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最近大家的朋友圈被刷屏了，72歲華為CEO任正非獨自在虹橋機場排隊等出租車。一位成功的企業(yè)家如此以身作則，沒有專車接送，可見華為的企業(yè)文化是至上而下層層引導和滲透下去的。 今天小編就帶大家學習一下華為的企業(yè)文化中的“績效管理”是怎么做的。 績效考核的目的和原則 1. 目的 為了建立一支龐大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，創(chuàng)造一種自我激勵和自我約束的機制。績效考核的目的不是為了完成KPI，而是為了提高員工的素質與能力，這才是我們真正想要達到的目的。 2. 原則 公平、公正、公開。這取決于兩點，第一，管理者的能力，他能不能做到這一點？第二，績效考核的體系夠不夠科學？ 績效考核的體系和內容 1. 內容 工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績，個人適應性和潛能，管理能力。工作業(yè)績只是其中一個，華為考核工作業(yè)績跟阿里巴巴一樣，只占一部分，還要看其他軟性的部分，態(tài)度、能力，這些都是軟性的管理能力。 2. 體制 實現(xiàn)二級考核，即直接上級進行一級考核，上級的上級再進行二級考核。 3. 華為企業(yè)價值鏈 華為考核使用的是基本法，華為的基本法里面，真正關心的思想是企業(yè)價值鏈。華為現(xiàn)代人力資源體系是建立在價值鏈的基礎之上的，績效管理也是建立在價值鏈之上。 ①價值源泉 誰創(chuàng)造了價值？是華為的大軍，華為人創(chuàng)造了價值。所以第一塊涉及到的是招聘和資源的調配。 ②價值創(chuàng)造 工作業(yè)績的創(chuàng)造，目標的完成。 ③價值評價 員工創(chuàng)造的這些價值，完成的這些工作，最后要進行考核。這個就是績效考核了。 ④價值分配 考核完了之后，要根據(jù)員工的貢獻度，來分配利益。 4. 績效管理體系架構 績效管理如果成功實施，它應該是一個戰(zhàn)略管理的工具。華為的戰(zhàn)略來源于企業(yè)的愿景和使命，企業(yè)的愿景和使命決定了公司的長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略。定下企業(yè)戰(zhàn)略目標之后，才能去分解公司、部門和崗位的KPI。 根據(jù)這個組織的責任體系，每個層級有不同的考核，這也是一個特色。上圖最后的四個紅色的方框，其實就是績效管理的流程。左邊開始是績效目標的設定，然后上面是績效的輔導，這個是過程。然后再接下來是績效的評價，這個就是績效考核。最后一個是評價績效的反饋，就是面談。 當然這一輪全部做完之后，就是績效結果的運用。所以從這張圖里我們可以看出來，我們要把績效考核當成戰(zhàn)略轉化器，我們也要把它當成文化的推動器。最后績效管理就是一個很好用的人力資源工具。 分類分層的考核制度 華為比較有特色的是分類管理，分層的績效管理，有三層。 1. 中高層 述職加KPI，這是季度打分，年度述職。 2. 中基層 用IPBC考核。其實華為在一開始做績效考核的時候，IPBC參考的是IBM的體系，IBM這個就叫PBC，就是個人業(yè)務承諾。所以這個也是季度的，再加年度評定。 3. 計量制的員工、新員工 普通員工尤其是那些計量制的員工，進行月度考核。 中高層績效考核 1. 平衡記分卡 華為是一家非常善于學習的公司，它的績效管理一開始學IBM，又學了平衡記分卡，然后還用了哈佛教授的戰(zhàn)略分解工具，主要用在高管的述職上面，因為作為高管，必須要有戰(zhàn)略分解的理念。 平衡記分卡是四個維度：財務、客戶、學習成長和內部流程。 這里面有邏輯關系，就是必須要在學習和成長這一塊培養(yǎng)員工，員工才能非常好的執(zhí)行公司的內部流程。內部流程完善的公司才能給客戶提供滿意的服務，而滿意的服務最終帶來的是什么？財務的結果。 所以用平衡記分卡來考核高管是一個非常好的方法，每個維度都會有一些不同的指標，上圖也可以看到，財務維度考核的都是銷售額、利潤等等KPI的情況。然后左邊是客戶的滿意度，內部的、外部的客戶，內部流程里面有各個流程實施。學習和成長主要提到的是員工能力的提升、職業(yè)生涯的發(fā)展，企業(yè)文化等等。 2. KPI六大指標領域及分解 平衡記分卡很好的指導了華為KPI的思路。所以華為把KPI分了六大指標領域。其實跟平衡記分卡是息息相關的，甚至是來自平衡記分卡。 3. KPI字典 根據(jù)平衡記分卡和KPI六大領域，華為對KPI是有要求的，KPI必須要做這樣一個字典，這樣做是非常精準的。 指標名稱是客戶滿意度，服務客戶滿意度。 指標定義解釋了滿意度是什么，是用戶對公司服務的滿意度。其高低是判斷服務工作好壞的重要標準，由第三方外部滿意度調查的各項分數(shù)，滿意度加權計算出來，這個定義是非常清楚的。 設立這樣一個KPI是為了提高服務質量，衡量客戶對華為的滿意度。它有一個計算公式，滿意度×權重，有各項滿意度、權重加起來。統(tǒng)計期是一年。數(shù)據(jù)來自于營銷工程部。 4. 中高層述職參考模板 剛剛提到中高層考核是述職加KPI，它的述職有一個模板，這里的模板，一共有八點要求。 做述職就是要求高管面對CEO講我的工作做的怎么樣，我的KPI完成的怎么樣。其實是對高管能力的要求，也是借這個機會去觀察他的領導力、觀察他的戰(zhàn)略能力。 中基層績效考核 1. 中基層員工績效考核原則 2. 中基層考核表 考核表分析，第一，它是量化指標加上非量化指標，總共是70%在這張表上。剩下的工作態(tài)度和管理行為是30%。所以這張表的第一部分，量化的指標性目標，權重是40，一共是400分。 下面這個是重點工作目標，重點工作目標沒法量化，于是采取非量化考核。權重是60%，總分是600分。 這里寫的是一個例子。第一部分KPI，比方說是招聘。目標是90%，權重是15%。因為權重是15%，所以乘400分，得出來是60分是滿分。后面有一個評估分數(shù)ABCDE，也就是說你這項KPI做得最好，你達到100%你就是60分，如果你只達到75%你就是45分。 它把評估標準都寫好。季度的時候，需要把這個標準列好，到季度末的時候，就按照結果來打分，你可能最后得的是60分，也有可能最后得的是45分。所以兩部分結合是非常好的量化和非量化比較好的一個平衡。 確實，現(xiàn)在工作當中，很多工作沒法量化，但是我們又想考核，我覺得我們不妨學華為，把量化作為一個權重，把非量化作為另外一個權重加起來。 績效考核結果運用 華為年度考核等級對應的晉升比例和加薪怎么樣？ 1. 等級 等級是ABCDE，從優(yōu)秀到良好到稱職、基本稱職和不稱職。這個標準就是你可能拿到100%的獎金，80%的獎金和60%、50%的獎金。 2. 獎金 當然獎金這里寫的是一個月基本薪酬，這只是一個例子。它有可能是五個月基本薪酬。因為我以前招過華為一個銷售，他跳槽到我們公司來。他說華為的獎金是非常高的，有可能是五個月的工資。 3. 比例 這里的比例就是強制分布。 4. 晉升 優(yōu)秀的人可以晉升兩級，普通員工可以晉升一級。不稱職的當然沒有機會晉升。 華為績效考核建議 最后，我們講一講華為績效考核的建議，這些建議其實就是對中層管理者的建議。 1. 遵循企業(yè)價值觀 我們企業(yè)價值觀怎么樣？作為各位經(jīng)理，你們應該在日常的工作當中，從言行舉止中去體現(xiàn)。 2. 堅定原則，實事求是 在考核當中一定是根據(jù)實際情況、數(shù)據(jù)、案例來打分。 3. 考核者勇于承擔責任 你是經(jīng)理，你去考核別人，你打出的分數(shù)你是要承擔責任的。 4. 考核過程中要注重溝通、指導 經(jīng)理必須要有績效面談的技巧，必須有輔導員工的能力，而不是僅僅完成自己的工作。 5. 不斷學習，提高績效考核素養(yǎng) 現(xiàn)在大部分經(jīng)理業(yè)務做得非常好，因為業(yè)務做得好，所以太忙。因為忙，所以他們會忽視績效管理，他們認為績效管理就是HR的事情。其實績效管理就應該中層經(jīng)理去做的事情，這是他們的日常管理工作。 6. 讓員工認識到人事考核的重要性 這個是全員的培訓與管理。每個員工都有責任積極參與到績效考核當中，為自己設目標，有責任為經(jīng)理提供信息。 7. 為被考核者盡可能提供完整的信息 作為經(jīng)理，你有責任為員工提供信息。一個經(jīng)理為什么給自己的下屬打了不合格？下屬可能會來投訴。那要拿出證據(jù)，我打不合格，我有所有的記錄，有下屬績效不合格的記錄，有下屬行為表現(xiàn)不合格的記錄。 8. 及時依據(jù)考核結果，調整工作內容 這個調整有可能是晉升，也有可能是將不合格的員工調離這個崗位。讓員工意識到他的績效直接影響到他的職業(yè)生涯發(fā)展，這樣員工才會引起重視。這個方面要根據(jù)公司政策來做。 華為績效管理特點總結 最后總結一下華為績效管理的特點，這些都很值得我們學習。 ■首先它的分層是很有特點的。 ■然后中高層采用的述職方式加入平衡記分卡，同時也運用了KPI。 ■還有中基層把量化的指標和非量化的指標有機的結合起來的考核方式，解決了很多非量化指標不能考核的問題。 作者：姚瓊 |
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