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表1 某集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型參考表 這種表現(xiàn)形式的不足之處在于： 1）維度不明確，讓人很難知道每個(gè)層級(jí)里面哪些行為描述針對(duì)哪個(gè)維度，在發(fā)展和培訓(xùn)時(shí)，具體要發(fā)展勝任素質(zhì)的哪個(gè)維度，沒有針對(duì)性； 2）層級(jí)之間的遞進(jìn)關(guān)系不明顯，如上面的跨團(tuán)隊(duì)合作的4個(gè)層級(jí)：彼此尊重，相互學(xué)習(xí)；相互支持，建立合作；不計(jì)局部得失，化解沖突；建立持久合作機(jī)制，產(chǎn)生多元化協(xié)同效應(yīng)，它們之間的不見得是必然的遞進(jìn)關(guān)系，既可以說它們是遞進(jìn)關(guān)系，也可以認(rèn)為它們是并列關(guān)系。 3）對(duì)于層級(jí)四的行為——“判斷行業(yè)未來3-5 年變化趨勢(shì)，進(jìn)行突破性思考，指出戰(zhàn)略方向；顛覆性思考，創(chuàng)新商業(yè)模式，重新定義行業(yè)格局”，一般而言，整個(gè)組織中，只要極少數(shù)的幾個(gè)人具備就可以，而且很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)只需出現(xiàn)一兩次就可以。但是低層級(jí)的行為反而能創(chuàng)造日常績(jī)效。這樣可能會(huì)出現(xiàn)勝任素質(zhì)得分與績(jī)效得分不一致的現(xiàn)象，即勝任素質(zhì)得分高，日?？?jī)效反而低。 4）層級(jí)越高，其行為出現(xiàn)的概率越低，這樣會(huì)將員工向好高騖遠(yuǎn)、夸夸其談的方向上引導(dǎo)。 表2 某跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)力模型參考表
表2中的這種形式，則沒有維度，只列出說明、行為范例、優(yōu)秀者行為表現(xiàn)、不足者行為表現(xiàn)。這種表現(xiàn)形式，在評(píng)價(jià)與測(cè)評(píng)時(shí)，重點(diǎn)放在 “行為范例”的行為描述上，“高效行為”、“中間行為”、“低效行為”作為個(gè)人日常行動(dòng)的一種引導(dǎo)與參照。由于沒有劃分維度，在發(fā)展時(shí)，同樣面臨針對(duì)性不足的問題。 表3 某商業(yè)銀行管理者勝任素質(zhì)模型參考表 而表3的這種勝任素質(zhì)模型，沒有維度，沒有等級(jí)，但是列出了各層級(jí)人員在同一勝任素質(zhì)上的不同的行為要求。這種表現(xiàn)形式?jīng)]有維度體現(xiàn)，因此評(píng)價(jià)與發(fā)展的精確性不夠。層級(jí)劃分也只是以崗位層級(jí)為依據(jù)，在崗位層級(jí)內(nèi)的行為沒有劃分等級(jí)，對(duì)某崗位層級(jí)的人員而言，行為缺乏層級(jí)的指引性，更高層級(jí)的行為，只能參照更高崗位層級(jí)的行為要求。 表4 某商業(yè)銀行信用卡中心客戶主管勝任素質(zhì)模型參考表 表4中的勝任素質(zhì)模型則采用了一種能協(xié)調(diào)維度與層級(jí)的勝任素質(zhì)表現(xiàn)形式。與前三種勝任素質(zhì)模型相比，更推薦這種的表現(xiàn)形式，其優(yōu)點(diǎn)在于： 1）兼顧了維度與層級(jí)，維度之間是并列關(guān)系，維度內(nèi)部的層級(jí)之間是遞進(jìn)關(guān)系； 2）在評(píng)價(jià)與發(fā)展的時(shí)候，可以更具有針對(duì)性，因?yàn)槟橙嗽谀稠?xiàng)勝任素質(zhì)上，并非整體缺失或者不足，有可能是在某些維度上不足而需要發(fā)展和提升。 3）在進(jìn)行360度評(píng)價(jià)時(shí)，這種表現(xiàn)形式也可以轉(zhuǎn)化非?？茖W(xué)合理的360度評(píng)價(jià)問卷。
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