本文來源于微信公眾號“線性資本”（ID：LinearVenture）

成為一名合格 CTO

我們投過很多技術(shù)型的公司，對于什么是合格的 CTO 有過自己的一些思考。最近關(guān)于什么是一名合格的 CTO 有些爭論，我們以Q&A 的方式分享一些我們的看法。這些看法一方面有時候會影響到我們投不投一家公司，一方面也是從被投公司的歷程中總結(jié)出來的。

CTO 的定義是什么？

根據(jù)其定義，Chief Technology Officer，就是技術(shù)方面的最高負責人。和Technology方面相關(guān)的問題的爭論在 CTO這層就停住了，CTO的回答將是最終回答。No appeal, no further escalation. CTO如果自己無法獨立回答該問題，他或者她應該想盡各種辦法尋找各種幫助最終做出決斷。但回答該技術(shù)問題將是他的最終責任。就好像司法上面的最高法院 - 判決將是最終的。即使是錯誤的，也是最終的。所以一個 CTO 的水平將會最終決定一家公司的技術(shù)水平。

但這不代表所有的技術(shù)問題都應該是 CTO 來回答。用司法系統(tǒng)再次做個類比，各級法院在其職責和能力范圍內(nèi)盡可能的進行司法實踐。同樣的，盡可能的將技術(shù)問題控制在負責相關(guān)實踐的技術(shù)人員那邊，直到爭論產(chǎn)生或者技術(shù)小組無法獨立回答。

上面談的技術(shù)是事方面的責任，硬幣的另外一面是人方面的事務(wù)。CTO 里面除了Technology之外，另外一個不能忽視的關(guān)鍵詞就是 Officer。Officer 是一個 leadership role。一個領(lǐng)導位置。好的領(lǐng)導是一位管理者但多于管理者的角色。他需要打造團隊不然沒有隊伍可以領(lǐng)導，光棍司令要么過勞死，要么拖公司發(fā)展后腿；他需要發(fā)展(grow)，激勵(inspire)，刺激(motivate)，挑戰(zhàn)(challenge)隊伍，不然隊伍無法發(fā)展超越自我；他是一個榜樣，他需要說一套就做這套，因為技術(shù)團隊里面的人會以他的言行作為自己行為的一個對標。最好的 leadership 是 lead by exmaple. 他需要去挖掘和培養(yǎng)團隊里面的其他有領(lǐng)導潛質(zhì)的人不然團隊沒法 scale。我記得從工程師轉(zhuǎn)做 manager 的時候我們 VP 專門找我聊了下，其他都忘了，我記得這一句

『I don't care about your personal success. I care about your team's sucess. As a leader, your job is to make them successful.』

（我不在乎你的個人成功，我在乎的是你的團隊成功。作為領(lǐng)導，你的職責是使他們成功。）

一個 CTO需要在必要的時刻站出來保護自己的團隊，因為公司的政治在發(fā)展過程中會不可避免的出現(xiàn)；與其像某BAT公司那樣內(nèi)部宣布不允許政治，但其實比誰的政治斗爭都多，不如坦然的對待，把一些利益紛爭放在臺面上來討論。

所以純粹的只討論管技術(shù)不管人的 CTO 是不合格的。有些公司的選擇是到一定情況下，將 CTO 和 VP of Engineering 的角色分開，前者只管技術(shù)，后者更多管人和文化，也是一種選擇。這個時候的 CTO 里面的 T是重點，而非 O。

 CTO 最核心的職責是什么？

保證核心產(chǎn)品能夠保質(zhì)按期發(fā)布。

不管是前面提到的技術(shù)，還是技術(shù)人員的管理，『最終』不是為了建立一個『偉大』的技術(shù)架構(gòu)。最終目標是為了能夠發(fā)布產(chǎn)品，解決問題，滿足客戶，占領(lǐng)市場 - 這是一家商業(yè)公司的核心所在。CTO 的職責是為核心服務(wù)。

重點雖在今天，但也要為未來產(chǎn)品快速迭代和持續(xù)發(fā)布做好準備。

CTO 到底需不需要coding？

不需要。

但是，早期除外。

早期的時候啥都缺，很多事情都需要 CTO（有時候包括 CEO）親力親為。這個時候是不需要講太多規(guī)矩的。沒有隊員就自己上，沒人會，組織人學了上，包括自己。但CTO作為 IC (individual contributor) 應該是暫時的行為。盡可能通過尋找到更加專業(yè)的人來做具體業(yè)務(wù)的編程。不管是前端，后臺，數(shù)據(jù)，全棧等等，刀應該是越磨越鋒利。CTO 是操刀的人，不應該是刀本身。

CTO需不需要懂編程？

CTO 必須懂編程，很懂編程。

他應該是個很好的工程師。如果他需要，不應該超過3個月可以重操舊業(yè)成為很好的程序員。只有這樣他才能和其他工程師有好的溝通，在必要的時刻介入到技術(shù)框架討論中不會雞同鴨講，被自己的手下鄙視。

CTO 要不要參與做核心技術(shù)的選型？

只有在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)或者團隊沒法自己做出有效決策的情況下才介入。

這里涉及一個做核心技術(shù)決策時候的原則"let the expert decide"。 如果你就是那個最好的 expert，你來。這個時候你不是以 CTO 的角色，而是以一個領(lǐng)域?qū)＜业慕巧珔⑴c討論。另外一個原則就是盡可能讓負責實踐的團隊來決策。一個施工團隊是受一個技術(shù)選型決定的影響最大的一方，他們最有動力花時間來深入研究，去做一個將來不會讓他們難堪的決定。如果有必要，CTO 可以利用自己在行業(yè)里的關(guān)系鏈邀請最合適的外面專家給團隊分享案例提供建議，但不要將決定權(quán)交給外面的專家。

而當團隊陷入一種爭論而無法獨立做出決斷的時候，假如你相信你的隊員們，這個時候你可以參與做個仲裁；因為如果膠著的雙方都優(yōu)秀的話，被爭論的技術(shù)選項不應該存在一種會比另外一些選項明顯好很多的情況。Just pick one and move on. 作為 CTO，你要明白爭論在什么時候是足夠了，什么時候該做個決斷了。

CTO 要不要參與代碼審查(Code Review)？

首先，不積極推動 Code Review 的 CTO 不是合格 CTO。明顯沒有全局化視野和對長期效率的深入思考。

有了 Code Review 的機制后，我建議CTO應該經(jīng)常看看核心部分的代碼，以保持對于自己團隊代碼的熟悉程度。

讀代碼就像讀書一樣，時間久了不讀書，會失去對文字的感覺。但不一定要全讀。核心系統(tǒng)的核心代碼，和公司碰上的大 bug 時候，都應該經(jīng)?？纯础Ｇ罢邔τ谧约汗镜淖詈诵牡募夹g(shù)實現(xiàn)有個第一手的了解，知道強在哪里；后者可以了解自己的團隊通常是磕磕碰碰在什么地方，知道弱在哪里。

CTO是否應該參加核心系統(tǒng)的架構(gòu)討論？

應該。

如果一個 CTO 來自己最核心的系統(tǒng)的大體實踐都不了解的話，沒法在必要的時候介入做最終的技術(shù)仲裁；也沒法知道需要招什么樣的技術(shù)人員來發(fā)展團隊。前者是做事，后者是做人。而事和人都是應該為了系統(tǒng)服務(wù)的。系統(tǒng)，當然是為了產(chǎn)品服務(wù)。

CTO是否應該參加核心產(chǎn)品的討論？

應該。

產(chǎn)品需要實現(xiàn)，只有清楚核心產(chǎn)品是什么，才知道需要什么樣的核心系統(tǒng)，然后才是什么樣的技術(shù)和人才。所以CTO參與核心產(chǎn)品的討論非常重要。

CTO該不該主導工程師文化和制度建設(shè)

CTO 的主要職責之一。

CTO 是一個 leadership role。團隊小的時候，管理相對容易，大家主要就事論事即可。團隊大了，不管你愿不愿意，會逐漸分層，你需要逐漸的去發(fā)展中層干部，也要逐漸思考文化建設(shè)。所謂文化建設(shè)，就是一個形成共識的過程。這種共識是關(guān)于什么樣做事做人的風格是被鼓勵。文化無關(guān)對錯，文化是一種選擇。

很多創(chuàng)始團隊的早期CTO 如果沒法隨著公司的成長而成長起來，還是天天陷入到某塊具體代碼的局部戰(zhàn)爭中去，動輒就介入具體的執(zhí)行，一不放心就自己啥都管管，不懂得delegate，要不就是放手就完全不管，不懂得validate。師長做了排長的工作。

如果一家公司的 CTO 只想管事，不想管人。要么加一個 VP of Engineering分管人，要么把 CTO 的位置讓出來給到更合適的人選。

CTO應不應該經(jīng)常走出去和外界交流？

雖然并非必須，但這是區(qū)別于一個合格 CTO 到卓越 CTO 的重要的點。

走出去，一方面可以將自己公司在技術(shù)這塊的事和人方面的問題暴露出去。達到高水平的前提是你和高水平之間是聯(lián)通的，這樣兩個水面才有機會平起來。除非你很自負的認為自己就是比剩下的世界要牛很多。另外一方面，可以將自己公司取得的一些成就展現(xiàn)出去，自己公司的文化特點展現(xiàn)出去，能夠更好的吸引牛人進來。前面提到CTO 一個重要的角色就是要打造團隊。團隊的前提是牛人；吸引牛人的前提是別人要知道你。CTO 不走出去和業(yè)內(nèi)多交流，指望獵頭找來牛人多半是不靠譜的。

但要區(qū)別有效交流和飯飯之交。前者是需要扎實的去分享，去給社區(qū)做貢獻，花錢花精力把牛人請進來做分享，大家做深度的無保留的探討。后者主要是飯局交流，泛泛之交，并沒有討論到具體帶人處事的實例的交流。后者雖有些價值，我們作為投資人干干可以，對于CTO 意義不大。

在這一點上，可以借鑒下這篇文章(注：http://www./what-makes-a-great-cto/）關(guān)于 CTO 的Evangelism（布道）上的角色

The CTO will serve as the company spokesperson for the product development/technology organization, demonstrating leadership in the community, with developers, partners and customers. This is often measured by establishing a university relations/recruitment program, and sponsoring or participating in at least two events per year in the developer community.

CTO 應該和什么人做經(jīng)常性的1 on 1？

常規(guī)性的1 on 1 應該包括CEO + VP of Product + direct reports + 核心產(chǎn)品的技術(shù)負責人 + 架構(gòu)師。另外對于即將從工程師轉(zhuǎn)到管理崗位，Manager升到 Director 等的人員，應該在考察期間交流一到兩次。

以上只是我們的一家之言。成功的 CTO 也許和成功的 CEO 一樣，可以出身迥異，風格不同，但最終到底，一定是圍繞 Technology 將 Chief Officer 的角色扮演好。