互聯(lián)網(wǎng)幾乎顛覆了每一個行業(yè)，而對零售業(yè)的變革或許比任何其他行業(yè)都更為徹底和慘烈。近兩年來，在天貓、京東、當當?shù)仍诰€零售企業(yè)強勢擴張的同時，百盛百貨、馬莎百貨、伊藤洋華堂、王府井百貨與中都百貨等大型零售企業(yè)紛紛關閉門店收縮戰(zhàn)線。

　　就在傳統(tǒng)零售商面臨嚴峻凋零態(tài)勢的逆風口，出現(xiàn)了一批新興實體零售商，逆互聯(lián)網(wǎng)電商大潮而上，在較短時間內(nèi)迅速擴張引來關注，名創(chuàng)優(yōu)品便是其中之一，成立不足兩年，迅速擴張，在全球擁有1000多家實體店。

　　這到底是傳統(tǒng)零售業(yè)的逆襲，還是新零售業(yè)態(tài)的萌芽？為了求解這一現(xiàn)象，我們采訪了名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富。

逆向創(chuàng)新：打破思維的枷鎖

　　《北大商業(yè)評論》：互聯(lián)網(wǎng)給中國實體零售業(yè)帶來的巨大沖擊，主要有兩點：一是價格沖擊，二是終端沖擊。因為傳統(tǒng)零售渠道鏈條過長，零售終端囿于人力、物力、財力及傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)規(guī)則的制約，無法在相應范圍內(nèi)建立足以覆蓋所有目標消費者的低價零售終端網(wǎng)絡。有些研究機構(gòu)甚至得出“實體店已死”的結(jié)論。在名創(chuàng)優(yōu)品之前您也一直在做實體零售業(yè)，您認為實體店現(xiàn)實情況如何？

　　葉國富：很多實體店活得很痛苦，痛苦背后的根本原因是傳統(tǒng)實體零售模式太落后和被馬云等電商大佬的偏頗言論嚇唬到找不到北。

　　《北大商業(yè)評論》：您是如何應對這種局面的呢？

　　葉國富：從2008年到2013年，我頻繁地去歐洲、美國、日本、韓國等零售業(yè)較發(fā)達的國家進行實地考察。最后發(fā)現(xiàn)，發(fā)達國家的一些實體店不僅未遭到所謂電商時代的滅頂之災，反而有些實體店鋪發(fā)展得非常好。比如，宜家連鎖店在美國就非?；鸨?，日本也有很多100日元店等低價連鎖店生意很好。

　　《北大商業(yè)評論》：您有沒有想過，為何這些實體零售店沒有遭到互聯(lián)網(wǎng)沖擊呢？

       葉國富：我認為，主要原因是產(chǎn)品好、價格好、環(huán)境好和服務好四個因素。例如在日本，雖然互聯(lián)網(wǎng)比中國還發(fā)達，但其實體零售業(yè)依然占據(jù)市場主導地位，亞馬遜、樂天等電商只是補充。就我看來，這些店鋪按照同樣裝修、設計、品質(zhì)、陳列，以及營銷模式，即便搬到中國，依然會非?；鸨?/p>

名創(chuàng)優(yōu)品看似是回歸傳統(tǒng)，用傳統(tǒng)逆襲，但實際上卻是創(chuàng)新。

　　商業(yè)并沒有傳統(tǒng)和不傳統(tǒng)之分，或者說，傳統(tǒng)未必是問題，問題是如何破舊立新，破除陳舊的思維、陳舊的技術(shù)和陳舊的模式。電商化是實體零售業(yè)破舊立新的其中一個路徑，例如，蘇寧云商、國美等。名創(chuàng)優(yōu)品走的是另一條路——逆向創(chuàng)新。

　　逆向創(chuàng)新是由塔克商學院的維賈伊·戈文達拉揚教授提出的，是一種對傳統(tǒng)意義上從發(fā)達市場傳輸?shù)叫屡d市場這種創(chuàng)新流向的逆轉(zhuǎn)，也就是引進—消化吸收—再創(chuàng)新的路徑。

　　名創(chuàng)優(yōu)品實際上借鑒了美國、日本等國家的“一美元店”、“百元店”等，這些被稱作“一價店”的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　一價店最初定義是均一售價商店，概念起源于美國，是1874年大衛(wèi)·盧賓研究出的一種經(jīng)營方式。其經(jīng)營的商品大多以有較快周轉(zhuǎn)率的日用小商品為主，為了實行最有競爭力的銷售價格，還采取了限制費用開支、降低利潤率的方式。

　　引進運營模式后，名創(chuàng)優(yōu)品進行消化吸收，并針對中國市場進行二次創(chuàng)新，例如，用一價店的經(jīng)營理念，在保證價格親民的同時將價格分級，并在預設的價格區(qū)間內(nèi)適配具有價格和品質(zhì)競爭力的商品，完善自身商業(yè)模型，試圖實現(xiàn)“傳統(tǒng)固本，創(chuàng)新圖強”的逆襲。

低成本戰(zhàn)略：讓價格回歸本質(zhì)

　　《北大商業(yè)評論》：您到世界各地考察后，仍舊決定做實體店，只不過這種是如您所說像日本、美國那樣的所謂“四好”實體店。那么店里賣的商品，就一定不能貴，還要保證質(zhì)量。俗話說“一分價錢一分貨”，但要做到“一分價錢三分貨”聽起來像是天方夜譚，您當初為什么認為可以做到？

　　葉國富：我一直認為商品本身不貴，只是別人賣貴了而已。拿日本的100日元店來說，里面將近90%的商品原產(chǎn)中國，價格才100日元，不到10塊錢人民幣。眾所周知，日本的商品進口要求很高。這就足以說明，中國制造業(yè)生產(chǎn)水平已經(jīng)達到國際標準，并且價格還不貴。如果我們嚴格按照日本商品進口要求的品質(zhì)來生產(chǎn)產(chǎn)品，并按這樣親民的低價在中國市場出售，這將是一件多么美妙的事情。

　　《北大商業(yè)評論》：認識到中國制造的優(yōu)勢后，促使您踐行這件事的契機是什么？

　　葉國富：2013年初，經(jīng)人介紹我認識了日本設計師三宅順也先生。他有一個設計理念，認為設計要回歸自然，還原產(chǎn)品本質(zhì)， 摒棄虛浮的設計追求，讓消費者輕松購買美好的產(chǎn)品，這與我的理念幾乎一致。實體店里出售的商品不僅設計自然、簡約，產(chǎn)品價格更要回歸本質(zhì)，否則市場占有率難以提升。我們一拍即合，著手共同創(chuàng)辦名創(chuàng)優(yōu)品。

　　2013年7月我們開始籌備，9月領取日本營業(yè)執(zhí)照。三宅順也負責品牌、產(chǎn)品等設計和日本公司的運營，我則負責中國供應鏈整合和中國公司的運營。

　　《北大商業(yè)評論》：讓價格回歸本質(zhì)的想法很好，有沒有具體措施？

　　葉國富：首先是自有品牌經(jīng)營，名創(chuàng)優(yōu)品80%以上商品是自有品牌，并在全國設有七大倉，產(chǎn)品不經(jīng)過任何分銷層級，杜絕了二次銷售中的加價過程。其次是放棄暴利，公司的毛利率僅為8%左右，其他同業(yè)態(tài)公司一般在40%左右。我相信只有低成本和低毛利才能有真正的低價格。

　　《北大商業(yè)評論》：如此巨大的競爭優(yōu)勢，運營一定很順利吧？

　　葉國富：并非如此。當時我們在深圳一個商場開店，一開業(yè)全場的商戶就集體到管理處投訴，說我們擾亂市場，價格太低，讓我們哭笑不得……

       邁克爾·波特的戰(zhàn)略分析框架中將企業(yè)可以選擇的一般性戰(zhàn)略分為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。其中，成本領先戰(zhàn)略是將企業(yè)的低成本地位轉(zhuǎn)化為高收益的競爭優(yōu)勢。

　　其實，低成本、低毛利、低價格的競爭優(yōu)勢一直驅(qū)動著零售之輪，美國、英國、日本等發(fā)達國家零售業(yè)的新型業(yè)態(tài)，基本是按照這一路徑發(fā)展起來的，也只有低成本、低毛利才能創(chuàng)造真正的低價格。

　　然而，僅憑這一概念，在商業(yè)化程度較高的美國和日本，商品價格差不大，或許還能生存。在商業(yè)化程度不高、電商化程度非常高、線上線下商品價格差距大的中國是否可行呢？

　　實際上，線上與線下零售業(yè)的成本差距最初來自于店鋪費用和人員工資等。但隨著中國商業(yè)化程度逐步提高，線上紅利正在消失，線上線下的價格越來越趨同，同時，中國消費市場也在不斷升級，過去線上的劣質(zhì)低價也黔驢技窮，開始走向衰亡。

　　以名創(chuàng)優(yōu)品為例，拿同樣的商品與淘寶相比，價格較為接近，但如果加上物流、周轉(zhuǎn)時間的成本，電商的商品反而售價會更高。這才是名創(chuàng)優(yōu)品“優(yōu)質(zhì)低價”策略的底氣。

　　值得注意的是，成本領先并不等同于價格最低，而應該是保障盈利目標的情況下實現(xiàn)價格最低。正如，葉國富介紹名創(chuàng)優(yōu)品里70%的產(chǎn)品即便以10元的價格出售還有得賺。

核心競爭力：供應鏈即利潤鏈

　　《北大商業(yè)評論》：“優(yōu)質(zhì)低價”一直是你們打造的理念，既然您可以將概念從國外復制過來，您的競爭對手也一樣可以，面對競爭您的核心優(yōu)勢在哪里？

　　葉國富：用供應鏈優(yōu)化整合，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價的經(jīng)營理念。優(yōu)質(zhì)低價哪里來？

　　首先是精選供貨商，以質(zhì)取勝。只有一流供應商才可以生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，才能完美地契合名創(chuàng)優(yōu)品優(yōu)質(zhì)生活理念。我們的供貨商大都來自廣交會的外貿(mào)供貨商，它們的制造標準往往高于內(nèi)銷工廠。因為這些供應商僅聚焦歐美、日本等幾個大客戶，長期執(zhí)行的是歐美、日本的標準。我們正是享受到外貿(mào)制造水平的紅利，使得我們的產(chǎn)品品質(zhì)媲美國際大牌。

　　其次是規(guī)模采購，以量制價。低成本，低毛利，低價格是名創(chuàng)優(yōu)品經(jīng)營哲學。低成本哪里來？一是規(guī)模，二是買斷。名創(chuàng)優(yōu)品實行超大規(guī)模采購，即使開始才幾家店，一個單品我仍是以萬、十萬、百萬為單位下訂單，以量制價，通過規(guī)模來降低采購成本；同時我們實行“買斷制”，大規(guī)模定制的商品賣出與否都自擔責任，與供應商無關，且貨款快速結(jié)清。這對于當前面臨賬期長、訂單不穩(wěn)定的供應商來說，條件利好，自然愿意把價格放低，促成這難以抗拒的好買賣。

　　再次是精心研發(fā)，爆款戰(zhàn)略。名創(chuàng)優(yōu)品的“買斷制”和超大采購規(guī)模所帶來的巨大的庫存壓力倒逼我們在開發(fā)產(chǎn)品時要下足苦功，確保爆款，除超高性價比外，還要有流行感、設計感，兼具功能性及實用性。從第一步挑選品類開始，團隊就花費大約90%的時間和精力做市場調(diào)研， 在線上、線下熱銷的產(chǎn)品當中敲定品類，反復論證如何設計、包裝、用材及功能細節(jié)等。

　　最后是快速擴張，規(guī)模效應。每個產(chǎn)品都這么低毛利，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式怎么玩？唯一看頭，規(guī)模經(jīng)濟效益。這也是為什么我們這兩年拼命開店的原因，積累規(guī)模和先發(fā)優(yōu)勢。我們今年的全球銷售額交易規(guī)模可以達到50億；明年我們的全球銷售額交易規(guī)?？梢赃_到100億，并且市場的巨大需求逼迫著我們加快開店的速度。同時，這也是我們的需要，因為低價，就必須有量的要求，才能有規(guī)模利潤。薄利必須多銷，薄利必然多銷。

　　《北大商業(yè)評論》：和供應商取得合作容易嗎？

　　葉國富：萬事開頭難。比如有家塑料制品供應商，他們的塑料制品專供日本、歐美等高端市場。我告訴他，名創(chuàng)優(yōu)品將在日本和中國開店，特別是在中國要開上千家店，未來將在全球范圍內(nèi)開店，銷售規(guī)模將來會很大，能否給我供貨？這家塑料制品供應商的老板以為我在吹牛，婉言拒絕。

　　但是接觸多了，就發(fā)現(xiàn)廣交會有不少“潛規(guī)則”：例如，被當成同行而受到敵視；說做內(nèi)銷被報高價；說中文直接被 “只接外單”的企業(yè)拒之門外。見招拆招，如果被攔在門口，我就讓日本伙伴出面去談生意；不愿談內(nèi)銷，我們就先談日本門店的貨，建立起關系后再談中國門店的貨……

　　因為我們做得好，拿貨多，積攢了不少優(yōu)質(zhì)供應商。到第一家門店開業(yè)時，我們不同品類的優(yōu)質(zhì)供應商達到300家。甚至那位塑料制品供應商，也主動找我們合作。

       零售業(yè)競爭已經(jīng)進入了供應鏈競爭時代。國際巨頭沃爾瑪、家樂福、蘇寧、國美等之所以能形成強大的競爭實力，其背后實質(zhì)是與全球優(yōu)秀企業(yè)鏈接而成的獨特的供應鏈體系。

　　建立一個企業(yè)的供應鏈需考慮以下影響競爭優(yōu)勢的因素：

成本低廉性。產(chǎn)品價格是顧客獲得產(chǎn)品或服務在經(jīng)濟上的付出。只有產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和物流成本都低于消費市場的價格，才能爭取更大的顧客群，擴大市場規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

　　質(zhì)量可靠性。質(zhì)量因素反映了企業(yè)提供合格產(chǎn)品和滿意服務的能力也是贏得高市場占有率和穩(wěn)定的利潤的關鍵。

　　應變靈活性。供應鏈靈活性越高，越能迅速適應需求市場的變化，例如，生產(chǎn)不同品種的產(chǎn)品和開發(fā)新品種，提供不同的服務和開發(fā)新的服務。

　　交貨時間短。企業(yè)可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、制造周期和物流運送周期，提高供應鏈的敏捷性，縮短對市場需求的反應時間。

　　可以看出，名創(chuàng)優(yōu)品選擇供應商最關注的因素就是成本和質(zhì)量。也正是這兩點，讓名創(chuàng)優(yōu)品試圖將供應鏈變成利潤鏈。在未來更加快速的擴張過程中，應變靈活性以及交貨時間短兩個因素的影響會愈發(fā)明顯。在實踐中如何平衡這四個因素，達到邊際成本最優(yōu)將是企業(yè)未來必須要思考的問題。

　　其實，無論技術(shù)如何發(fā)展，就商業(yè)業(yè)態(tài)而言，實體零售業(yè)不會在短期內(nèi)出現(xiàn)絕對的消亡，只是其表現(xiàn)形式和商業(yè)模式會不斷發(fā)展。名創(chuàng)優(yōu)品的“+互聯(lián)網(wǎng)”就是實體零售的微轉(zhuǎn)型。

　　零售業(yè)不會死，線上電商只是零售業(yè)的一部分，一個豐富完整的市場，需要不同形式的零售模式。名創(chuàng)優(yōu)品的“躥紅”，或許是因為其在一定程度豐富了現(xiàn)有的零售市場，又或者說，它是在零售市場不斷發(fā)展完善的過程中應運而生，市場永遠有空間，葉國富只是目前把握住機會的那一個。