一、頭狼需要避免的管理誤區(qū)

狼性銷售團隊，指的是企業(yè)借鑒狼性文化而打造的銷售團隊。

狼性銷售團隊必須有一頭處于領(lǐng)導地位的頭狼，統(tǒng)領(lǐng)整個狼群的行動，還要有一群具有戰(zhàn)斗力的成員，使得整個團隊像狼群一樣，積極進取，果敢拼搏，永不言棄。

銷售團隊的管理者常常出現(xiàn)以下幾種常見的管理誤區(qū)，狼性銷售團隊的領(lǐng)導者，要注意避免犯同樣的錯誤。

個人能力強，領(lǐng)導力很差

銷售經(jīng)理要考核的不應(yīng)是個人的業(yè)績，而是領(lǐng)導力。所以說，銷售經(jīng)理應(yīng)該成為一個局勢的掌控者，而非一個親身參與者。這一點銷售經(jīng)理應(yīng)該注意。

銷售經(jīng)理親力親為，就是因為他們做銷售人員時，業(yè)績遙遙領(lǐng)先，所以養(yǎng)成了“凡事不能沒有我”的思維習慣。

當其做管理時，總是覺得下屬做得不到位，認為自己苦口婆心地教導，下屬卻根本學不會，有一種“恨鐵不成鋼”的感覺。

慢慢地銷售經(jīng)理不相信自己的下屬，不敢放手讓下屬獨立完成工作。事實上，如果銷售經(jīng)理事必躬親，不但不能達到其預(yù)想中的效果，反而會變得很糟糕，并且下屬也沒有機會得到鍛煉，這對銷售團隊的成長非常不利。

在這里我不得不提一個人，就是諸葛亮。諸葛亮號稱“智慧的化身”，但是他的領(lǐng)導力其實并不高明，而且他的領(lǐng)導風格也不為世人所推崇。原因是什么？下面我們來探討一下。

諸葛亮有才華，這是毋庸置疑的，但是他為人專制，不善聽取意見，不能知人善任、任人唯賢。

諸葛亮的管理其實是“能人管理”。能人管理非?？膳拢自捳f“強將手下無弱兵”，但是我認為“能人手下多無能”，能人不一定就可以聚集有才干的人。

如果有人在諸葛亮面前談?wù)撎煳模f得起勁，諸葛亮會擺擺手說：“你說的這些我都懂?！蹦敲催@個人就會非常失望。

像這樣的人無法在諸葛亮那里找到自己存在的價值，認為繼續(xù)待在蜀國沒有意義，還不如回老家種地，于是紛紛離開。久而久之，就出現(xiàn)了“蜀國無大將，廖化做先鋒”的局面。

強人和能人不能混為一談，強人能文能武，是有“能”而強。即強人具備優(yōu)秀的能力，有管理的才能，并且在事業(yè)上有杰出的表現(xiàn)，能夠管理好下屬。

而能人往往是自身的能力很出眾，管理別人卻不在行。諸葛亮是能人，但卻缺乏領(lǐng)導力，沒有管理的才能，更將人的品德和才能混為一談，不能很好地“用人”。

諸葛亮是如何用兵的呢？“劉大將軍，請你出馬，看我的小旗子往哪邊揮，你就往哪邊打。聽懂了嗎？我如果……你撒腿就跑?！?/p>

最后諸葛亮還不相信人家，在將軍臨走之前給了他三個錦囊，告訴他不到困難時不能打開第一個，不到萬不得已不能打開第二個，只要不是刀壓在脖子上，絕對不能打開第三個。

這其實也是諸葛亮不信任部下的一種表現(xiàn)，認為別人只有按照自己的安排去做才是對的。

人才是需要鍛煉的，但是諸葛亮沒有意識到這一點。《三國志·諸葛亮傳》中有這樣的論述：“政事無巨細，咸決于亮。”諸葛亮凡事都喜歡親力親為，不僅導致自己身體累垮了，還使得手下的人才沒有展現(xiàn)才能的機會。

不得不說，諸葛亮的錦囊妙計令人稱絕，令人折服。但是另一方面，這會導致每一員大將都唯命是從，最后，只能培養(yǎng)出一群從來不動腦子的人。這也是缺乏領(lǐng)導力的必然結(jié)果。

提升領(lǐng)導力首先要學會授權(quán)，到底怎么授權(quán)呢？如果單純地按照理論來講，是很難說清楚的，大家也不容易理解。就算理解了理論，真正操作起來，還需要把握一個“度”的問題。

并且很多人講授權(quán)，往往是一刀切，搞完美主義，但真正在公司中操作，需要逐步推進，慢慢落實。

我認為授權(quán)是分階段的，第一階段是“做”經(jīng)理，第二階段是“坐”經(jīng)理，第三階段是“作”經(jīng)理。這三個字讀音一樣，但是字形有差異，所要從事的工作也不同。

老師語錄：銷售經(jīng)理第一階段要“做”經(jīng)理，第二階段要“坐”經(jīng)理，第三階段要“作”經(jīng)理。

銷售經(jīng)理在剛開始打拼、只有兩三個下屬時，不要時刻把自己塑造成領(lǐng)導的樣子。這時的銷售經(jīng)理，僅僅是個“大業(yè)務(wù)員”，必須和下屬一起奮斗。

在這個階段，銷售經(jīng)理要親力親為，并且做事情要帶頭表率，為下屬塑造一個好的榜樣。所以說，第一階段的銷售經(jīng)理必須“做”經(jīng)理，即要親自做事的經(jīng)理。

而當銷售經(jīng)理已經(jīng)有十幾個下屬時，他就不需要親自做業(yè)務(wù)了。否則，就沒有時間去管理下屬，并且很容易和下屬發(fā)生利益沖突。

如果一個團隊缺乏管理，那就像“瞎子放驢”，完全沒有約束性，這樣的銷售團隊不會有向心力，別人也不會看得起它。所以說，發(fā)展到這個階段，銷售經(jīng)理盡量不要親自做業(yè)務(wù)，公司也不需要考核銷售經(jīng)理的個人業(yè)績。

此時銷售經(jīng)理需要坐下來，冷靜地思考一些問題。比如應(yīng)該如何招聘員工？怎樣去培訓和輔導員工？最近哪些銷售人員表現(xiàn)良好，為什么表現(xiàn)好？誰的表現(xiàn)差，差在哪里？怎樣調(diào)動員工積極性？怎樣與員工溝通？

團隊里有哪些矛盾……銷售經(jīng)理應(yīng)該進入“管人”階段，觀察每一個銷售人員的工作狀態(tài)，思考團隊的未來趨勢，逐步推進團隊發(fā)展。

所以說，這一階段中，銷售經(jīng)理要做的是調(diào)動、分工、協(xié)調(diào)、激勵、贊美等一系列管理性事務(wù)，然后逐步推進。“坐”經(jīng)理，是坐下來慢慢思考的經(jīng)理。

到了第三個階段，銷售經(jīng)理已經(jīng)成為分公司的負責人，就必須“作”經(jīng)理。在這個時候，銷售經(jīng)理要使自己靜下來，思考團隊文化，在團隊文化開發(fā)上“作”文章。

一個團隊必須有一定的文化作支撐，優(yōu)秀的團隊文化能夠得到隊員的認同，成為隊員價值觀的一部分，這樣的團隊才是成功的。所以說，這個階段要學會“作”經(jīng)理，學會用企業(yè)文化和團隊文化來感染、統(tǒng)領(lǐng)整個團隊。

到了第三個階段，授權(quán)是非常重要的。但是仍有很多銷售經(jīng)理非常依賴自我，不想授權(quán)，總有一種“自己是領(lǐng)導，團隊離不開自己”的感覺。這樣做將無法提升銷售經(jīng)理的領(lǐng)導力。

銷售經(jīng)理要記住一句話：經(jīng)理人最主要的工作就是選擇優(yōu)秀的員工，把他培養(yǎng)成能人；銷售經(jīng)理最重要的工作就是選擇優(yōu)秀的員工，把他培養(yǎng)成一個優(yōu)秀的銷售人員。這才是經(jīng)理人該做的工作，其他都是假的。

不管你在哪一家公司工作，都要好好鍛煉自己的領(lǐng)導能力。為企業(yè)培養(yǎng)更多的人才，既是為企業(yè)考慮，同時也是在鍛煉自己的領(lǐng)導才能，對雙方都有利。

每日小結(jié)：

領(lǐng)導需要領(lǐng)導思想；

管理需要管理能力；

經(jīng)營需要經(jīng)營籌碼；

沒有領(lǐng)導思想就無法指引團隊的方向；

沒有管理能力就無法約束團隊的行為；

沒有經(jīng)營籌碼就無法激發(fā)團隊的動力；

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