根據(jù)職能設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)中目前最為普遍的組織結(jié)構(gòu)形式。首先，這種組織結(jié)構(gòu)本身就造成了目標(biāo)分裂，把企業(yè)總的績(jī)效目標(biāo)割裂為職能部門(mén)的目標(biāo)，各部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)和利益而爭(zhēng)奪資源，造成職能部門(mén)之間的摩擦和不合作。在IBM公司時(shí)，經(jīng)?？吹讲煌漠a(chǎn)品線的銷售，在同一個(gè)客戶那里競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)其他產(chǎn)品的壞話，讓客戶感到很迷惑。直到后來(lái)根據(jù)客戶組成跨產(chǎn)品線的銷售團(tuán)隊(duì)，讓客戶經(jīng)理從中進(jìn)行協(xié)調(diào)，推薦更適合客戶的產(chǎn)品，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題才得到緩解。即便如此，銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部仍然存在爭(zhēng)議，最后只好改變業(yè)績(jī)衡量，以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)作為主要衡量指標(biāo)，才較好地解決了這個(gè)問(wèn)題。

在這種職能性組織中，為了協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的摩擦，開(kāi)展了各種關(guān)于團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，大喊團(tuán)隊(duì)精神，但是效果仍然不好，因?yàn)檫@是結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，這種將企業(yè)目標(biāo)割裂的組織結(jié)構(gòu)，這種根據(jù)職能或者產(chǎn)品線來(lái)衡量業(yè)績(jī)的系統(tǒng)，使人們把整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)放在一邊，去追求自己專業(yè)的目標(biāo)，造成沒(méi)有人對(duì)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)負(fù)責(zé)的狀況，沒(méi)有人以績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)，而是以自己專業(yè)的本位主義為出發(fā)點(diǎn)，造成極大的內(nèi)部損耗。這是職能性組織的通病。

職能性 層級(jí)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步使人們的目標(biāo)偏離，以為真正重要的是爬上管理層級(jí)的階梯才是成功的標(biāo)志，為了能夠向上爬，就必須做出本專業(yè)的業(yè)績(jī)，而這一點(diǎn)又更加強(qiáng)化了各職能部門(mén)之間的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，整個(gè)企業(yè)的績(jī)效更加被拋在一邊。這樣的組織結(jié)構(gòu)，所有人的精力都放在各自分裂的目標(biāo)上，怎么能提升企業(yè)的績(jī)效呢？

管理的目的是組織各自資源，以達(dá)到更高的組織績(jī)效。以企業(yè)的產(chǎn)出為核心建立業(yè)務(wù)流程，梳理和配置相關(guān)的職能，建立各個(gè)生產(chǎn)單元，每個(gè)單元對(duì)自己的產(chǎn)出負(fù)全部責(zé)任，在這樣圍繞績(jī)效形成的內(nèi)部生態(tài)圈里，才有真正的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榇蠹矣泄餐睦?，貢獻(xiàn)透明，這種組織結(jié)構(gòu)的成功，已經(jīng)為很多企業(yè)的實(shí)踐所證明了。