第一財經(jīng)夏心瑜獨家專訪交行董事長牛錫明，從破解外部挑戰(zhàn)與體制瓶頸、探索完善公司治理機制、創(chuàng)建“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的“第二交行”、推進事業(yè)部制、擬建職業(yè)經(jīng)理人制度以及實現(xiàn)國際化提速，這六方面深入探討未來銀行的混改之路。

---

夏心愉

_______

80后媒體人，第一財經(jīng)“愉見財經(jīng)”專欄作者

公眾號丨愉財經(jīng)平臺（ID：fish-finance）

---

國有大型銀行的深化改革，已是勢在必行。

“雖然銀行業(yè)改革發(fā)展取得了巨大成績，但當(dāng)前商業(yè)銀行同時面臨外部困難挑戰(zhàn)和內(nèi)部體制機制瓶頸，迫切需要通過深化改革提質(zhì)增效，進一步釋放制度紅利。”交通銀行董事長牛錫明表示。

正是在這樣的背景下，交行率大行之先走上了新一輪改革的破冰之路，整體方案已于上個月獲國務(wù)院批準。改革涵蓋完善公司治理機制、深化內(nèi)部經(jīng)營機制改革和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新三大領(lǐng)域，在這其中，股權(quán)如何進一步多元化，民營資本如何進入，員工持股計劃如何開展，用人和薪酬考核機制怎樣改革等，都一度成為市場關(guān)注焦點。

日前，牛錫明接受“愉見財經(jīng)”獨家專訪，對深改的背景、思路和重點首度作出詳細解讀。

愉見財經(jīng)：為什么說國有大行深化改革是應(yīng)對內(nèi)外部挑戰(zhàn)的必然選擇?銀行具體面對著哪些挑戰(zhàn)?

牛錫明：首先，大行是具備深改的良好基礎(chǔ)的。我國銀行業(yè)經(jīng)歷了二十多年的深刻變革歷程，尤其是2003年以來，五家大行相繼完成“重組—引資—上市”的股份制改革，初步建立了現(xiàn)代商業(yè)銀行制度，并迎來超過十年的高速增長期。從2003年到2014年，五大銀行資產(chǎn)規(guī)模從16萬億元增長到75萬億元，2014年凈利潤已達到9277億元。

然而，在銀行業(yè)改革發(fā)展取得巨大成績的同時，當(dāng)前商業(yè)銀行也面臨外部困難挑戰(zhàn)和內(nèi)部體制機制瓶頸，迫切需要通過深化改革提質(zhì)增效。

外部挑戰(zhàn)之一，是經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型換檔，銀行面臨風(fēng)險管控的挑戰(zhàn)，前期快速膨脹的金融資產(chǎn)風(fēng)險開始釋放，銀行業(yè)進入風(fēng)險暴露期。按現(xiàn)在的規(guī)模體量，如果不良貸款率增加1%，就會產(chǎn)生9000億元不良資產(chǎn)，將“吃掉”銀行業(yè)大部分的利潤。

挑戰(zhàn)之二，是利率市場化加速推進，只剩下存款利率完全開放的“關(guān)鍵一跳”。利率市場化意味著息差收窄，銀行盈利能力下降。2014年16家上市銀行凈利潤平均增速不到7%，較2013、2014年分別下降了6.7個、10.7個百分點。未來幾年銀行業(yè)利潤增速會繼續(xù)下降，進而影響銀行補充資本金的能力。

挑戰(zhàn)之三，是互聯(lián)網(wǎng)金融和民營銀行崛起。互聯(lián)網(wǎng)金融正在一定程度上替代商業(yè)銀行的支付、融資等功能，近來互聯(lián)網(wǎng)金融已通過嫁接銀行活期存款與同業(yè)存款，不斷分流低成本資金，提高了銀行的融資成本。近期放開設(shè)立民營銀行將進一步促進銀行業(yè)的競爭，特別是“民營銀行+互聯(lián)網(wǎng)金融”的經(jīng)營模式將對傳統(tǒng)商業(yè)銀行經(jīng)營模式產(chǎn)生強力沖擊。由于金融業(yè)務(wù)專業(yè)性強、人才培養(yǎng)周期長，加上大行與民營銀行薪酬差異懸殊，民營銀行將在人才競爭方面給大行帶來新的壓力。

內(nèi)部挑戰(zhàn)之一，是授權(quán)體系不夠健全，董事會的權(quán)利責(zé)任邊界不清晰。一方面，現(xiàn)有授權(quán)體系還帶有行政管理的色彩，考慮國家大股東的要求比較多，考慮其他股東的要求較少。董事會在平衡大股東直接考核要求、自身發(fā)展戰(zhàn)略及短期考核目標的關(guān)系方面，形成了大股東考核和董事會考核的兩套考核體系。董事會在資產(chǎn)投資及支出方面權(quán)限較小，在激烈的市場競爭中靈活性不足。另一方面，五大銀行章程規(guī)范了“股東大會-董事會-管理層”的治理體系，但實際運作中“黨委-董事會-高管層”的治理體系至關(guān)重要，需要通過完善公司治理機制加以明確、完善。

挑戰(zhàn)之二，是管理團隊和關(guān)鍵員工市場化導(dǎo)向的長效激勵約束機制不夠健全。一方面，管理層主要由上級任用和考核，董事會與管理層的委托代理關(guān)系不明確，董事會對管理層缺乏一套行之有效的績效考核體系，在激勵約束方面沒有好的手段。另一方面，銀行內(nèi)部選人用人、績效考核行政化、機關(guān)化的色彩還比較濃厚，干部能上不能下、員工能進不能出、薪酬能高不能低的現(xiàn)象依然存在。

挑戰(zhàn)之三，是風(fēng)險管控與責(zé)任約束機制不足。當(dāng)前銀行業(yè)正處于風(fēng)險暴露期，不良資產(chǎn)管控的壓力比較大。全面風(fēng)險管理體系還不完善，風(fēng)險偏好尚不統(tǒng)一，資本節(jié)約理念沒有充分體現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營中，風(fēng)險管理要求沒有全面固化到信息系統(tǒng)中。日常運行過程中，發(fā)展目標責(zé)任制、風(fēng)險管控責(zé)任制還不夠健全，管理責(zé)任、崗位責(zé)任不夠清晰。對于信貸風(fēng)險的責(zé)任追究機制還不健全，“有責(zé)任不追究”和“盡職后仍追究”的情況同時存在。

挑戰(zhàn)之四，是業(yè)務(wù)治理體系不夠靈活、高效。一方面，當(dāng)前大行普遍采用總行、省級分行、市級分行層層管理、主要由支行網(wǎng)點負責(zé)市場經(jīng)營的組織模式，管理鏈條長，市場反應(yīng)慢，經(jīng)營管理效率不高，對于發(fā)展的制約較為突出。另一方面，按行政區(qū)域劃分的單一業(yè)務(wù)組織模式，越來越不適應(yīng)企業(yè)集團化跨區(qū)經(jīng)營、財務(wù)集中管理，以及金融服務(wù)綜合化、網(wǎng)絡(luò)化、移動化的發(fā)展方向，迫切需要在鞏固前中后臺分設(shè)的基礎(chǔ)上，增強總分行直接經(jīng)營職能，推動子公司制、條線事業(yè)部制、專營部門制和分支機構(gòu)制改革，探索互聯(lián)網(wǎng)金融管理模式。

愉見財經(jīng)：那為什么會選在現(xiàn)在的時間點開始改革?

牛錫明：在經(jīng)濟形勢好的時期，管理中存在的問題尚能夠通過發(fā)展消化，體制機制的矛盾表現(xiàn)不突出。但在當(dāng)前利率市場化加速、風(fēng)險壓力加大、資本約束增強、 金融競爭加劇的市場環(huán)境下，銀行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式越來越難以為繼，大行的體制機制問題只能通過制度創(chuàng)新和自我改革來突破。

愉見財經(jīng)：交行深改方案中包括哪些制度創(chuàng)新和自我改革?

牛錫明：交行深改的基本原則是堅持市場化改革方向，堅持體制機制創(chuàng)新，堅持問題導(dǎo)向、穩(wěn)步實施，堅持服務(wù)實體經(jīng)濟與防控風(fēng)險并重。深改內(nèi)容涵蓋完善公司治理機制、深化內(nèi)部經(jīng)營機制改革和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新三大領(lǐng)域。

從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，交行將保持國有股東的第一大股東地位，放大國有金融資本功能；發(fā)揮戰(zhàn)略投資者作用，更好地發(fā)揮匯豐在公司治理、國際業(yè)務(wù)合作等方面作用；穩(wěn)步推進股權(quán)多元化，民間資本等合格投資主體可以增持交通銀行股份。在子公司中有選擇地引入民間資本；按照國家統(tǒng)一政策，完善長效激勵約束機制，研究探索多種形式的員工持股。

從治理機制來看，改革將堅持發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，探索黨的領(lǐng)導(dǎo)核心與現(xiàn)代公司治理有效結(jié)合的新途徑和新方式，堅持黨管干部原則，既充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)核心、統(tǒng)領(lǐng)全局和保證監(jiān)督的作用，又處理好領(lǐng)導(dǎo)核心與授權(quán)經(jīng)營的關(guān)系;還將完善授權(quán)經(jīng)營制度，讓董事會、管理層在公司治理、人事管理中發(fā)揮更大的作用，研究完善股東大會對董事會的授權(quán)，董事會對管理層充分授權(quán)，使董事會與管理層之間建立起相對獨立、相互制衡、職責(zé)清晰、授權(quán)經(jīng)營的公司治理機制。

在用人、薪酬和考核機制改革方面，將推行和落實三大制度。

第一，將推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實行“目標責(zé)任制、契約化管理”，嚴格進行聘期履職考評，實行薪酬分配與業(yè)績掛鉤、延期支付與風(fēng)險掛鉤、目標考核與職位掛鉤，深化“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”制度改革。內(nèi)部經(jīng)營單位一把手有權(quán)決定本單位的獎金分配方式，推行全員全產(chǎn)品計價考核，多干多得、少干少得、不干不得，打破大鍋飯，激發(fā)競爭活力，提升業(yè)績水平。

第二，將建立發(fā)展責(zé)任制，把“績效考核+三大排名(綜合競爭力排名、內(nèi)控評價排名和服務(wù)評價排名)”作為分行發(fā)展責(zé)任制的重要內(nèi)容?？己酥笜说南逻_要看市場、看同業(yè)，有高度、有難度。子公司和事業(yè)部制利潤中心推行市場化聘任制，以市場原則實行聘任、辭聘和解聘。

第三，將落實風(fēng)險管理責(zé)任制，增強董事會對風(fēng)險管理負有最終責(zé)任、具有最高決策的職能，完善以“全覆蓋、全流程、責(zé)任制、風(fēng)險文化”為核心的全面風(fēng)險管理體系。高管層確保董事會經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好落地。建立并嚴格落實風(fēng)險管理的崗位責(zé)任與管理責(zé)任的追究制度，強化責(zé)任認定追究。

此外，改革還將推進以利潤考核為中心的事業(yè)部和準事業(yè)部改革，增強總行、分行直接經(jīng)營能力和盈利能力，形成分行制經(jīng)營和事業(yè)部制經(jīng)營雙輪驅(qū)動利潤增長新模式。

其中，總行要以客戶為中心，理順流程，重組機構(gòu)，做大利潤，發(fā)揮好在抓系統(tǒng)、建平臺、拓渠道，增利潤中的作用。強化總行直接經(jīng)營功能，做大交易型銀行，做好表內(nèi)表外兩張資產(chǎn)負債表。推動子公司和海外分行發(fā)展，增強跨境跨業(yè)跨市場經(jīng)營能力，提高盈利貢獻度。綜合化要融入集團發(fā)展的戰(zhàn)略，實現(xiàn)業(yè)務(wù)融合、客戶共享、IT落地、辦公集中。

分行要管理與經(jīng)營并重。健全分層次的營銷體系，探索大客戶集中營銷、統(tǒng)一授信、一站式審批，營銷層次發(fā)起端要提高到分行或者總行。建立更多的利潤中心，增加新的利潤增長點。加大分支機構(gòu)改革力度，統(tǒng)籌推進綜合型、普通型和普惠型網(wǎng)點建設(shè)，大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融，切實推動經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點要做大做綜合、做小做特色，重點營銷個人客戶和小微客戶。

愉見財經(jīng)：外界對改革會有一些擔(dān)憂，比如金融國有資產(chǎn)是否會因此流失，是否會降低國家對金融業(yè)的控制力，對此應(yīng)該怎么看?

牛錫明：有人擔(dān)心金融國企搞深化改革，吸引非國有資本入股，實施員工持股計劃，可能會引起金融國資流失。我們認為，不能簡單地將國有股權(quán)比例的降低說成是國有金融資產(chǎn)流失。正如十八屆三中全會《決定》所言，通過深化改革，在保持國家控股地位不變的前提下，吸引非國有資本入股，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，有利于國有資本放大功能、保值增值。我國大型商業(yè)銀行已是上市銀行，股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)相對多元化，只要保持國家控股地位不變，只要股權(quán)優(yōu)化的程序透明公正、估值準確合理，就不會存在國有資產(chǎn)流失的問題。允許員工持股，有利于資本所有者和勞動者形成利益共同體，有利于國有資產(chǎn)保值增值。

至于國家對金融業(yè)的控制力，事實上，在改革的過程中，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)、保持國家控股地位是政治前提，也是國家繼續(xù)有效控制金融業(yè)的首要保證。《決定》也明確指出，深化國有企業(yè)改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展，有利于優(yōu)化國有企業(yè)公司治理機制、提高經(jīng)營管理效率、提升市場競爭力。而金融安全穩(wěn)定是建立在微觀經(jīng)濟主體富有活力的基礎(chǔ)上。國家對金融業(yè)需要有效管控，但絕對不是要“管死”。如果金融企業(yè)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營市場化、國際化的新形勢，活力難以發(fā)揮、效率難以提高，反而會影響金融安全穩(wěn)定，不利于國家對金融業(yè)的有效掌控。而我國宏觀經(jīng)濟調(diào)控和行業(yè)監(jiān)管模式也將逐步向機制化、間接性、市場化的方向發(fā)展，金融企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化并不會影響宏觀調(diào)控和行業(yè)監(jiān)管的效果。

群龍，要有好首。一家銀行要在經(jīng)營、業(yè)務(wù)層面更有活力和控制力，重要的基石之一是理順、完善內(nèi)部治理機制：誰在管、管哪些、怎么管。這些也是交行深化改革的點睛之筆。

事實上，探索具有中國特色的國有商業(yè)銀行治理機制之路，交行自股改以來走了10余年，和同業(yè)一樣，已經(jīng)建立起了黨委、董事會、高管層交叉任職，“三會一層”（股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層）的基本治理框架。

然而，在此框架下，仍有不少事項有待明確：戰(zhàn)略選定、風(fēng)險管理、經(jīng)營決策，這些不同事務(wù)決策的責(zé)權(quán)利怎么訂立？各個職等管理人員的選聘、考核、薪酬、退出，由誰說了算？董事會的決策管理職能要怎樣做實？“三會一層”之間具有怎樣的授權(quán)和協(xié)調(diào)機制？

對于上述細節(jié)，交行黨委書記、董事長牛錫明接受了“愉見財經(jīng)”的獨家專訪，解讀在公司治理層面，交行深改推進思路。

愉見財經(jīng)：目前交行決策層的交叉任職體系是怎樣的，未來在職能上如何進一步明確？

牛錫明：交行現(xiàn)有9名黨委委員，由中組部直接管理；18名董事會成員，其中4名是黨委委員。在經(jīng)營班子里，行長、副行長全部是黨委委員，首席、總監(jiān)、董秘原則上不是黨委成員。人員交叉任職后，在公司治理層面上行使“三會一層”授權(quán)經(jīng)營機制。

改革中考慮從四個方面進一步完善治理機制。第一，是讓黨委和董事會形成協(xié)調(diào)一致、相輔相成的決策圈，厘清哪些決策是交叉的、哪些是獨立的；第二，讓黨委和管理層形成共同決策圈和統(tǒng)一執(zhí)行力，責(zé)權(quán)利也將進一步明確；第三，是完善現(xiàn)有授權(quán)經(jīng)營體系；第四，是建立干部的分層管理體系。

落實到職能定位上，要將黨委、董事會、管理層的職能進一步清晰。第一是黨的領(lǐng)導(dǎo)核心，我把這歸納為“領(lǐng)導(dǎo)核心、統(tǒng)領(lǐng)全局、保證監(jiān)督”職能，通過民主集中制來實現(xiàn)；第二是董事會，將在戰(zhàn)略決策、風(fēng)險管理、完善公司治理體系等方面發(fā)揮作用，實行董事決策制。第三是管理層，依法合規(guī)授權(quán)經(jīng)營，實行“行長負責(zé)制”。

愉見財經(jīng)：職能定位清晰了，黨委、董事會、高管層要怎樣協(xié)調(diào)溝通？

牛錫明：一方面，黨委和董事會要形成協(xié)調(diào)一致，相輔相成的決策圈。做法上，要強化溝通機制，我作為黨委書記和董事長，既要和黨委成員溝通，也要和董事們溝通；董辦要建立與全體董事、獨董們的日常溝通機制，形式可以是郵件、文件、會議。另一方面，黨委與管理層要形成共同決策圈和同一執(zhí)行力，黨委成員與管理層成員交叉任職可以形成一個整體，既擔(dān)負從嚴治黨的責(zé)任，也進行經(jīng)營管理決策，形成共同決策圈。不僅要決策，還要一起落實，提高執(zhí)行力。如果執(zhí)行不力，也要承擔(dān)責(zé)任。

在合力治理框架下，也會將事權(quán)分屬做進一步細化，黨委會和管理層對不同類的事項有不同的決策主導(dǎo)：戰(zhàn)略管理方面，主要由黨委提出建議，董事會決策；風(fēng)險偏好和風(fēng)險管理方面，由黨委和管理層共同提出建議，董事會決策；公司治理方面，由黨委和董事會共同進行決策；具體經(jīng)營管理事項，由管理層進行決策。

總的來說，董事會作為公司治理架構(gòu)中的決策機構(gòu)，將承擔(dān)經(jīng)營管理的最終責(zé)任，重點在戰(zhàn)略決策、高管管理、薪酬管理和風(fēng)險管理等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用。黨委重在謀大局、議大事、抓重點、把方向，提出改革發(fā)展的重大政策建議，作為董事會確定戰(zhàn)略的重要依據(jù)。在董事會運作過程中，黨委既支持董事會依法獨立決策，確保董事會各項決策的科學(xué)性、決策程序的合規(guī)性和實施的有效性；又依靠黨員董事的主導(dǎo)作用，參與發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險管理戰(zhàn)略、重要改革方案的制定和執(zhí)行。而對于高管層，黨委將不直接干預(yù)其日常經(jīng)營管理，而是通過交叉任職體現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)：黨委副書記擔(dān)任行長、部分黨委委員擔(dān)任副行長，把黨委改革意圖落實到經(jīng)營計劃中；各級黨委委員擔(dān)任行長副行長，統(tǒng)領(lǐng)和推進基層經(jīng)營機構(gòu)的改革發(fā)展。

除了明確事權(quán)主導(dǎo)的分屬，下一步還會將責(zé)權(quán)利統(tǒng)一起來，誰管事誰管人，誰決策誰擔(dān)責(zé)任。

愉見財經(jīng)：改革中，交行在管理層人員的人事薪酬方面，是否會更趨市場化？

牛錫明：我們正在研究建立管理人員的分層管理體系，不同層次將有不同管理方式。

第一個層次，是黨委委員，以黨組織管理為主，黨委委員與董事會、監(jiān)事會、管理層人員將繼續(xù)交叉任職，黨委書記、董事長一人擔(dān)任，黨委委員進入董事會、進入監(jiān)事會，多數(shù)黨委委員進入高管層。第二個層次，是非黨委成員的首席、總監(jiān)、董秘，包括未來改革中還將從全球市場化選聘的副行長，將以董事會管理為主；第三個層次，是D職等的職業(yè)經(jīng)理人，管理不應(yīng)再集中到董事會，將由黨委和管理層共同管理，體現(xiàn)管事管人一致性的原則。

在高管人員選聘、考核、薪酬、退出等方面，深改中還將探索建立市場化選聘的程序和規(guī)則，讓董事會按規(guī)范的程序提名、聘任、考核和解聘。

愉見財經(jīng)：“三會一層”之間的授權(quán)關(guān)系將如何進一步明確？

牛錫明：在授權(quán)經(jīng)營方面我們將明確“三級授權(quán)經(jīng)營體系”。

第一，由股東大會對董事會全權(quán)授權(quán)。董事會不僅有權(quán)利還有責(zé)任，權(quán)責(zé)對等，要減少提交股東大會決策事項的頻率，充分發(fā)揮董事會在戰(zhàn)略管理、高管層人員管理、薪酬管理和風(fēng)險管理中的主導(dǎo)作用，同時充分發(fā)揮匯豐銀行在交行完善公司治理和經(jīng)營轉(zhuǎn)型中的作用。

第二，由董事會對管理層充分授權(quán)，給予行長日常經(jīng)營經(jīng)營管理事務(wù)的充分權(quán)限，實行“行長經(jīng)營管理負責(zé)制”。授權(quán)中要做到“應(yīng)授盡授”，讓管理層能夠決策、及時決策、承擔(dān)責(zé)任、承擔(dān)風(fēng)險，形成董事會與高級管理層相對獨立、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、相互制衡的運作機制。

第三，高管層對下逐級授權(quán)，遵循“有授權(quán)方可經(jīng)營”的基本準則，建立分級授權(quán)經(jīng)營體系。

下一步我們還研究把法律合規(guī)部確定為授權(quán)管理的歸口部門，由其集中管理全行授權(quán)。

走進“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，交行的深改將別有一番風(fēng)景。愉見財經(jīng)獨家獲悉，一方面，交行近期已經(jīng)悄然成立了互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)中心，借此把業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)方面的架構(gòu)搭好；另一方面，交行還將探索引入民營資本合作設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)金融子公司的可行性。這些步伐，交行將靠打造線上“第二交行”來邁出。

而上述探索中的互聯(lián)網(wǎng)金融公司最后若得以籌建，還將成為其探索子公司經(jīng)營之路的一個試水樣本。

就在一個月前，央行金融研究所所長姚余棟建議鼓勵銀行設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)金融子公司，這被業(yè)界解讀為監(jiān)管層已釋放出積極信號。

如果說，銀行本有中介和信用兩種功能屬性，那么前者已因市場上跨界共享的新興平臺替代效應(yīng)而不斷弱化，后者卻在不斷增加，大量業(yè)務(wù)由線下轉(zhuǎn)到線上，“息差銀行”邏輯不斷向“財富管理銀行”演進。

“在這個過程中，互聯(lián)網(wǎng)將深入商業(yè)銀行核心業(yè)務(wù)，成為核心競爭力所在，實現(xiàn)商業(yè)銀行自身及其所服務(wù)客戶價值的‘雙提升’。”交行董事長牛錫明在接受本報專訪時稱。

推及交行改革全局，打造線上“第二交行”并非一擲孤立落子，而是該行探索經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型大棋中的平臺性布局：“線上線下”齊頭并進、“分行和事業(yè)部”兩條腿走路、“三位一體”(人工網(wǎng)點+電子銀行+客戶經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型，將成為三個推進層次。

“互聯(lián)網(wǎng)金融這一新業(yè)態(tài)將成為未來交行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的平臺?！迸ｅa明說。

愉見財經(jīng)：先從經(jīng)營轉(zhuǎn)型的大背景來觀察。當(dāng)面臨利率市場化和互聯(lián)網(wǎng)金融等挑戰(zhàn)，交行將選擇一條怎樣的發(fā)展之路?其中打造線上“第二交行”的戰(zhàn)略地位何在?

牛錫明：交行應(yīng)對困難挑戰(zhàn)、推動轉(zhuǎn)型的核心可以概括為“四條標準、六大領(lǐng)域、八大業(yè)態(tài)”。

“四條標準”定義了我們追求怎樣的銀行發(fā)展：第一，追求低資本消耗、低成本擴張的利潤增長;第二，在“兩化一行”和跨境跨業(yè)跨市場方面做大利潤貢獻;第三，用互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)先創(chuàng)新帶動發(fā)展;第四，用服務(wù)提升帶動發(fā)展。

“六個領(lǐng)域”是指：以“兩化一行”戰(zhàn)略引領(lǐng)轉(zhuǎn)型發(fā)展，以“改革創(chuàng)新”驅(qū)動轉(zhuǎn)型發(fā)展，以“三位一體”支撐轉(zhuǎn)型發(fā)展，以“服務(wù)提升”助力轉(zhuǎn)型發(fā)展，以“表內(nèi)表外”協(xié)同轉(zhuǎn)型發(fā)展，以“風(fēng)險管理”保障轉(zhuǎn)型發(fā)展。

“八大業(yè)態(tài)”是指轉(zhuǎn)型發(fā)展要突出八個方面業(yè)務(wù)：金融市場(交易型金融)、貿(mào)易金融(供應(yīng)鏈融資)、國際金融(境內(nèi)外聯(lián)動)、消費金融(個人按揭貸款)、財富與資產(chǎn)管理(理財、托管和保險)、投資銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融(手機銀行)、綜合化金融(非銀行子公司)。

以上要求落實到具體推進，我們打算分三個層次來做：“線上線下”齊頭并進、“分行和事業(yè)部”兩條腿走路、“三位一體”網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型。考慮到進入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，金融創(chuàng)新已是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施和實現(xiàn)工具的一種新金融業(yè)態(tài)，未來幾乎所有企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)都要具備互聯(lián)網(wǎng)基因，因此互聯(lián)網(wǎng)金融這一新業(yè)態(tài)，也將成為未來交行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的整體平臺。

愉見財經(jīng)：線上“第二交行”要做些什么?過程中是否考慮成立互聯(lián)網(wǎng)金融子公司?

牛錫明：交行近期已成立互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)中心，為下一步工作搭起框架。接下來會考慮新設(shè)互聯(lián)網(wǎng)金融子公司，并研究引入互聯(lián)網(wǎng)類民營公司進行合作的可能性，探索對互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)實行市場化經(jīng)營。

對于線上“第二交行”的打造，我們重點要做三件事。

一是以互聯(lián)網(wǎng)思維打造互聯(lián)網(wǎng)金融。我們想“開門搞互聯(lián)網(wǎng)金融”，把商業(yè)銀行創(chuàng)新融入互聯(lián)網(wǎng)，而不是把互聯(lián)網(wǎng)搬進銀行，以客戶為中心，結(jié)合銀行優(yōu)勢做頂層設(shè)計。

二是搭建互聯(lián)網(wǎng)金融的共享、跨界和交易平臺，整合“線上線下”渠道，力爭構(gòu)建以生活化場景為切入、以客戶需求為核心、以數(shù)據(jù)智能運營為驅(qū)動的綜合互聯(lián)網(wǎng)金融平臺。

三是爭取提供更有市場的金融服務(wù)。去年我們與中國聯(lián)通攜手推出針對聯(lián)通下游代理商在線金融服務(wù)新模式，是以通信行業(yè)供應(yīng)鏈為核心，衍生出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融新模式，構(gòu)建了通信運營商、商業(yè)銀行和中小微企業(yè)三方局面;近期交行基于互聯(lián)網(wǎng)云+端技術(shù)，整合軟硬件平臺，再推小微金融O2O產(chǎn)品。我們的想法是，要依托銀行的獨特優(yōu)勢，把產(chǎn)品模式設(shè)計成“支付+理財+借貸”。

提升到全行的經(jīng)營模式來看，打造線上“第二交行”只是一種體現(xiàn)形式，我們要做的是整體“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”，包括三個方面：第一是探索以公司化的方式為全行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型進行探索;第二是運用互聯(lián)網(wǎng)思維和工具，對存量客戶價值再挖掘，推動全行數(shù)字化;第三是探索用組織機制的破局固化前兩者的成果。

愉見財經(jīng)：怎樣理解“將商業(yè)銀行創(chuàng)新融入互聯(lián)網(wǎng)”?哪些方面能體現(xiàn)，交行的路徑是“互聯(lián)網(wǎng)+”，而不是就原有業(yè)務(wù)簡單“+”個互聯(lián)網(wǎng)?

牛錫明：交行計劃構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”的生態(tài)體系，對外開放，施行跨業(yè)跨界創(chuàng)新，這也是互聯(lián)網(wǎng)混合型服務(wù)特征的內(nèi)在要求。

交通銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺將先期成立網(wǎng)絡(luò)投融資公司及收購成立第三方支付公司，從整合內(nèi)部資源起步，與外部合作伙伴開展多種形式的跨界共建、眾包協(xié)作和社會化營銷，進而撬動社會資源，形成內(nèi)外部循環(huán)的生態(tài)環(huán)境。通過跨界創(chuàng)新和生態(tài)建設(shè)，金融和產(chǎn)業(yè)相互融合滲透，徹底轉(zhuǎn)變銀行的傳統(tǒng)服務(wù)模式。

從具體實施來看，交行將持續(xù)推進“三大創(chuàng)新，一大整合”，即平臺創(chuàng)新、支付創(chuàng)新、風(fēng)控創(chuàng)新及資源整合，服務(wù)傳統(tǒng)銀行“服務(wù)不好、服務(wù)不了、服務(wù)不到”的客戶。

平臺創(chuàng)新方面，傳統(tǒng)商業(yè)銀行融資業(yè)務(wù)受到資本、負債和風(fēng)險的制約，在經(jīng)濟新常態(tài)下發(fā)展面臨瓶頸，同時信息傳導(dǎo)的不斷扁平化也讓客戶在消除信息不對稱和提升金融效率方面提出更高要求。而平臺則以輕資本、高拓展性、流量驅(qū)動、精簡中間環(huán)節(jié)等特性，貼近當(dāng)前市場和客戶的需求變化。交行的互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)就是從網(wǎng)絡(luò)投融資平臺起步，目標是成為開放的、承載覆蓋客戶全生命周期的一攬子金融服務(wù)的大資產(chǎn)管理平臺。這也是交行為整體向輕平臺模式轉(zhuǎn)型試水探路。

支付創(chuàng)新方面，由于支付業(yè)務(wù)是匯聚流量、提升客戶黏性、積累數(shù)據(jù)的重要手段，流量和數(shù)據(jù)也是其他金融業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)，因此交行將把支付體系作為整個互聯(lián)網(wǎng)金融平臺的骨架，貫穿所有業(yè)務(wù)單元的基本賬戶體系，用以連接場景與其它金融產(chǎn)品服務(wù)，促使平臺形成“閉環(huán)式”生態(tài)圈。

風(fēng)控創(chuàng)新方面，受制于現(xiàn)有體制和風(fēng)險偏好，傳統(tǒng)商業(yè)銀行在服務(wù)小微企業(yè)時，風(fēng)控是破局的最大掣肘。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，數(shù)據(jù)來源多元化，大數(shù)據(jù)技術(shù)持續(xù)發(fā)展，使得風(fēng)控手段增多，成本降低，交行互聯(lián)網(wǎng)金融平臺將突破傳統(tǒng)風(fēng)控思維，通過數(shù)據(jù)不斷驗真和優(yōu)化的模型創(chuàng)新與算法不斷精益的技術(shù)創(chuàng)新，將服務(wù)“三不”客戶落到實處。

資源整合方面，傳統(tǒng)商業(yè)銀行內(nèi)部部門間壁壘分明，在對外開放上顧慮重重，資源開放和共享方面稍顯不足。互聯(lián)網(wǎng)金融平臺的體外探索，需要在資源整合中尋求突破，通過對內(nèi)構(gòu)建服務(wù)鏈平臺，優(yōu)化內(nèi)部流程、盤活內(nèi)部資源、聯(lián)接服務(wù)斷點;對外跨界創(chuàng)新、合作共贏，形成廣泛的內(nèi)外部資源整合，指數(shù)級放大資源價值。

愉見財經(jīng)：采訪中我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)商業(yè)銀行做互聯(lián)網(wǎng)金融，總是顯得流程長、決策慢，而互聯(lián)網(wǎng)時代半年就可能淘汰一種業(yè)務(wù)模式;此外，傳統(tǒng)銀行的人才也容易被人事薪酬機制更靈活的互聯(lián)網(wǎng)公司挖走。這些癥結(jié)要怎么破解?

牛錫明：我們提出，讓組織機制成為交行互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)真正落實和固化的內(nèi)生動力。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，唯有建立能適應(yīng)轉(zhuǎn)型的組織、文化和人才團隊，才能確保轉(zhuǎn)型的成功和創(chuàng)新的可持續(xù)性。

第一，我們會深化市場化改革的探索與實踐，考慮將互聯(lián)網(wǎng)金融在符合監(jiān)管趨勢下以獨立法人形式開展，在互聯(lián)網(wǎng)金融平臺層面嘗試更開放的股權(quán)改革，包括員工持股及與不同的合作方進行股權(quán)合作，形成利益共同體。

第二，建立人才市場化選聘機制和程序，實行公開化遴選，市場化聘任、目標化考核、契約化管理，以構(gòu)建適應(yīng)市場競爭需要的選人用人機制。

第三，建立發(fā)展責(zé)任制，引入競爭機制，強化激勵及淘汰機制的建設(shè)，把“績效考核”、“綜合競爭力評價”作為發(fā)展責(zé)任制的重要內(nèi)容，探索薪酬與業(yè)績緊密掛鉤的考核機制，作為干部能上能下的考核依據(jù)。

任何一場改革的推進，都有其動力和阻力。也正是因此，當(dāng)方向既定，速率的控制和路徑的選擇，才顯得格外重要。

推行事業(yè)部制能激發(fā)經(jīng)營活力，但在傳統(tǒng)的銀行“總-分-支”管理機制下，盈利的驅(qū)動和人、財、事權(quán)都趨向在分行層面集中，當(dāng)事業(yè)部的縱向管理力量插入了原有的板塊化管理機體，分行層面就易反彈。在業(yè)內(nèi)，有的銀行事業(yè)部改革推行不暢、有的眼饞已久卻蟄伏未動，來自分行的阻力或是原因之一。

同樣的，大中型銀行們要走綜合化、集團化發(fā)展道路，也是大勢所趨。但如何形成一套機制，讓曾經(jīng)各奏其譜的子公司真正協(xié)同起來演奏交響樂，仍是有待探索的新課題。

停留在昨天總是最舒適的，怕只怕市場環(huán)境已是溫水煮青蛙，再不依托創(chuàng)新動力就要死于安樂。當(dāng)利率市場化步步深入，再單純依靠傳統(tǒng)經(jīng)營格局吸存放貸賺息差，道路只會越來越窄;當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)金融日益崛起，從技術(shù)上完全能替代商業(yè)銀行的支付、籌資優(yōu)勢，在功能上可能替代商業(yè)銀行的小額融資能力，銀行們引以為傲的“網(wǎng)點多”已不那么重要，子公司單打獨斗的力量已被削弱。

“打造新利潤極”已是銀行業(yè)當(dāng)務(wù)之急，也是交行深改重頭戲。

關(guān)鍵是，怎么做。

愉見財經(jīng)：我在行業(yè)的采訪中聽到過三種對事業(yè)部的“非議”，請問交行選擇怎樣的路徑來突破?第一個“非議”：有觀點稱，事業(yè)部與分行逐利，導(dǎo)致分行配合的積極性不高。

牛錫明：交行推行事業(yè)部制經(jīng)營，不是對分行制經(jīng)營的否定，而是補充，建立分行和總行事業(yè)部“兩條腿”走路的經(jīng)營模式。之所以推行事業(yè)部制，是因為它最大的優(yōu)勢，是有利于專業(yè)化經(jīng)營和集中式風(fēng)險控制。

我們有一個重要的原則：事業(yè)部制不與分行爭利、爭地盤，這也是選擇拉出哪些行業(yè)作為事業(yè)部的一項依據(jù)。比如，把分行做不了、做不好的業(yè)務(wù)集中起來去做，我們建立了金融市場、貴金屬、離岸、票據(jù)、信用卡中心等“事業(yè)部”;那些光靠分行做還不夠好、需要總行設(shè)牽頭部門來做的業(yè)務(wù)，我們就先做成“準事業(yè)部”，現(xiàn)掛牌的有托管中心、資管中心、私人銀行中心、北京集團客戶部。省直分行也推進了大客戶準事業(yè)部改革。

對于其中的利益分配，如果涉及事業(yè)部與分行共同合作才能完成的業(yè)務(wù)，我們采用雙邊記賬和分潤機制，包括總行事業(yè)部與分行之間，以及事業(yè)部分中心、分行大客戶準事業(yè)部與支行之間。實際的業(yè)務(wù)收入仍然記給分支行層面，投射的業(yè)務(wù)收入，加總記在事業(yè)部的功勞簿上，作為績效薪酬考核的依據(jù)。

至于分行，今后的職能是要直接開展營銷，爭取成為營銷的主力軍，重點進行兩項探索：一是探索大客戶“集中營銷、統(tǒng)一授信、一站式審批”，提升大客戶的營銷層次，由分行甚至總行直接發(fā)起業(yè)務(wù)流程;二是建立更多的利潤中心直接盈利，分行的公司客戶、個人客戶部門要直接走向市場營銷客戶。今后，交行將建立“客戶分層服務(wù)營銷體系”：大客戶由總行、省級分行直接服務(wù)，中型客戶由城市分行直接服務(wù)，小微企業(yè)和個人客戶由支行網(wǎng)點及遠程銀行提供服務(wù)。

愉見財經(jīng)：第二個“非議”：有觀點稱，遺留的“大鍋飯”機制不能調(diào)動事業(yè)部人員的積極性。

牛錫明：交行的事業(yè)部部門和人員考核、資源配置、人員職級等方面的制度框架，將以市場化為原則。實施“雙掛鉤”資源配置機制，營業(yè)費用與利潤或收入掛鉤、工資獎金與經(jīng)營利潤掛鉤，使事業(yè)部的工資、獎金總額與經(jīng)營利潤增長情況直接掛鉤。

在事業(yè)部，我們將推行全員全產(chǎn)品計價和季度年度KPI考核，將事業(yè)部經(jīng)營目標逐層分解到團隊和個人，收入和業(yè)績直接掛鉤，賦予事業(yè)部負責(zé)人工資獎金分配、選人用人、人員職級調(diào)整等權(quán)力。

愉見財經(jīng)：第三個“非議”：有觀點稱，事業(yè)部需要的人財物支配體系、業(yè)務(wù)授權(quán)體系還不到位，又不能從舊有的管理職能里完全松綁出來，以至于其成為不倫不類的新機構(gòu)。

牛錫明：在事業(yè)部的功能上，將逐漸推動它們由管理部門最終轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用嫦蚴袌龊涂蛻?、獨立?jīng)營、自負盈虧的利潤中心，從等分行上門審批到主動聯(lián)合分行拓展業(yè)務(wù)。

在政策上，我們也會加大傾斜力度：一是改革FTP資源配置機制，將資源分配權(quán)授權(quán)至前臺，重點支持事業(yè)部等前臺部門的重點客戶和重點業(yè)務(wù);采取浮動預(yù)算的方式，根據(jù)資源使用成效靈活調(diào)整資源總額。二是針對事業(yè)部、省轄行及相關(guān)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)構(gòu)建可收可放的專項授權(quán)機制。三是以系統(tǒng)再造推進制度流程再造，構(gòu)建客戶拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險防控的系統(tǒng)支撐平臺。

愉見財經(jīng)：深改中，下一步事業(yè)部改革還將在哪些方面推進?

牛錫明：一是和線上“第二交行”配合起來，推進事業(yè)部業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，聚焦傳統(tǒng)模式服務(wù)不了和服務(wù)不到的客戶群，做深財富管理;二是探索行業(yè)事業(yè)部改革，圍繞若干個行業(yè)、若干核心企業(yè)進一步探索模式;三是探索消費信貸、小微金融、社區(qū)銀行等業(yè)務(wù)事業(yè)部制運作的模式。

此外，我們還在推進事業(yè)部制的國際化。現(xiàn)在金融市場中心、資產(chǎn)管理中心、托管中心已經(jīng)在香港設(shè)立子公司，這是第一步，把香港的平臺打造起來，以此為依托延伸到歐美、中東。未來，更多的事業(yè)部，比如私人銀行業(yè)務(wù)，也將逐步國際化。

愉見財經(jīng)：交行深改中打算用怎樣的機制，讓子公司真正發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)?

牛錫明：第一件事情，在管理模式上，未來總行將建設(shè)“五大板塊”，并且把子公司落到板塊管理中。

這“五大板塊”包括公司客戶板塊、同業(yè)客戶板塊、個人客戶板塊、風(fēng)險管理板塊、互聯(lián)網(wǎng)金融板塊。其中，公司、同業(yè)、個金三大客戶板塊要成為市場競爭、拓展業(yè)務(wù)的主力，風(fēng)險管理要與三大客戶板塊有效對接，平衡效率與風(fēng)險，互聯(lián)網(wǎng)金融要以打造線上“第二交行”為目標，成為新增長點。

子公司中的交銀施羅德、交銀康聯(lián)保險，將納入個金板塊;交銀租賃、交銀國際信托將納入公司板塊。原本，我們的子公司不入板塊，需要業(yè)務(wù)協(xié)同時，邀請負責(zé)人一起來開會?，F(xiàn)在，他們和總行部門一樣，是板塊成員，從機制上融入集團戰(zhàn)略體系。

從產(chǎn)品來看，銀行和非銀行金融產(chǎn)品也將被放在一個“產(chǎn)品籃”中;從風(fēng)控來看，在嚴格建立風(fēng)險“防火墻”的同時，將實施集團統(tǒng)一的風(fēng)險管控政策。不過，這并不代表總行會干預(yù)子公司，它將仍保留內(nèi)部獨立運作機制。

第二件事情，我們要按照“一個交行、一個客戶”的要求來推進子公司與集團的業(yè)務(wù)融合、客戶共享、IT落地、辦公集中。要做到這些，需要建立客戶、渠道、管理、品牌、財務(wù)、資金、人力這七個方面的共享機制。

談及“在大銀行工作”這事，外界似乎總有兩個刻板印象。第一個印象是“鐵飯碗”，尤其是有了行政級別以后，似乎只要不犯事就沒可能下崗，干部職務(wù)都將“終身制”。第二個印象是“易跳槽”，手捏存貸、有本事有干勁的員工往往愛往小銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)跑，因為在那里，他們的能耐才能有更為市場化的兌價。

今年以來，更是出現(xiàn)了傳統(tǒng)銀行高管離職潮，不到8個月的時間里，已有35名上市銀行的“董監(jiān)高”跳槽去互聯(lián)網(wǎng)金融和新型民營銀行。不少人跳槽后收入翻番，甚至還有期權(quán)。

寫了多年銀行報道后會發(fā)現(xiàn)，上到機構(gòu)的戰(zhàn)略推動、下到支行的吸存攬儲，所有現(xiàn)象分析到本質(zhì)，在起作用的都是人、以及他們身背的KPI。管理考核激勵約束機制，是很多表象背后的指揮棒。正是因此，看一家國有大行的改革，最值得探究的問題之一，就是用人制度。

交行作為大行深化改革樣本，會選一條怎樣的路徑?   “愉見財經(jīng)”就此獨家專訪交行董事長牛錫明，探秘交行設(shè)計中的職業(yè)經(jīng)理人制度。

愉見財經(jīng)：原先的國有商業(yè)銀行用人制度有哪些不足之處?交行將如何在這方面探索改革?

牛錫明：國有商業(yè)銀行經(jīng)過股份制改造，初步建立了多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代經(jīng)營管理機制，但用人機制改革卻相對滯后。在國有商業(yè)銀行市場競爭壓力日益加大的新形勢下，傳統(tǒng)的選人用人方式和激勵約束機制已無法適應(yīng)市場競爭的需要。比如，長期以來中高層管理人員來源渠道單一，行政化色彩較濃，能上不能下現(xiàn)象普遍存在，干部隊伍的整體活力與創(chuàng)造力不足;受計劃經(jīng)濟管理體制影響，國有商業(yè)銀行普遍缺乏競爭性的考核文化，激勵約束機制不健全，存在干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”現(xiàn)象。

對此我們覺得，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，是國有商業(yè)銀行完善現(xiàn)代企業(yè)制度的必然選擇，也是深化改革的必由之路，可以創(chuàng)新干部管理體制、完善內(nèi)部激勵約束機制、提升人才競爭力。

通過建立職業(yè)經(jīng)理人制度，我們可以形成管理人員優(yōu)勝劣汰、優(yōu)進絀出的長效機制，有利于解決干部管理體制僵化問題。以建立職業(yè)經(jīng)理人制度為契機，我們還將推進內(nèi)部用人薪酬考核機制改革，強化考核分配的業(yè)績導(dǎo)向，讓管理人員能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低。

這樣做的最終目的，是使國有商業(yè)銀行進一步提升經(jīng)營活力與市場競爭力，從而更好地服務(wù)實體經(jīng)濟，促進國民經(jīng)濟發(fā)展。

愉見財經(jīng)：對于剛剛提到的“能進能出”，請問聘用和退出的機制是什么?

牛錫明：選聘方面，我們打算建立適應(yīng)市場競爭需要的選聘機制，打破干部管理的“任命制”。在標準上，我們會建立貼近市場實際的選聘辦法，從能力素質(zhì)、崗位適應(yīng)性、職業(yè)操守等方面制定標準;在來源上，會加大職業(yè)經(jīng)理人的外部引進力度，增加市場化選聘的比例，而且會把眼光放到全球人才市場;在方法上，會組建由內(nèi)、外部專家組成的選聘考評委員會，運用先進的人才評估工具，對應(yīng)聘者綜合能力、專業(yè)素質(zhì)及職位匹配度進行綜合評估，確定聘任人選。

退出機制方面，我們設(shè)想把職業(yè)經(jīng)理人的退出通道做通暢，打破干部職務(wù)的“終身制”。職業(yè)經(jīng)理人聘期屆滿后，由選聘考評委員會根據(jù)其績效考核結(jié)果，決定續(xù)聘改聘或解聘。對經(jīng)營不善、未能達到聘期績效目標的職業(yè)經(jīng)理人，要堅決淘汰退出，防止對國有資產(chǎn)造成更大的損失。在聘期內(nèi)，職業(yè)經(jīng)理人的職位也不是固定不變的，若出現(xiàn)未達成年度績效目標、發(fā)生重大風(fēng)險責(zé)任事故或嚴重違規(guī)違紀等情況，企業(yè)也可按事前約定調(diào)整職位或提前解聘。

通過優(yōu)勝劣汰、有序流動，打通不稱職、不作為管理人員“下”和“出”的通道，我們會搬走原本實際上存在的“鐵交椅”。

愉見財經(jīng)：職業(yè)經(jīng)理人在任用期間如何進行考核?

牛錫明：從國外實踐來看，職業(yè)經(jīng)理人制度的本質(zhì)，是用契約規(guī)范企業(yè)所有者與經(jīng)營者的委托代理關(guān)系。國有商業(yè)銀行建立職業(yè)經(jīng)理人制度，要運用契約化方式，對聘任職位、聘任期限、績效考核、薪酬福利等事項作出明確約定，核心是要建立嚴格的目標責(zé)任考核和有效的激勵約束機制。

首先，我們會建立年度績效考核和聘期履職考評相結(jié)合的目標責(zé)任考核機制。考核方式上，聚焦業(yè)績達成，主要依據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的年度業(yè)績確定考核結(jié)果;考核頻率上，按年考核與按聘期考核相結(jié)合;考核程序上，年初在職位聘任協(xié)議中即約定考核目標，每半年進行一次業(yè)績回顧，年末由職業(yè)經(jīng)理人對年度業(yè)績達成進行述職;指標設(shè)置上，既要關(guān)注當(dāng)期業(yè)績和經(jīng)營效益，也要注重資產(chǎn)質(zhì)量和中長期發(fā)展能力;評價標準上，既要與計劃目標比，也要與市場、與行業(yè)、與競爭對手相比。

這些考核的目的，是切實傳導(dǎo)壓力、激發(fā)活力，真正將考核由“軟約束”變?yōu)椤坝布s束”。

其次，在薪酬分配方面，職業(yè)經(jīng)理人的職位工資將對標市場價值，績效工資將突出業(yè)績導(dǎo)向，嚴格按績效考核結(jié)果兌現(xiàn)，能高能低，能增能減?，F(xiàn)在我們已經(jīng)開始了績效工資延期支付制度，未來還會把這個制度再完善，年度績效工資的一定比例要視風(fēng)險暴露情況兌現(xiàn)，平衡好收入當(dāng)期性和風(fēng)險滯后性關(guān)系。

愉見財經(jīng)：管理人員的聘任和考核更趨市場化，和“黨管干部”原則會不會有一定程度的背離?

牛錫明：完全不必有此顧慮，黨管干部原則是改革中要堅持的大原則。黨委對選人用人的領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，是中管金融企業(yè)的獨特優(yōu)勢。

黨管干部主要體現(xiàn)在管方向、管政策、管制度、管人頭上，具體到建立職業(yè)經(jīng)理人制度，則體現(xiàn)為黨委把握職業(yè)經(jīng)理人改革方向，制定職業(yè)經(jīng)理人政策制度，提名推薦職業(yè)經(jīng)理人人選，加強對職業(yè)經(jīng)理人制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查等。

比如，在工作的謀劃上，黨委發(fā)揮的是把關(guān)定向作用，由黨委進行統(tǒng)籌決策，確定改革目標、方法原則和階段性任務(wù);在制度的設(shè)計上，從職業(yè)經(jīng)理人的選聘、考核到退出都會體現(xiàn)黨的政策導(dǎo)向;在人員的遴選上，則會體現(xiàn)黨委的動議權(quán)、推薦權(quán)和提名權(quán)等;在黨內(nèi)職務(wù)安排上，根據(jù)需要，對符合黨內(nèi)職務(wù)任職條件的職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)組織程序，可安排黨內(nèi)任職。

交通銀行(601328.sh)5月份收購了巴西銀行Banco BBM S.A.(下稱“BBM銀行”)，這是交行頭一回用并購而不是申設(shè)新機構(gòu)的方式形成境外分支/子公司。而且，交行買下的是BBM銀行80%股權(quán)，不是100%。這模式里頭有看頭，交行董事長牛錫明告訴“愉見財經(jīng)”，收購BBM是個試點，做法將被推廣。

同樣頗有新意的是，交行的國際化提速，還包括事業(yè)部制的國際化，在境外分行的“橫塊”經(jīng)營中插入事業(yè)部的“條線”。率先“出海”的包括金融市場中心、資產(chǎn)管理中心、托管中心三個事業(yè)部。

在交行的深化改革中，國際化提速是其中一個部分。提速將包括哪些方面，交行打算怎么做，短、中、長期各有哪些目標?來看本期牛錫明專訪。

牛錫明

愉見財經(jīng)：交行的國際化提速包括哪些方面?

牛錫明：交行自2009年提出“兩化一行”的發(fā)展戰(zhàn)略，“兩化”包括國際化、綜合化，境外機構(gòu)布局策略是以“亞太為主體，歐美為兩翼，拓展全球布局”，目前已在13個國家地區(qū)設(shè)立了15家境外銀行機構(gòu)，境外經(jīng)營網(wǎng)點56家，覆蓋了紐約、倫敦、法蘭克福、香港、新加坡等全球主要金融中心，境外機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)初步建立。

在這個基礎(chǔ)上，我們提出國際化提速，大致可以從4個方面來看。

第一，是在增設(shè)境外機構(gòu)上要加快，下一步還想在羅馬、巴黎等地建立機構(gòu)。

第二，對BBM銀行的收購是首次探索，未來建設(shè)境外機構(gòu)，我們會將自主申設(shè)和收購兼并相結(jié)合，以前者為主、后者為輔，優(yōu)先考慮自主申設(shè)境外分行，適當(dāng)考慮設(shè)立境外子銀行，審慎考慮通過并購擴大境外行本土經(jīng)營能力。

我們說收購BBM銀行是塊樣板，一個很關(guān)鍵的點，就是我并沒有讓銀行原來的股東和經(jīng)營班子都出局。我們只收購了80%股權(quán)，在未來三年和BBM銀行原來的家族股東合資合作經(jīng)營，如果經(jīng)營得好，我們將繼續(xù)保留這個模式。在分工上，我們(交行)來當(dāng)董事長，他們來當(dāng)CEO——我們負責(zé)中巴貿(mào)易合作、投資合作，他們負責(zé)和以前一樣進行巴西國內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營，相當(dāng)于“保開門、保吃飯”。這是交行國際化合作經(jīng)營的一種新模式，如果探索成功，就可以拷貝去泰國、印尼等地。

第三，除了要新開機構(gòu)，對已有境外分行，我們想在三年打造5家百億美元資產(chǎn)、上億美元利潤的境外大行。從目前的情況來看，香港分行能達到，其它分行離這個目標還有差距。

第四，我們將推進事業(yè)部制的國際化。現(xiàn)在，金融市場中心、資產(chǎn)管理中心、托管中心三個事業(yè)部已經(jīng)進入香港，設(shè)立了子公司。香港的平臺是第一步，這些事業(yè)部未來將以此為依托，延伸到歐美、中東，未來也會有更多事業(yè)部，比如私人銀行等，將延伸到境外。

愉見財經(jīng)：剛剛提到了境外機構(gòu)數(shù)量會增多、資產(chǎn)規(guī)模會增加，交行對此有具體目標嗎?

牛錫明：我們的短期目標是到2015年末，境外機構(gòu)數(shù)量達到15-18家，境外機構(gòu)資產(chǎn)規(guī)模、利潤在集團中的占比進一步提升，境外機構(gòu)核心競爭力和風(fēng)險管控水平繼續(xù)加強;中期目標，是力爭3-5年內(nèi)，境外機構(gòu)數(shù)量達到20-25家，同時發(fā)展好聯(lián)動、跨境人民幣、金融市場等增特色、增利潤的業(yè)務(wù)，構(gòu)建全球財富管理平臺和全球金融服務(wù)平臺;長期目標是使交行具備較高境外服務(wù)能力和管理水平，能在國際范圍內(nèi)與全球性商業(yè)銀行開展合作競爭。

愉見財經(jīng)：在交行的國際化提速進程中，匯豐銀行會起到什么作用?

牛錫明：我們會抓住交行和匯豐在國際化發(fā)展經(jīng)營中的契合點，建立兩行全球戰(zhàn)略合作關(guān)系。

具體來說，一是建立總對總合作機制，擴大量化目標覆蓋范圍，完善目標進程動態(tài)評估機制，探索建立量化目標考核機制;二是建立境外分行合作機制，完善境外業(yè)務(wù)合作的高層互訪機制，一起督促團隊合作，這其中，我們香港地區(qū)的合作是標桿;三是在國際并購方面，抓住雙方在國際化的“進、退”中存在合作共贏的契合點，根據(jù)業(yè)務(wù)可持續(xù)原則、經(jīng)營協(xié)同原則，重點關(guān)注公司業(yè)務(wù)、交易性業(yè)務(wù)、財富管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收購可能性;四是在境內(nèi)外監(jiān)管政策方面要多溝通、互相學(xué)習(xí)對方的經(jīng)驗，比如建立雙方風(fēng)險合規(guī)團隊聯(lián)系機制等，實現(xiàn)兩行就國內(nèi)外監(jiān)管新政、相關(guān)政策差異、未來政策趨勢等信息對接和共享。

愉見財經(jīng)：交行近階段國際化還有一個表現(xiàn)，就是成為了首爾人民幣清算行。這對交行接下來的國際化提速有什么意義?

牛錫明：我們希望首爾清算行發(fā)揮帶動效應(yīng)，我把它概括為“一家做全國、一家做全球、一家做同業(yè)”，做大做強跨境人民幣結(jié)算和清算規(guī)模。

首先，我們會開展清算行盈利模式研究，并以清算行業(yè)務(wù)為龍頭、商業(yè)行業(yè)務(wù)為載體，加快發(fā)展。對于首爾分行，我們希望把它打造成交易型銀行，推進韓國人民幣離岸市場金融創(chuàng)新。其次，我們會總結(jié)首爾清算行經(jīng)驗，為其他境外人民幣清算中心營銷和境內(nèi)外聯(lián)動、自貿(mào)區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展，提供可復(fù)制、可借鑒、可推廣的機制和路徑。

愉見財經(jīng)：作為銀行家，你如何看待改革中銀行業(yè)的國際化趨勢?

牛錫明：我覺得中資銀行國際化發(fā)展已經(jīng)是大勢所趨了。目前，我們的貨幣金融的全球化程度與實體貿(mào)易和投資的全球化程度是不相稱的，中國金融機構(gòu)“走出去”的廣度和深度都滿足不了中國企業(yè)“走出去”的需要。如果中國銀行業(yè)不能進一步加快國際化步伐，不僅可能因無法充分滿足中國企業(yè)和居民的跨境金融服務(wù)需求而導(dǎo)致客戶流失，而且中國企業(yè)的既有國際市場份額也會因為缺乏強大的母國金融支持而面臨被外資競爭對手蠶食的境地。

從一家銀行的經(jīng)營來看，比如我們交行，它必須能夠提供24小時全時區(qū)覆蓋的結(jié)算和信用服務(wù)，必須能夠依靠其全球化的網(wǎng)絡(luò)布局第一時間為客戶提供量身定做的專業(yè)化金融服務(wù)，才算有國際競爭力，才能有足夠的客戶黏度。

其實，國家化發(fā)展也是銀行尋找新的利潤增長點所需要的。在國內(nèi)，中國經(jīng)濟增速逐步平穩(wěn)降低、人口紅利峰值已過、利率市場化進程加快，中國銀行業(yè)市場的黃金時代已過，微利時代正在來臨?，F(xiàn)在是時候，在國內(nèi)市場之外，在那些凈利息收益率高、資本配置效率高、資產(chǎn)回報率高、股本回報率高、經(jīng)營環(huán)境友善、經(jīng)濟往來較多、國家風(fēng)險不大的區(qū)域逐步拓展業(yè)務(wù)機會和客戶基礎(chǔ)，以持有更多地戰(zhàn)略性資產(chǎn)、開拓新的利潤來源渠道。

文丨夏心愉

本文由 愉見財經(jīng) ID：fish-finance