8月13日上午10點30分。一位農(nóng)商行行長快速點了根煙。

他左腳跨在走廊，右腳踏進洗手間，盯著會議室猛吸幾口：“‘閉門會’精采，馬上接著開。你都聽見了，績效考核貌似很難。其實問題只有一個：領導想不想干，而已。我還有‘尖銳’話題，你要想寫，就寫‘某行長說’。”

他笑著提醒記者：“剛才，‘績效考核’已經(jīng)說成‘績效改革’，說得好。改革，背后是什么？兩個字：‘利益’；前面是什么？三個字，就是朱老總說的‘地雷陣’！”

話到深時風雨來：績效改革遭遇“三難”

他說的“閉門會”，是“第六屆全國銀行績效考核論壇高管圓桌會”。

這個會，不是“務虛會”，而是身經(jīng)百戰(zhàn)的農(nóng)村金融機構高管“敞開來攻堅克難的實戰(zhàn)交流會”。

他說的“地雷陣”，也算不上夸張，是指農(nóng)商行從最初決策到逐步推進績效改革所遇“步步驚心的各種問題”。對此，有人望而生畏，有人半途卻步，有人早已成功跨越。

透過全國各地50余位農(nóng)金高管閉門深談，結合個別訪談和成功經(jīng)驗，記者發(fā)現(xiàn)，上述“各種問題”，主要是“三難”：領導層決策難、執(zhí)行層推進難、業(yè)務層考核難。

其中，領導層決策難是最大難題，解決了這一難，其他兩難迎刃而解。

 領導層決策難：“一把手”敢不敢發(fā)動改革？

決策難，首先體現(xiàn)在“一把手”敢不敢下定決心，打破大鍋飯。

業(yè)界同仁普遍意識到：績效考核是決策者的“指揮捧”、業(yè)績增長的“發(fā)動機”。面對經(jīng)濟下行、利差收窄等嚴峻挑戰(zhàn)，身受多重擠壓的農(nóng)商行必須通過績效改革，徹底打破大鍋飯；績效改革是“一把手”工程，“一把手”必須全力以赴。

但是，利益攸關。先行者遭遇的“靜坐逼宮”“揚言與領導同歸于盡”等強烈反彈，令部分行領導瞻顧不前——非不能也，是不為也。

一位農(nóng)商行董事長猶豫不決。全員精細化績效考核“就是一場劇烈的改革。咱們這條線，有計劃經(jīng)濟的老傳統(tǒng)，還有新婆婆，大鍋飯吃慣了，改革等于自找麻煩。我50歲了，不改吧，三五年平穩(wěn)退休；改吧，反彈鬧事影響維穩(wěn)怎么辦？影響人身安全怎么辦？搞不好還沒‘改’，先把自己‘革’了！”

江蘇大豐農(nóng)商行3年前已成功實施績效改革。董事長卞玉葉認為，既然農(nóng)商行無路可退，“一把手”就應該勇于擔當，下定決心打破大鍋飯：“績效考核不是萬能的，但不考核是萬萬不能的”。

決策難，也體現(xiàn)在打破大鍋飯后，“一把手”能不能頂住壓力，堅持改革不動搖。

已經(jīng)實施績效改革的同行中，部分人中途放慢了腳步，甚至迷途思返。原因是“阻力太大”。

對此，卞玉葉認為，“對員工利益進行重新分配，肯定會有阻力，考核如果沒有阻力，考核就無用”；改革一旦啟動，“一把手”就不能回避矛盾，要敢于面對阻力，堅持改革。他說，對于考績差、怨氣大的員工，“我直接找他們開會，人都是講理的，我問他如果這個考核辦法不好，你說個你認為好的。最后一看，還是我這個好，慢慢就認同了”。

他說：“考核也沒有絕對的公平，如果有80%的員工贊成，考核就是成功的”。

決策難，還體現(xiàn)在績效改革成功后，“一把手”能不能推動深改，鞏固擴大成果。

績效改革推進到一定階段，必然引發(fā)組織人事甚至體制機制的深改，對此，同行反應不一。

一位農(nóng)商行行長說，績效改革確實需要相關深改互動支持，“但是那些事我沒法辦。我的績效改革是怎么搞的？‘績效改革’這四個字我根本就沒敢提，我是拿著另外一項上級號召的業(yè)務當幌子來推的?！?/p>

一位農(nóng)商行董事長則認為，深改是水到渠成的事，“有績效改革作基礎，我們正在考慮深改，逐步實現(xiàn)事業(yè)部制、股份制銀行?！?/p>

大豐農(nóng)商行似乎運作自如：“組織人事方面，現(xiàn)在我們已經(jīng)不再‘任命’支行長了，完全競標競聘上崗。所以，我也用不著下達任務指標?！北逵袢~說：“我們還會有更大的動作?！?/p>

 執(zhí)行層推進難：“兩大員”能不能成為推手？

執(zhí)行層推進難，主要是績效改革初期考核方案難“落地”。

會議組織者、廣州天維信息技術有限公司董事長丁家奎說，績效考核系統(tǒng)推進得順不順利、用得好不好，很大程度上受考核專員的影響。成功案例表明，“兩大員”（總行考核專員、支行考核專員）是績效改革“落地”的重要推手。解決執(zhí)行層推進難的問題，有個基本經(jīng)驗，就是選好、用好“兩大員”，由他們在日常工作中進行專業(yè)化的答疑、宣導和運作。

安徽亳州藥都銀行高度重視“兩大員”制度建設。合規(guī)與風險管理部總經(jīng)理王海賓認為，“兩大員”是打通績效考核“最后一公里”的關鍵崗位。他說，為了保障“兩大員”充分發(fā)揮作用，藥都銀行正式發(fā)文，針對他們的崗位職責、工作流程、處理時限、選拔任免、調(diào)動、變更、監(jiān)督、檢查、獎懲等等，都作了細致入微的規(guī)定。

丁家奎舉例說，“貴州興義農(nóng)商行原來績效考核推進較為困難，后來選拔了得力的考核專員，進度大大加快。從考核專員接手時每天幾十上百個電話反饋咨詢到現(xiàn)在幾乎沒有電話，全員基本接受了新的考核方案。”

業(yè)務層考核難：“三個K”會不會落到實處？

業(yè)務層考核難，主要是中后臺難以考核。

一位農(nóng)商行行長說，前臺的考核包括怎樣通過系數(shù)設定來調(diào)動新業(yè)務增長、怎樣平衡城鄉(xiāng)網(wǎng)點等等，同行已經(jīng)積累了成熟經(jīng)驗。但是，中后臺情況比前臺復雜得多，反彈起來也更有殺傷力：“且不說正常在崗的，‘退二’的老領導怎么辦？在職不在崗的‘半退不退’怎么辦？在崗沒事干的‘釘子戶’怎么辦？”

丁家奎認為，這些個性化問題，業(yè)內(nèi)已有成熟經(jīng)驗可供借鑒，例如，“遞減補貼”“買斷工齡”“有償勸退”等。“但是共性化問題還在困擾很多同行：盡管績效考核由前臺向中后臺延伸是大趨勢，中后臺考核的四大難點卻不易破解——工作內(nèi)容復雜不易量化；難以公平評分拉開差距；職責不同考核結果難以比較；績效分配難以發(fā)揮激勵作用?！?/span>

銀行績效考核最佳實踐研究所所長蘇家怡認為，“三個K”是破解四大難點的鑰匙：KPI（關鍵業(yè)績指標）、KOI（關鍵工作任務指標）、KBI（關鍵行為指標）。通過“三個K”的指標設定和運用，能夠設計出科學、實用、符合中后臺人員和部門特點的混合型績效考核體系。

丁家奎坦承：“嚴格意義上，目前，‘三個K’還沒有一家銀行完整落地，因為這是最新研究成果。但是，這個方法論得到大量客戶高度認可?！?/p>

他說，新理論指導新實踐，下一步關鍵看如何落實。

尾聲

“閉門會”結束。

幾位農(nóng)金高管拖著行李急匆匆擠出會場。其中一位紅光滿面：“午飯免了。趕飛機。今天收獲很大！”

走出大堂，天高地渺。

此處位于西安浐灞，距華山不遠。