傳統(tǒng)產業(yè)戰(zhàn)略調整的關鍵在哪里？

QuanLiRen2016 2016-09-20

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康師傅業(yè)績慘淡

9月5日起，康師傅控股被剔除出恒生指數(shù)成份股。自2011年年底入選至今，康師傅的總市值已經跌去了近千億港元。

8月29日晚，康師傅發(fā)布的上半年財報顯示，上半年該公司共實現(xiàn)營收41.91億美元(約279.9億元人民幣)，同比下跌13.94%；凈利潤為9159萬美元(約為6.12億元人民幣)，同比減少66.49%;毛利率下跌1.25%至31.64%。除了營收與凈利潤雙雙下滑之外，康師傅第二季度凈利潤同比下跌近九成。

統(tǒng)一也遭遇困境

老對手統(tǒng)一上半年實現(xiàn)營業(yè)收入117.13億元，同比下降2.4%，并且，飲料板塊實現(xiàn)營業(yè)收入74.5億元，同比下降8.2%。在去年為統(tǒng)一立下汗馬功勞的重頭戲新品在上半年也表現(xiàn)乏力。

康師傅和統(tǒng)一在如今的行業(yè)形勢下面臨著新的問題，如果繼續(xù)埋頭于競爭戰(zhàn)略之中，勢必忽略轉型升級的重中之重：創(chuàng)新、突破。建議把今后的戰(zhàn)略重點真正放在：發(fā)展戰(zhàn)略——D空間；超級戰(zhàn)略——S空間。

發(fā)展戰(zhàn)略——D空間

與競爭戰(zhàn)略不同，發(fā)展戰(zhàn)略注重觀省企業(yè)內部資源和特點，思考企業(yè)如何發(fā)展的戰(zhàn)略。

在競爭戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)普遍深受價格戰(zhàn)、功能戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、品類戰(zhàn)等問題的困擾與折磨。企業(yè)往往到最后會發(fā)現(xiàn)，曾經是自己法寶的競爭戰(zhàn)略再也不靈了，雖然大家都企圖建立競爭優(yōu)勢來打敗競爭對手，來取得快速的發(fā)展，然而總是事與愿違，血拼的結果往往是哀鴻遍野，打得頭破血流，打得利潤全無，打得衰退破產。

發(fā)展戰(zhàn)略站在企業(yè)自身的角度，系統(tǒng)地解決企業(yè)的發(fā)展問題。發(fā)展戰(zhàn)略使企業(yè)競爭的焦點由外部競爭轉向內部發(fā)展，企業(yè)可以通過競爭來實現(xiàn)發(fā)展，還可以通過合作來實現(xiàn)發(fā)展，也可以避開競爭，選擇更具前景的領域來發(fā)展。

發(fā)展戰(zhàn)略是對傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略的一種顛覆，擺脫了價格戰(zhàn)、功能戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等的困擾，使企業(yè)更加良性的參與競爭，把主要精力投入到企業(yè)自身發(fā)展問題上，實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、持續(xù)發(fā)展。

發(fā)展戰(zhàn)略使企業(yè)更加注重自身的使命究竟是什么，探索企業(yè)存在的意義和價值是什么。

使命回答的是企業(yè)生存和發(fā)展方面的根本問題，在思維上首先要求是自我審視：

“

我們是什么企業(yè)？

我們要做的事情是什么？

企業(yè)自身能獲得什么？

企業(yè)能為社會貢獻什么？

例如索尼在家電業(yè)務如日中天的時候，不滿足傳統(tǒng)家電產品的優(yōu)勢地位，敏銳地認識到有朝一日家電和計算機技術會與娛樂業(yè)的電影和音樂融為一體，形成一個全新的行業(yè)。于是1989年9月25日，索尼斥資32億美元，此外還采用16億美元貸款，對哥倫比亞電影公司、哥倫比亞圖文電視公司、三星電影公司和三星在全國的180個地方的820家電影院進行并購。

當時人們認為索尼瘋了，但事實證明，雖然在21世紀消費電子仍然是索尼的命脈，但是娛樂內容也將成為索尼的利潤源泉。

今天回頭看，在日本電器業(yè)近乎全軍覆沒的情況下，頗有先見之名的索尼憑借清晰明確的企業(yè)使命再輔以敏銳的市場嗅覺和完美的產業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，不但已經將對手遠遠地甩在后面，而且漂亮地完成了戰(zhàn)略轉型。

超級戰(zhàn)略—S空間

這個世界變化太快，當我們還在劃著小船游向彼岸，已經有人坐著火箭竄向太空。

當有的企業(yè)還未曾真正參透競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，已經有企業(yè)駕馭著“超級戰(zhàn)略”，站在山峰之巔，傲視群雄。

競爭戰(zhàn)略，在相對可見的區(qū)域爭奪短時的市場和利潤，發(fā)展戰(zhàn)略，謀求未來的市場和利益，旨在決勝于千里之外和若干年之后，超級戰(zhàn)略，則以全新的盈利模式、全新的產品創(chuàng)造了全新的市場空間，在這個空間里，你就是王者，享受君臨天下號令群雄的滋味兒，游戲規(guī)則你說了算，標準也完全掌握在你的手心兒里……這看上去像開辟新宇宙的玄幻小說，可是不管你信與不信，它確確實實在現(xiàn)實世界發(fā)生了，如風靡全球的蘋果手機。

我們不妨來探究一下市場背后的邏輯。讓所有企業(yè)主眼紅心跳的市場熱度后面其實是更加令人匪夷所思的剛硬事實：蘋果不僅搞定了消費端，而且令競爭對手臣服，真正實現(xiàn)了產業(yè)上下游通吃。

上游：

全球最大的互聯(lián)網(wǎng)公司Google迅速為iPhone量身定制了許多特色的互聯(lián)網(wǎng)應用和服務；

eBay、雅虎等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也為iPhone定制了各種Web客戶端應用；

AT&T在網(wǎng)絡運營方面與蘋果結盟；

Google還與摩托羅拉、高通、HTC合作，共同為蘋果開發(fā)手機軟件平臺Android；

……

下游：

耐克的運動鞋新款Air Zoom Moire，鞋底內置了一個傳感器，能無線連接iPod nano;寶馬的Mini Cooper車內有專門為iPod設置的插槽、卡拉OK系統(tǒng)———一種能配合iPod播放功能唱歌的產品。

蘋果還和寶馬發(fā)布了首個由汽車制造商制造的iPod汽車界面，該界面允許駕駛者在之后生產的寶馬汽車中通過內建于方向盤上和收音機上的按鍵控制他們的iPod，并在汽車的儲物柜安裝有保護iPod的安全帶。

事實上，任何iPod和iPhone用戶，得到的并不是單一的產品，而是內容和硬件的結合體。例如，蘋果公司提供了有好萊塢六大片商支持的iTunes電影租賃功能，一方面降低價格，讓iPod和iPhone用戶不用花費十幾美元去購買整個電影；另一方面也再次鞏固了蘋果和好萊塢的關系。

此外，安裝有“Safari”瀏覽器的iPhone可以通過Wifi網(wǎng)絡，瀏覽以前只有電腦才能夠登錄的以www開頭的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)頁。盡管根據(jù)2007財年的數(shù)據(jù)，iTunes加iPod配件的收入是24.96億美元，但在蘋果內部，卻從來不把iTunes當做盈利工具，而是作為拉動iPod和iPhone銷售的推動器。

對蘋果公司來說，賣出的是手機；對運營商來說，手機是超級終端，帶來的是流量；對用戶來說，蘋果是通信、網(wǎng)絡、娛樂聯(lián)合在一起的娛樂生態(tài)系統(tǒng)。

蘋果將其硬件、軟件和服務聚合成一個娛樂生態(tài)系統(tǒng)，建立了一種全新的統(tǒng)一平臺，讓生態(tài)系統(tǒng)中的多方都獲益，而蘋果則獲得了君臨天下、一呼百應、順我者生的超級市場地位。仁達方略對蘋果公司這種前所未有的戰(zhàn)略做法給出了一個全新的定義——超級戰(zhàn)略。

企業(yè)不能見錢就賺

企業(yè)的使命決定了企業(yè)不能見錢就賺。但是在現(xiàn)實中，很多公司領導者整天忙于日常管理事務的細枝末節(jié)上，而對公司使命的思考和確定卻不太重視。在企業(yè)家面臨誘惑的時候，很多企業(yè)家由于沒有一直堅持企業(yè)的使命，而使企業(yè)失去了發(fā)展的方向。

大打價格戰(zhàn)、慘烈競爭或許能贏得一時勝利，但是企業(yè)若要謀求持續(xù)增長空間，還是應從分析企業(yè)內部優(yōu)勢和資源出發(fā)，尋求屬于自己的發(fā)展戰(zhàn)略。