點。當一個新品類去顛覆舊品類時，到了20%的時候就會出現(xiàn)一個現(xiàn)象叫戴維斯雙殺，即本來毛利50%的企業(yè)，凈利20%的企業(yè)，丟掉20%的收入，等于利潤沒有了。這就導致了企業(yè)不敢開店，繼而削減成本，從而影響服務質量，惡性循環(huán)。

因此，老店如果要活下來，必須要變革。比如，餐飲老店可以減少門店數(shù)量，通過外賣加大單家門店覆蓋范圍。

生意難做的原因除了人口紅利消逝之外，還因為移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利過去了，流量變得太貴。這種情況下，首先要保證活下來。

首先，大大削減成本，保證賬上現(xiàn)金夠活18個月。

第二，模式調整。判斷模式是否可行的標準包括：客戶重復購買次數(shù)、獲取用戶成本，兩年要回本，最長三年。

第三，抓住融資機會，有資金便可以推廣獲取用戶。

總而言之，活下來就有希望，企業(yè)的生命周期如果是二三十年，一年不過是陣痛。

演講后半部分，她重點講了零售和品牌企業(yè)的制勝策略。

零售業(yè)的護城河是占領消費者心智，提高消費者使用頻次。美國Costco超市靠高食品占比，亞馬遜靠會員制。

至于品牌企業(yè)的護城河則是靠產品。她認為冬天就是偉大的品牌企業(yè)誕生之時，因為冬天無法靠燒錢打廣告，只能靠產品抓住消費者的心。偉大的品牌衰落大多是因為沒有與創(chuàng)新，對新生代消費者的洞察不夠。

最后，在獲取和培養(yǎng)人才方面，她指出管培生計劃是培養(yǎng)中層員工的法寶之一，讓員工在公司發(fā)光才能激勵員工，有文化傳承企業(yè)才能做大。

以下為徐新演講實錄：

徐新：大家好，今天站在這里還是有點小激動的，因為我認識趙鵬已經(jīng)十多年了，那時候我是中華英才網(wǎng)的天使投資，也是董事長，趙鵬是招聘網(wǎng)的CEO，我們其實是競爭對手，但是基本上是互相欣賞，所以他離開智聯(lián)招聘以后，我大概給了他三次機會讓他到我們投資企業(yè)去做CEO，他都沒有看上，后來他創(chuàng)業(yè)了。然后有一天特別有意思，有一天我們一個同事在美國說有個APP特別牛，我立馬叫我們的人打電話找到這個APP，一說起原來這個軟件是趙鵬做的，我就生氣了，我說趙鵬你怎么創(chuàng)業(yè)了沒告訴我，我跟你急。他說不好意思，我覺得我挺小的，錢多點再找你。我說我現(xiàn)在就要投。那時候正好他跟一個戰(zhàn)略投資已經(jīng)談的七七八八了，正在猶豫。我說你不要跟別人簽，等著我。我晚上十點鐘見面，當時我跟他們早上十點鐘見面，談到凌晨十二點，把這個合同簽了。

從去年4月份到現(xiàn)在一年半左右，我對這個公司的進展還是非常滿意的。我覺得最讓我感嘆的是趙鵬帶他們的團隊，一些技術男、理工男，踏踏實實做了一個好產品。這個產品不是抄的，是完全創(chuàng)新，這點讓我特別佩服，完全創(chuàng)新的產品抓住了時代的脈搏，抓住了痛點，抓住了剛需，然后一直不打廣告。我覺得好產品自己會說話。你一開始打廣告，這個產品其實是變形了，你不知道是產品好，還是廣告的效果好？所以他一直不打廣告，一直調，調調調到極致，現(xiàn)在我覺得現(xiàn)在基本上可以打點廣告，所以今天這個發(fā)布會很及時，我們也很愿意捧場。所以我從趙鵬團隊的身上學到一種東西，你要有工匠精神，你做一款好產品用戶就會愛你，只要老用戶不斷的用你，你就會有希望。

今天趙鵬讓我講一下感受，說老實話我今年下來最大的感受就是什么東西都是成長乏力，很多東西都是在下跌。我做投資做了21年，今年上半年我是第一次感受到這個冬天很寒冷，我不是說資本的冬天，我說的是生意真的是越來越難做，線上的企業(yè)說沒有流量往線下去找，線下的企業(yè)說沒有人，都到線上去撈，大家都成長乏力。所以我今天講的題目是《冬天來的時候，活下來就是好樣的》。

首先為什么企業(yè)不增長了？

你看我們整個零售還是以10%的速度增長，但是為什么按照品類一看大家都在下跌呢？百貨商店也在下跌，老店全部在下跌，你去把他們的年報看一下，很多上市公司全部是下跌的，你跟著百貨公司走，你一定是下跌的，像百麗這樣很牛的企業(yè)，以前都是第一品牌，沒有用，其實是在下跌。然后大賣場，沃爾瑪、家樂福也是，風光不再，二十年來很火，現(xiàn)在也是風光不在，因為他們的模式被顛覆了。他們的模式是生鮮抓流量，干貨抓毛利，多余的空間租給肯德基、麥當勞賺房租。首先毛利都被互聯(lián)網(wǎng)占去，電器、服裝都走人。然后人流一下降，麥當勞、肯德基不干，要求降租，所以他們第一件事情是不敢開新店，第二件事情是開始砍成本，直接影響用戶體驗。

兩三年前的購物中心還好，還能夠增長，現(xiàn)在購物中心也不靈了，第一是太多了，還有一個它的模式是四菜一湯的模式，一個購物中心有一個沃爾瑪、家樂福，大流量靠它來撐著，有個百貨商店，當媽的要買化妝品、買服裝在商店里面，還有一個兒童樂園，打游戲的，晚上還有卡拉OK，這叫菜。湯是什么？就是很多餐廳，餐廳保證你星期一到星期五有客流，一般買東西只有到周末買。以前大家過得很好，最近發(fā)生什么事情？首先百貨商店沒了，大家都在互聯(lián)網(wǎng)上買，百貨商店一挖掉就空了一大塊，怎么辦呢？靠什么來填，加了很多餐廳。以前餐廳占購物中心20%到30%的面積，現(xiàn)在要占40%到50%，也就是一個好好的餐廳競爭多了兩倍，就在一個封閉的空間里，所以我的老店利潤肯定是下降，所以跟著購物中心好像老店也保證不了。

然后我們再看做產品的企業(yè)，我今年上半年看香港的市值很便宜，十幾倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企業(yè)，好企業(yè)便宜買嘛。挖了半天，看了一下業(yè)績，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。當然我們再看五百強，寶潔、歐萊雅也都是下跌的，娃哈哈、康師傅也是下跌的，那些三四線城市街邊店的他們過的怎么樣？我們有一家企業(yè)是唯一沒有受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的，藥店，為什么？因為它天生的這個生意模式，藥店是你生病的馬上就要吃，你不能等到明天的貨送過來，還有去藥店買一個藥就是幾十塊錢，所以它的模式再加上國家的限制，所以現(xiàn)在打不到藥店，藥店還在漲。其他的我們看到很多全部在下跌，老店同比下降意味著什么？意味著你很快就沒有錢賺。大部分企業(yè)正常交稅以后，一個零售店不管你做得多好，凈利潤就是8%到10%，如果你銷售降20%，意味著什么？如果你毛利是50%，你只要降20%，立馬就沒有錢賺了，這個蠻嚇人的，你養(yǎng)了一幫員工，房租都是固定的。

這么多在下降，那誰在漲呢？

好像看上去唯一現(xiàn)在在漲的還是互聯(lián)網(wǎng)在漲。互聯(lián)網(wǎng)每年成長速度基數(shù)已經(jīng)很大了，還是有30%增長，淘寶這么大的體量MAU還以40%左右的速度增長，京東MAU百分之七八十增長，收入可能還漲50%，美團外賣今年漲了300%，一天已經(jīng)做到六百萬單。所以我們感覺互聯(lián)網(wǎng)對線下零售的打擊是各個擊破，它是一個品類一個品類殺過來，基本上沒有抵擋的余地，一開始是服裝造就淘寶這樣的大公司，接下來是3C造就京東這樣的大公司，接下來他們發(fā)展到的另外一個品類就是超市，超市是非常高頻的東西，如果把超市拿下，把生鮮拿下，線下店可以做到馬云說的50%的占有率。今年最大的特點，大家已經(jīng)在網(wǎng)上愿意買一些非常敏感的東西，包裝食品，個人護理，母嬰，以前都不敢在網(wǎng)上買，今年都敢在網(wǎng)上買。

但是人家說中國的互聯(lián)網(wǎng)電商占比只有10%，為什么線下店已經(jīng)痛的嗷嗷叫？其實我告訴不是10%，因為他算零售的時候把汽車也算進去，把加油站算進去，如果把這兩個拋除，我們得出的結論是已經(jīng)占比20%。我們有一個觀察，當一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20%就是拐點。到了20%的時候就會出現(xiàn)一個現(xiàn)象叫戴維斯雙殺，就是說本來你毛利50%的企業(yè)，凈利20%的企業(yè)，你丟掉20%的收入，等于利潤沒有了，每年要做的第一件事情是不敢開店，第二件事情趕快砍成本，員工砍掉，服務質量就下來了，這樣話更差。

那么為什么中國會這么快的速度，而美國沒有這么快？電商是美國發(fā)明的，亞馬遜最先。為什么中國比美國還要牛呢？是因為競爭的格局，因為亞馬遜起來的時候，美國線下的零售店沃爾瑪、克思，他們都很牛，他們效率很高，成本很低，所以說亞馬遜帶來的好處是產品極大的豐富，送貨快、方便，但是它價格便宜這件事情沒有什么優(yōu)勢。中國不一樣，當淘寶和京東起來的時候，中國的線下店還只在一線城市，二線城市都沒有去，所以他們是并駕齊驅同時挺進二線城市，而互聯(lián)網(wǎng)速度非?？?，所以我們的電商第一個賣點是價格便宜，我們研究過歷史，零售的顛覆每一次都是靠價格便宜，價格便宜就可以顛覆你。在這種情況下，你作為一個線下的公司，在座的很多老板肯定也是線下的，你應該怎么辦呢？如果這是不可逆轉的，因為低成本，高效率，好的用戶體驗一定會顛覆你，只是一個時間問題，你應該怎么辦呢？你要活下來，一定要變革。舉一個例子，現(xiàn)在的餐飲行業(yè)為什么老店同比會下降，如果你不做外賣，老店一定是下降。所以你開店的時候要重新調整，首先店不能開那么多，以前開一個店覆蓋的面積是800米，現(xiàn)在你開一個店要做外賣可以覆蓋3公里，所以你不需要開那么多店。第二個你的SKU要少，店不能太大，而且專門搞一個外賣，如果店的外賣不能占到百分之二三十，你就不能賺錢。這就是殘酷的現(xiàn)實，所以作為傳統(tǒng)餐飲的老板，你一定要變革，要與時俱進調整。

這么多的放緩到底是什么原因？

很簡單，一個是人口紅利沒有了還有一個移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利沒有，大家都說要在線下開一個體檢店，人流在那，現(xiàn)在天貓的流量太貴了，沒有什么紅利了，線下的人說不行，來客數(shù)下降了，到網(wǎng)上去撈。就像進入下半場，增量不多的時候，你盯著我碗里，我盯著你碗里，我們是比存量，比存量很關鍵就要整合了。所以我想講兩點，第一個你光做產品是不行的，以前說產品豐富價格便宜就是流量的入口，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)消費者升級以后要看了，以前的淘寶店，夫妻老婆店，老婆做衣服，老公做流量，現(xiàn)在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做視頻，寫內容，讓人家很high，每天來你這里看。

那么在這種情況下我們應該怎么辦呢？

我跟我們的團隊是這樣講的，第一你要保證活下來，首先你要把成本大大降下來，保證你要倒算怎么砍人，砍多少人，賬上的現(xiàn)金夠你活18個月，因為找到新的一輪融資，調整模式需要18個月。第二模式調整，很多人說這個模式如果真的不行，我們去做下一個事情，但是有時候你不知道行不行，老是在這里猶豫，判斷的標準是什么？我們判斷的標準只有一個，就是老客戶會不會重復購買你的東西，具體來說老客戶重復購買的次數(shù)，你獲取用戶的成本，我覺得兩年要回本，投一個新客戶兩年要回本，最長三年。為什么線下店活得這么苦呢？經(jīng)銷商不肯投入了，經(jīng)銷商、加盟錢能不能兩年回本，如果這個做不到，他不愿意自己開店，你得自己開店，自己開店周期長一點，三年要回本，你要算投資回報率。另外關于融資，雖然是冬天來了很辛苦，但是我一直覺得如果能夠融錢，還是要融一點錢，因為冬天的錢特別管用，別人都沒錢了，你有錢，就是你能獲客，就是別人都不敢打廣告，你敢打廣告，那就能獲客，能吸引眼球。實在不行就講價了。成功是第一位，不要老是在意股份多少，期權多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。

另外還有一個好消息，你困難，別人也困難，就看誰熬的?。亢芏鄤?chuàng)始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，然后成長沒有了，很慌。我想跟你說其實沒什么好慌的，你想一個企業(yè)生命周期如果是20年、30年，這一年的痛只是很短的時間，畢竟要經(jīng)過，而且很多偉大了公司都經(jīng)歷過，這些痛苦都不是什么事，你只要活下來就有希望。因為我是經(jīng)歷過冬天，所以我們不害怕。當時在網(wǎng)易的時候什么困難沒經(jīng)過，垃圾股，被調查，被人家停牌，整個高管都走光了，但是丁磊還在，他有洞察力，看到游戲這件事情，然后今天很好。京東也很困難，當時融不到錢，見到50個投資人一個都不給錢，老劉的頭發(fā)都白了，嚇的，不是染的，后來我們給了一點錢，今天活下來。今天只要你活下來，日子很好過，所以今天不管怎么樣，第一位是活著下。

我們講一下下半場，零售企業(yè)和品牌企業(yè)。

第一零售的護城河在哪里？

我想講幾個案例，亞馬遜很牛，亞馬遜市場占有率每年增加三個點到五個點，沃爾瑪已經(jīng)不敢開店，但是有一家公司叫Costco，他每年還在漲5%到7%，憑什么？因為他抓住了三件事，一個是消費者的心智，一個是渠道他控制，還有一個是供應鏈他掌握。他是如何做到的？首先它的食品占比非常高，食品占比60%，食品頻次是非常搞得，占領就是要靠頻次，為什么要做內容？頻次高。看視頻肯定是比買東西頻次高。頻次，剛需就是你占領的首要。然后它的性價比很高，為什么做到性價比高？因為它的自有品牌占比非常高。你去他的店里，香噴噴的食物，可以試吃，體驗非常好。然后他不能夠做的東西，比如寶潔的產品，他怎么辦，大包裝，價格跟你不一樣，他是獨家定制的，所以價格還是便宜。還要做會員，99美金，你不是會員不給你買。所以99美金這就是他的利潤，他其他的產品會很便宜，就這么著他覺得還是頻次不夠，怎么辦？做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的時候順便就把東西買了。

阿爾迪也是在供應鏈上下工夫，亞馬遜做了很長時間，一直不賺錢，后來貝索斯火大，拉了一個小分隊天天研究怎么賺錢，后來找到了法寶，也是這個會員，交給我一點錢，我保證你兩個優(yōu)先權，第一48小時到貨，第二視頻免費看。亞馬遜現(xiàn)在更牛，不斷的創(chuàng)新，我特別喜歡讀他的年報，貝索斯年報看了我每次都特別興奮，學了很多東西，他老是推出新的東西，而新的東西一定是老板做的，他都是親自帶隊做的。

當然了，因為這樣的情況我們覺得超級平臺很值錢，手中的超級平臺你要長期持有。為什么？因為用戶不會主動下載APP，經(jīng)常用的不會超過11個APP，如果你不是那11個你就沒什么機會了，因為獲客成本太貴了，每一個成本要一百二十塊錢，一億用戶什么概念？你有這個錢也不見得做得到這個規(guī)模。人們?yōu)槭裁床挥眠@么多？第一我覺得人都是很懶惰，大家都是習慣了，不想去搞。通常一個品類下兩個APP，一個是備用的，時間長了記不住密碼，下次換手機不下載了。記不住密碼是APP不下載很核心的原因。

然后我們覺得移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了巨大的顛覆，以前的商業(yè)競爭是我有這個城市，我可以在省里做個地頭蛇，我可以在全國做個地頭蛇，就把所有的商業(yè)弄到一個手機上，而手機上每個品類就是一兩個APP，我覺得這真的是很難得的人生機遇，正好被我們中國的企業(yè)都抓住了。好生意的定義是什么？好生意就是消費壟斷。因為有了壟斷，你有了高利潤就可以做研發(fā)，做創(chuàng)意，可以做良性循環(huán)。問題是現(xiàn)在APP已經(jīng)長出來了，在座的各位都是小公司，或者中型公司，你的機會在哪里呢？我們感覺當APP這么大的時候，他可以做大數(shù)據(jù)，他有大數(shù)據(jù)他所有的分析非常好。所以我們感覺你既要靠這個大平臺搞流量，自己也有要流量，實在不行我們就小而美，但是要hold用戶，靠內容，靠頻次吸引他。

產品的品牌護城河在哪里？

我們一直覺得盡管是這樣，中國還是有很多品類的機會，而且我正好感覺到這個冬天的來臨是品牌誕生的時候，很多偉大的公司誕生在冬天，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產品本身很好。所以我們感覺你抓住品類的機會先做，然后把價格定對，有個很好的持續(xù)策劃，要做品牌關鍵是靠創(chuàng)始人，他有沒有工匠人，有沒有這顆心扎扎實實做一個非常好的產品。我為什么說品牌的機會來了？現(xiàn)在大公司也沒有流量，寶潔這么有錢，歐萊雅這么有錢，娃哈哈有錢，他們打廣告業(yè)沒有效果，因為消費者也不看電視廣告，人家看網(wǎng)上的評價，要看內容。我們在同一個起跑線上起跑，你如果把內容做得很好，你能打動他的心，你就是品牌。

那么什么時候才是安全的？

如果你能夠占領消費者的心智，做到30%市場，比第二名大兩倍，你就安全了，在這之前你是不安全了，因為存量比增量大，隨便殺出一個程咬金就把你給干掉了，所以我們感覺這個市場非常大，但是作為創(chuàng)業(yè)者一定要很聚焦，很細分，抓一個細分市場，把它做得30%的市場占有率。這是線下，如果是線上你要做到百分之七八十你才安全。

我現(xiàn)在在想為什么那些偉大的品牌沒有成長，我覺得分析來分析去原因只有一個，就是創(chuàng)始人老了，他沒有與時俱進，以前的三板斧不好使了，那時候品牌就是賣貨，大家都很善于賣貨，管理渠道。第二產品都是抄人家的，全部是同質化。第三品牌都是在中央電視臺打廣告，都是套路，沒有細分，沒有獨特的東西。我覺得他們可能年紀大了，對80后、90后主力的消費群洞察不夠，還有這個老板特別強勢以后，下面的人沒有什么創(chuàng)新動力，不善于思考和創(chuàng)新。

所以我們感覺老板一定要與時俱進，善于學習。典型的例子就是貝索斯，貝索斯所有的創(chuàng)新都是他帶著人做的，比如說阿里巴巴上次來了一個神秘的客人拿個小本死命的記，這個人就是貝索斯，阿里的毛利這么高，都是哪些好品類，學過去了。你是老板，不管多大，你一定要走到第一線最核心的用戶那里，山姆·沃特每天都是開飛機星期一到星期五尋店，星期六開例會，把大家叫過來。還有亞馬遜的老板很牛，他是七八十的人了，每一款新品他都要親自看，每一個櫥窗都要親自審核，抓的都是核心。還有小馬哥，他什么權利都交給市場，但是有一件事不交的，產品，一個產品他可以提120個意見，每一次大浪來了他都感受到，他都沒有死掉。

還有痛點，怎么搞定人才？

小企業(yè)缺的不是錢，缺的是人才，人才我們有幾個可以分享的地方，今天不展開講。第一管培生計劃，很多人這里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，沒有文化體系，沒有文化傳承，沒有忠實的，沒有忠誠班底你是很難做大。所以搞定中層高靠管培生計劃，中國最好的大學生特別多，很好的學校，工資也不是很高，你培養(yǎng)他三到五年就可以是個非常好的中層干部，這個要早點開始做。校園招聘搞定你基層員工，我說丁磊你好牛，你怎么越戰(zhàn)越勇。他說很簡單，每一年最好的大學生都在我這里，校園招聘一千人一千人的招。良品鋪子讓員工綻放，現(xiàn)在光靠錢也不能激勵人，人家都是錢的主人，不是錢的奴隸，所以你要讓他綻放。三只松樹，我們投的時候才半年，今年做了50個億，他的核心一句話“大膽用85后”。

還有一個我特別想說的任何一個偉大的企業(yè)都是有文化的，如果你現(xiàn)在還沒有做我們公司的使命是什么？遠景是什么，你現(xiàn)在趕快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不斷的宣講，說的不好聽的叫洗腦，但是這個很重要。你們可以學習一下，華為做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，是有文化。

這里面我想跟創(chuàng)業(yè)者分享很重要的是這一張圖，這個是GE一個表，他把員工分類，價值觀跟業(yè)績來分類，價值觀也好，業(yè)績也好的叫明星，明星你要給他很多錢，給他很多愛，給他提升，花時間給他，因為他是創(chuàng)造未來的人。當然那些業(yè)績又不好，價值觀又不好的叫狗，怎么辦？把他殺掉。大家都容易做到這一點。但是很多創(chuàng)始人不知道對待那些野狗，業(yè)績很好，貢獻你20%的收入，但是他吃回扣，拉幫結派，這種人怎么辦？一定要把他殺掉，而且中午吃飯的時候大家看著的時候把他帶走。聯(lián)想、華為每年都送一些吃回扣金額巨大的人去監(jiān)獄，野狗要很快的殺掉。老板最頭疼的是這種小白兔，兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇就是沒有業(yè)績，他的危害比野狗還要大。為什么？因為他是小白兔，他招來的人就更慫，人的素質越來越少。第二因為他是短板，你花很多的時間補他的短板，本來你應該花時間在明星身上，更糟糕的是公司大部分員工是中間的，見風使舵，他一看明星升職很快，他就變明星，他一看小白兔很多，他也變小白兔了。所以殺掉小白兔是一個企業(yè)最應該做的事情。我后來發(fā)現(xiàn)，我們這么多年觀察下來，凡是心腸有點軟的老板，小白兔沒有干掉，身邊全部是大白兔，這個公司就不成長，遇到瓶頸。凡是老板內心夠強大，公司就沒有瓶頸。

謝謝大家。

(本文根據(jù)嘉賓演講速記整理而成，未經(jīng)本人審閱。)