相關概念闡釋

在美國《連線》雜志2006年的6月刊上，記者杰夫·豪首次推出了眾包（Crowdsourcing）的概念。所謂的眾包，是指一個公司或機構把過去由員工執(zhí)行的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的(而且通常是大型的)大眾網(wǎng)絡的做法。眾包的任務通常是由個人來承擔，但如果涉及到需要多人協(xié)作完成的任務，也有可能以依靠開源的個體生產(chǎn)的形式出現(xiàn)?，F(xiàn)今眾包模式已經(jīng)對美國的一些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了顛覆性的影響：一個跨國公司耗費幾十億美元也無法解決的研發(fā)難題，被一個外行人在兩周的時間內(nèi)圓滿完成；過去要數(shù)百美元一張的專業(yè)水準圖片，現(xiàn)在只要一美元就可以買到。有人驚呼我們將迎來眾包時代，眾包將成為外包的終結者。
實際上，眾包既不是外包的終結，也不是外包的替代。二者既有共同之處，也有很大區(qū)別，它們可以相安無事，和平共處，在企業(yè)的發(fā)展中各自發(fā)揮自己的作用。
眾所周知，1990年， 普拉哈拉得與哈默在其《企業(yè)的核心競爭力》一文中首次提出了“外包”（outsourcing）這個詞。所謂外包又稱資源外包，一般認為它是指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的應變能力的一種經(jīng)營管理模式。外包策略的實施可以使企業(yè)從社會上獲得優(yōu)質的資源，同時將企業(yè)的注意力集中在自身的核心競爭力上。因此，外包的實質是有所為有所不為。

眾包與外包的共性

（一）眾包與外包的相同作用
首先，均擴大了一個組織的邊界。
外包和眾包的活動都不是在組織機構內(nèi)部完成的。一個公司通過外包使組織外延擴大到包括它旗下的所有接包商，形成以公司為主體的虛擬組織；而一個公司通過將研發(fā)任務眾包，其專家隊伍則包括他所有的眾包合作伙伴。因此，企業(yè)將業(yè)務外包或眾包后，其組織邊界不再局限于組織內(nèi)部。
其次，均充分利用了外部的資源。
無論是眾包還是外包，都是對自身資源缺陷的彌補，都可以從外部獲取資源為其所用。當公司內(nèi)部資源有限，無計可施的時候，利用外部的資源來解決問題無疑是高明之舉。企業(yè)將某些原本應由自己完成的工作外包，既利用了外部專業(yè)公司的長處，又使自己減少了在這方面不必要的投入，使企業(yè)有精力做自己最擅長的事。企業(yè)將某些內(nèi)部難以完成的工作眾包給不特定的大眾，廣泛地利用了外部智力資源。
第三，目的都是為了降低成本、提高效率。
外包業(yè)務往往比自己做有成本優(yōu)勢，大量研究表明，降低成本是企業(yè)外包最重要的動力。而眾包的成本也大大低于組織內(nèi)部從事相應活動的成本。
最后，都是網(wǎng)絡時代的產(chǎn)物。
網(wǎng)絡突破了地理和時間的限制，使溝通更便捷、成本更低，而各國、各地資源價格的不均等是這些商業(yè)模式產(chǎn)生的最基本的推動力?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)為外包雙方的溝通提供了最有效的渠道，互聯(lián)網(wǎng)為眾包實現(xiàn)架起了橋梁。
（二）眾包與外包共同有的形成機理
資源基礎理論。資源基礎理論將一個企業(yè)視為是一個生產(chǎn)資源的組合，一個企業(yè)的成長依賴其富余資源的使用狀況，該理論關注的是企業(yè)內(nèi)部資源和能力的分析?；谫Y源基礎理論的戰(zhàn)略，企業(yè)關注的不僅僅是現(xiàn)有資源和能力的配置，而且還關注公司資源和能力的開發(fā)。為了同時既充分發(fā)掘公司現(xiàn)有的資源和能力又發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，就需要從外部補充公司所需的資源和能力。而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的資源與組織自有的資源之間存在一定的缺口，通過眾包或外包獲得外部的資源可以來填補這些資源缺口。
資源依賴理論。資源依賴理論關注的是企業(yè)的外部環(huán)境，該理論認為一個公司與其周邊環(huán)境中的其他公司及組織密切相關，這一公司的成功和生存要依賴于周邊別的公司和組織向其提供必需的資源。這種對于外部的依賴是由于外部的組織控制著一些自身所需要的資源，如土地、資金、信息或特定的產(chǎn)品和服務等。因此，資源依賴理論強調組織要適應環(huán)境的不確定性，要應對存在問題的相互依賴關系，且要積極的管理或控制資源流。眾包或外包的原因，某種程度上也是由于組織對外部資源的依賴，這些資源不僅包括土地、資金、信息或特定的產(chǎn)品和服務，還包括知識、創(chuàng)意、技能等。
交易成本理論?？扑古c威廉姆斯的交易成本理論認為組織經(jīng)濟行為的維持依賴于生產(chǎn)成本和交易成本之間的平衡。交易成本理論為評估不同的內(nèi)部和外部組織之間的交易問題提供了一個有效的方法，為分析眾包或外包決策提供了一個有效的分析框架。外包的基本選擇就是究竟是由組織內(nèi)部提供服務還是采用外包服務商提供的服務。由于外包服務提供商通常具有規(guī)模經(jīng)濟帶來的較低的成本，所以組織可以通過外包來尋求生產(chǎn)成本的降低，但是外包同時也帶來了較高的交易成本，例如談判的成本、監(jiān)控的成本以及執(zhí)行合同的成本等。
交易成本理論認為組織可以通過外包降低生產(chǎn)成本，但節(jié)約的生產(chǎn)成本或多或少的在與外包服務商進行的合同談判、外包關系的管理以及確保外包服務商對合同的嚴格執(zhí)行上所產(chǎn)生的成本所抵消。當外包簽約成本、外包的管理成本、外包商供應成本之和小于自己從事的成本的情況下，企業(yè)就會選擇外包。而眾包企業(yè)通過某種機制，巧妙地將某些原本應由自己完成的工作外包給不特定的大眾。人人可以表達意見與想法，企業(yè)組織集思廣益，將智慧精華作為決策與運作的重要參考。企業(yè)只需付出較少的報酬就可以獲得任務的完成，大大降低了成本。

眾包與外包的差異性分析

在全球化時代每個人都能以個體為單位參與全球合作與競爭，似乎把外包發(fā)揮到極致就成了眾包，但實際上二者之間有著本質的不同。
外包是把不具有核心競爭力的業(yè)務轉移出去，而通過眾包可以加強企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)為了把精力放在自己擅長的業(yè)務中，往往將不擅長的、別人做比自己做效率更高的業(yè)務外包給專業(yè)的公司，以集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)；杰夫·豪認為，“眾包能培養(yǎng)和發(fā)展才華。從這個方面看，眾包增加了我們對智力資產(chǎn)的總體儲備”。企業(yè)通過眾包集中更多人的智慧，充分發(fā)揮隱藏在網(wǎng)民中的巨大潛力，使好的創(chuàng)意為我所用，幫助企業(yè)解決企業(yè)難以解決的問題，增強企業(yè)的核心競爭力。
外包往往是一對一的關系，而眾包是一對多的關系。企業(yè)通過特定業(yè)務的外包與其他企業(yè)形成密切關系，這種關系大多是一對一的關系，當然企業(yè)也有可能把同一業(yè)務外包給兩個以上的接包方；而眾包則有可能是企業(yè)面對成千上萬的接包方，例如美國加州伯克利大學的SETI@home分布式計算項目，成功調動了世界各地無數(shù)個人電腦的閑置計算能力。
外包是組織與組織之間的關系，而眾包往往是組織與公眾或公眾與公眾之間的關系。例如一家公司把物流外包給第三方物流企業(yè)，這是企業(yè)與企業(yè)的關系；而一家公司尋求一個營銷創(chuàng)意，不是外包給某個特定或指定的單位，而是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布給公眾，個人也可以在互聯(lián)網(wǎng)上尋求解決方案。
外包是企業(yè)購買外部的活動，而眾包包含著與用戶共創(chuàng)價值的理念。外包企業(yè)與接包方各自有各自的利益，是各自獨立的實體，二者是合作伙伴的關系；而眾包是從外部吸引人才的參與，使他們參與到企業(yè)的創(chuàng)新與合作過程。
外包強調的是高度專業(yè)化，而眾包則正好相反。外包是社會專業(yè)化分工的必然結果，是專業(yè)化作用下規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)物，專業(yè)化的物流公司、專業(yè)化的信息技術公司、專業(yè)化的人力資源管理公司、專業(yè)化的生產(chǎn)制造公司、專業(yè)化的銷售公司等成為其他公司外包的選擇對象；而眾包，則受益于社會差異化、多樣化帶來的創(chuàng)新潛力，是更加個體的行為?？鐚I(yè)的創(chuàng)新往往蘊含著巨大的潛力，由個體用戶積極參與而獲得成功的商業(yè)案例不勝枚舉。轟轟烈烈的軟件開源運動證明，由網(wǎng)民協(xié)作網(wǎng)絡寫出的程序，質量并不低于微軟、Sun等大公司的程序員開發(fā)的產(chǎn)品。
外包是實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟的結合，而眾包則可以完全虛擬。企業(yè)的生產(chǎn)制造外包、銷售外包、人力資源外包、物流外包、信息技術外包、服務外包等要求在一定的地域內(nèi)實現(xiàn)一定的聯(lián)系，有些活動可以虛擬，有些則必須實實在在地進行；而眾包則可以完全虛擬，在過去的十多年中，中國和印度低價的勞動力市場使發(fā)達國家的跨國公司垂涎欲滴，但是現(xiàn)在，勞動力來自哪里并不重要，他們可以就住在隔壁，也有可能在遙遠的國度，只要他們能上網(wǎng)就行。
眾包與外包有不同的應用范圍和邊界。外包的應用范圍廣泛，對于一家公司而言，它可以將不具有核心競爭力的所有業(yè)務外包。而眾包比較適合創(chuàng)新設計領域提供問題解決方案，如產(chǎn)品與廣告設計、營銷方案、技術研發(fā)、軟件設計等。然而外包只是將企業(yè)的邊界延伸到有限的其他組織，而眾包將企業(yè)的邊界延伸到了互聯(lián)網(wǎng)上的所有網(wǎng)民。
總之，眾包與外包既有聯(lián)系，又有區(qū)別。企業(yè)既可以單獨采用眾包或外包商業(yè)模式，也可以采用外包與眾包共生發(fā)展模式。十多年來，無論是我國，還是世界范圍內(nèi)，外包商業(yè)模式都得到了長足的發(fā)展。據(jù)國際有關機構統(tǒng)計，2007年，全球跨境軟件和服務外包業(yè)務總額約為4000億美元，預計到2010年將達1.6萬億美元，外包的市場越來越大，外包商業(yè)模式也越來越成熟。眾包作為剛剛萌芽的新的商業(yè)模式將迎來重要的發(fā)展期，認識眾包、利用眾包，對我國企業(yè)有重要意義。

眾包模式對我國企業(yè)的啟示

（一）應積極利用眾包模式開展以用戶為中心的創(chuàng)新

sp; 美國麻省理工學院斯隆管理學院教授Eric von Hippel指出，全球平均每100個技術研發(fā)項目，到最后可以申請專利的技術大約只有5個；其中，具有商業(yè)價值的大約只有一兩個。更有研究發(fā)現(xiàn)，擁有核心技術、領導世界技術新潮流的全世界500強企業(yè)的投資回報率實際上是很低的，甚至經(jīng)常是虧本的。問題在哪里？Eric von Hippel認為：“我們忽略了一種重要的資源——消費者創(chuàng)新的熱情和能力”。在進行了大量案例研究的基礎上，他提出了創(chuàng)新的民主化這一新趨勢，并指出：“傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新方法是，首先由生產(chǎn)商對市場進行調查，然后根據(jù)調查結果找出消費品的需求，最后再根據(jù)需求設計出新產(chǎn)品”?！暗沁@種情況正在發(fā)生著巨大的變化，產(chǎn)品設計由原來的以生產(chǎn)商為主導，轉向以消費者為主導”。沒有人比消費者自己更早了解自己的需求。他們的領先使用者比任何一家企業(yè)的研發(fā)部門都更活躍、更具有創(chuàng)造力。
因此，企業(yè)和個體消費者作為產(chǎn)品和服務的用戶，將能夠更多地參與到產(chǎn)品的創(chuàng)新活動中。他提出，以用戶為中心的創(chuàng)新，將比以制造商為中心的創(chuàng)新更有價值。眾包正是積極利用了以用戶為中心的創(chuàng)新，調動了廣大用戶的積極性。寶馬在德國開設了客戶創(chuàng)新實驗室，為用戶提供在線的工具幫助他們參與寶馬汽車的設計。宜家通過舉辦“天才設計”大賽，吸引顧客參加多媒體家居方案的設計。
（二）應積極利用眾包模式開拓人力資源
企業(yè)外部蘊含著豐富的人力資源，因此企業(yè)應開闊思路，使外部的人力資源為企業(yè)所用。眾包可以使人力資源獲得充分的整合，一方面企業(yè)可把諸多難題與需要開發(fā)的業(yè)務放在眾包平臺上進行懸賞；另一方面大量的高校、科研機構、自由職業(yè)與職員等資源可以得到有效的利用。在一個名為“創(chuàng)新中心”（InnoCentive）的網(wǎng)站上，聚集了幾萬名科研人才，他們共同的名字是“解決者”（Solver）。與此對應的是“尋求者”（Seeker），其成員包括波音、杜邦和寶潔等世界著名的跨國公司，他們把各自最頭疼的研發(fā)難題拋到“創(chuàng)新中心”上，等待隱藏在網(wǎng)絡背后的高手來破譯?！皠?chuàng)新中心”最早是由醫(yī)藥制造商禮來公司資助，創(chuàng)立于2001年，現(xiàn)在已經(jīng)成為化學和生物領域的重要研發(fā)供求網(wǎng)絡平臺。寶潔公司是“創(chuàng)新中心”最早的也是最好的企業(yè)用戶之一，“創(chuàng)新中心”打破了寶潔公司的研發(fā)模式。
很長時間里，寶潔堅信：只要不是公司內(nèi)部的發(fā)明，就等于零。這點在公司最初163年的歷史上沒出過問題，但是在2000年中期，公司的增長變緩，創(chuàng)新的能力受阻，一到六月，股票價值降了一半，失去了750億美元的市場資產(chǎn)。董事會任命雷富禮作為公司的CEO，雷夫禮給寶潔的雇員提出了一個雄心勃勃的目標：開放。不僅要推倒銷售部門，研究與測試部門，工程部門，市場部門之間的屏障，同時也要消除寶潔和其供貨商，分銷商，以及客戶之間的障礙。當雷夫禮接管寶潔時，公司的新產(chǎn)品和創(chuàng)意只有15%來自于外部，雷夫禮提出一個新提法，叫“連接和發(fā)展”，他的目標是，到2007年把這個數(shù)字從15%提高到50%。寶潔已經(jīng)超越了那個目標，而且還有很多令人更加驚嘆的巨大改變。雷夫禮把他在寶潔的的經(jīng)歷寫成了一本書，名字叫《游戲規(guī)則顛覆者》，他在書中說，“寶潔有8500個研究員，我們發(fā)現(xiàn)了其他150萬個類似的研究員，他們都有公司需要的專業(yè)知識，為什么不利用他們的才智”？寶潔利用14萬科學家組成的網(wǎng)絡——“創(chuàng)新中心”（來解決問題），他們將公司內(nèi)部職工解決不了的問題放到“創(chuàng)新中心”。如果網(wǎng)站上某個科學家提出了解決方案，寶潔將給他付給報酬（寶潔擁有知識產(chǎn)權）。寶潔發(fā)現(xiàn)，成千上萬有才華的科學家很樂意在他們自己的“業(yè)余實驗室”里工作，付出時間和精力，因為解決一個謎題以及提出一套實用的方案不僅能獲得的成就感，最重要的一點是，賺一點外快。寶潔的收益和利潤率的持續(xù)增長，證明了雷夫禮戰(zhàn)略的價值。自他接管公司以來，公司的股票價值超過了之前的峰值，凈利潤在2007年達到了100億美元，翻了三倍。
因此，中國的企業(yè)可以將自己企業(yè)內(nèi)部無法解決的問題，通過網(wǎng)絡平臺，邀請外部人士參與解決，用人而不養(yǎng)人，充分利用企業(yè)外部豐富的人力資源。對于中小企業(yè)而言，利用眾包則更為必要。
（三）應積極利用眾包模式降低成本、提高效率
眾包比起傳統(tǒng)的雇員，成本不值一提，而效率大大提高。客戶在眾包網(wǎng)站上發(fā)布任務，一個任務可能會同時有20個人競標，會有20份項目給客戶參考，而客戶只為其中最滿意的一份付費即可。在“創(chuàng)新中心”，公司成員（尋求者），除了需要向“創(chuàng)新中心”交付一定的會費，為每個解決方案支付的費用僅為1萬至10萬美元。“創(chuàng)新中心”上的難題破解率為30%，“創(chuàng)新中心”的首席科技官Jill Panetta認為，在網(wǎng)上廣招賢士的做法“和傳統(tǒng)的雇傭研發(fā)人員的做法相比，效率要高出30%”。 阿里巴巴聯(lián)手國內(nèi)領先的創(chuàng)意設計眾包平臺-腦力庫為中小企業(yè)在品牌創(chuàng)建和產(chǎn)品設計提供了全新的思路，原來需要專業(yè)機構或大成本做的事情，現(xiàn)在是通過互聯(lián)網(wǎng)讓社會大眾來幫中小企業(yè)一起出點子，出創(chuàng)意，出設計，出模型，企業(yè)通過多作品比較，簡單選擇滿意作品，可以以較低的費用打造企業(yè)的品牌形象。
（四）應積極利用眾包模式降低風險
企業(yè)利用日漸普及的IT技術，讓外部人員參與產(chǎn)品設計過程是一種有效降低新產(chǎn)品風險的做法。美國芝加哥的無線T恤公司利用眾包來設計新T恤。該公司網(wǎng)站每星期都會收到上百件來自業(yè)余或專業(yè)藝術家的設計。然后他們把這些設計放在網(wǎng)站上讓用戶打分。每星期有4到6件得分最高的T恤設計會被投入制造，然而能不能量產(chǎn)還要看公司是否收到足夠多的預訂單——只有預訂單達到一定數(shù)量的T恤才會正式被排入生產(chǎn)線。無線T恤每星期會頒給得分最高的設計者獎牌和2000美元獎金。但物質獎勵并不重要，對于設計者而言，最大的激勵就是他的心血有機會被社會大眾穿在身上——無線T恤會把設計者的名字印在每件T恤的商標上。這是個“三贏”的局面：設計者的創(chuàng)意得到發(fā)揮，消費者有更多選擇，而無線T恤則省下了雇用設計師的費用，而且它只生產(chǎn)獲得足夠分數(shù)和預訂單的產(chǎn)品，幾乎不可能虧損。無線T恤把整個產(chǎn)品設計、評價程序都“外包”給消費者，這樣企業(yè)就大大降低了經(jīng)營的風險。
（五）應積極利用眾包模式集思廣益
眾包問題的“解決者”們來自世界四面八方，背景也是五花八門。企業(yè)內(nèi)部智力資源因組織文化和思維慣性，不識廬山真面目，只緣身在此山中，越來越難有變革性的創(chuàng)新，需要外部新鮮的創(chuàng)意沖擊碰撞。眾包可以吸納許多意想不到的好點子、好創(chuàng)意，這是企業(yè)內(nèi)部絞盡腦汁也絕對想不到的。采礦公司Goldcorp利用眾包在加拿大安大略省紅湖地區(qū)成功勘測黃金。公司以高達57.5萬美元的總獎金額用于獎勵勘測方式和結果最好的參賽者，并將以前機密的關于紅湖地區(qū)55000英畝礦區(qū)的一切信息都公布在Goldcorp的官方網(wǎng)站上，來自50個國家的1000 多個虛擬勘探員開始鉆研這些數(shù)據(jù)。結果公司收到參賽者們提出的紅湖地區(qū)的110個勘測目標，其中的50%還沒有被公司探明。這場比賽不光為Goldcorp找到了幾倍的黃金儲量，還使這家在1億美元收入邊緣搖搖欲墜的公司搖身成為年收入90億美元的巨頭。在我國，K68是眾包在中國落地最好的案例，2004年初建立起來的K68威客網(wǎng)站是一個從事眾包的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)平臺，到2008年11月已經(jīng)注冊會員130萬人，會員來自各行各業(yè)，每發(fā)布一個任務，就會有大量的網(wǎng)民一試身手，八仙過海各顯神通，相比內(nèi)部，這是真正的集思廣益。

結論

總之，在激烈的市場競爭中，外包與眾包是一種新型而有效的商業(yè)模式，未來將會得到較大的發(fā)展。外包使一些新的經(jīng)營業(yè)務得以實現(xiàn)。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運營職能而獲得全球性的飛速增長。一方面，有效的外包行為增強了企業(yè)的競爭力；另一方面，企業(yè)也因市場競爭的激烈面臨巨大的挑戰(zhàn)。眾包能幫助企業(yè)節(jié)約大量的資金，而外包并不能達到這樣的目的。因此，我國企業(yè)應積極利用外包和眾包的商業(yè)模式，以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。