33年前，一個貨場卸貨員搞了個超市，

如今，它年收入970億美元，比沃爾瑪還火爆！

它是最受雷軍追捧和效仿的一家企業(yè)，

除了小米，雷軍每次談到它時，最為興奮。

雷軍曾稱，有三家企業(yè)對他創(chuàng)建小米影響深遠，

一家是同仁堂，一家是海底撈，而第三家就是它。

它比沃爾瑪晚出生20年， 單店業(yè)績卻是其4倍。 是沃爾瑪強勁的敵手。

它是巴菲特和芒格最愛的公司之一。被星巴克稱為“價格警察”。

它在全球擁有7000多萬名會員，

作為一家“財富500強”的企業(yè)，

它從來不在媒體上做廣告，

沒有專門的媒體公關(guān)團隊。

它就是倉儲式會員量販店鼻祖——好市多 (Costco) 。

受到雷軍、貝佐斯“熱捧”！

近日，雷軍約見6名互聯(lián)網(wǎng)專家，做了一場為時3小時的閉門交流。交流中，雷軍說：“美國零售業(yè)，拼的就是效率?！彼妹绹闶燮髽I(yè)沃爾瑪和Costco的例子，分析了Costco做到“零售價比批發(fā)還要便宜”的原因：

（1）精選商品，只賣4000個SKU；

（2）提供讓用戶覺得驚喜的商品；

（3）從互聯(lián)網(wǎng)金融里省錢；

（4）減少服務(wù)員，從人力成本省錢。

因此，雷軍得出了自己的結(jié)論：“小米要干的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率?！?/p>

這已經(jīng)不是雷軍第一次提到Costco。在很多公開演講中，雷軍都曾將小米與Costco作類比。 很明顯的，雷軍希望把小米打造成IT界的Costco。

除了雷軍，受到Costco深刻影響的，還有亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯。根據(jù)Brad Stone所著的亞馬遜發(fā)展史傳記《萬貨商店：杰夫·貝佐斯和亞馬遜時代》，2001年，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯與Costco創(chuàng)始人有過一次會面。這次會面影響了貝佐斯的持續(xù)關(guān)注點，之后亞馬遜將注意力傾注在了客戶忠誠度以及低廉價格上。 連亞馬遜的金牌會員制度也是受到 了 Costco 的啟發(fā)。

這家讓雷軍、巴菲特、貝佐斯等大佬都如此贊賞和追捧的超市Costco，背后的那個男人是個怎樣的人呢？

從貨場卸貨員，到沃爾瑪強勁的敵手

Costco超市的創(chuàng)始人，叫詹姆士·辛尼格。

平時的辛尼 格， 看 上去像一個退休的中層管理人，而不是一個世界排名前十的零售企業(yè)創(chuàng)始人。

在與來訪者商談的時候，他總會親自去大廳迎接客人到他的辦公室。

他從不讓秘書替他接電話，他的辦公室家具是20多年前的老古董。

他跟巴菲特有一點很像：兩個人都不希望被外界太夸大或神化。

從襯衫到襪子，辛尼格一身穿著都是Costco的商品；

從公司成立到2012年他辭去CEO職位，每年至少要花200天去全球9個國家的580家Costco巡店；

他的年薪是一個同等規(guī)模公司CEO年薪的三分之一，他退休的前一年，年薪僅為35萬美元，加上股票等額外收益，一年拿到手220萬美元。

1954年，辛尼格在Fedmart（美國一家折扣零售店）做貨場卸貨員，正是在那時他發(fā)現(xiàn)了自己對零售的興趣。二十世紀五六十年代的美國正迎來新一輪的經(jīng)濟繁榮，國內(nèi)生產(chǎn)總值持續(xù)增長，零售行業(yè)面臨快速增長的機會。

在Fedmart，辛尼格一直升到了副總裁，負責(zé)商品和店面運營。期間，辛尼格接觸和了解了其創(chuàng)始人Sol Price的倉儲零售店形態(tài)和理論。

1983年，辛尼格和西雅圖的Jeff Brotman合伙成立了Costco。之后，他將在Fedmart學(xué)到的模式應(yīng)用到了Costco的門店里：商品品類保持在4000種左右，每個小的細分商品品類，在Costco只有一到兩種選擇；商品的毛利率不超過14%，盡可能地降低價格；收取會員費，主要服務(wù)中產(chǎn)階級。

辛尼格的運營策略很簡單，就是以最低的價格提供最好的商品。為此，他們?nèi)サ袅艘磺胁槐匾臇|西以降低成本，比如豪華的裝修、大量的銷售人員，甚至運輸和倉庫儲備。

他曾多次拒絕了華爾街咨詢?nèi)耸刻岢龅纳险{(diào)價格以提高利潤率的建 議。

他說：自己在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮， 許多像希爾斯(Sears)那樣曾經(jīng)輝煌一時的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑。

如今，根據(jù)德勤發(fā)布的數(shù)字， Costco已成為全球排名第二的零售商，成為了沃爾瑪強勁的敵手。在全球41個國家和地區(qū)擁有600多家賣場，年銷售額超過970億美元。

盈利全部來自于會員費

Costco是一家會員制倉儲超市，只有會員或者會員額外帶的消費者才能進入消費。她的低毛利率正是源自于其對零售商業(yè)模式的這種創(chuàng)新，將所售商品維持在平價，毛利只要能大致抵消日常的運營費用即可， 公司的盈利則幾乎全部來自于會員費。

Costco的會員分為非執(zhí)行會員和執(zhí)行會員，在美國和加拿大非執(zhí)行會員的年費為55美元，執(zhí)行會員的年費為110美元。相比非執(zhí)行會員，執(zhí)行會員可以享受一年內(nèi)銷售金額2%，最多不超過750美元的返現(xiàn)，以及其他一些優(yōu)惠。

2014財年（2013年9月1日至2014年8月31日，下同），Costco的付費會員總數(shù)已經(jīng)超過了4200萬，其中執(zhí)行會員占比在40%左右，會員的續(xù)簽率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%。

Costco巨大的成功歸結(jié)起來無非是做到了三點：將商品做到了極好，將價格降到了極低，同時又將服務(wù)做到了超人預(yù)期，很好地詮釋了零售的本質(zhì)規(guī)律。

Costco的商品品類比較豐富，能滿足人們?nèi)粘Ｉ畹拇蟛糠中枨?，但?Costco并沒有走沃爾瑪和家樂福等商超“大而全”的路子，而是每一個品類只精選2~3個品牌， 其中不少是Costco的自有品牌。一個Costco超市一般只有4000種左右的商品，但是他盡力保證這些品牌一定是所有產(chǎn)品里面最好的。

在很多人眼里，Costco店內(nèi)銷售的商品就是質(zhì)量的代名詞，于是在Costco消費變得非常簡單， 這里每款商品的質(zhì)量都非常讓人放心，很多都是爆品， 有的商品例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁面。無論零售業(yè)態(tài)如何變遷，提供優(yōu)質(zhì)的商品都是零售業(yè)立足的核心原則之一，好的商品是會自己說話的，是能夠占領(lǐng)消費者心智的。

只銷售最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品

Costco能夠保持低價的另一個重要原因在于：這種精選優(yōu)質(zhì)商品、深庫存的模式提高了單個商品的采購量，提升了企業(yè)相對于供應(yīng)商的議價能力，也極大地降低了其商品的庫存和運營成本，有利于保持商品的價格競爭力。除此之外，Costco盡一切的可能去降低商品的售價，讓利給消費者。例如保持質(zhì)樸的店面裝修，幾乎不打廣告，直接與廠商洽談專供，打掉一切的中間環(huán)節(jié)等等。

在服務(wù)方面，Costco不僅為消費者提供了完善的售后服務(wù)保證，而且提供不滿意90天內(nèi)可退貨的政策，這其中包含跌價很快的數(shù)碼產(chǎn)品，這甚至讓很多消費者都大呼不可思議。

物美價廉的商品，同時又有足夠讓人放心的服務(wù)保障，Costco牢牢地占領(lǐng)了消費者的心智，使得他們每次走進Costco購物都感覺像是撿了極大的便宜。

我們通常會認為 電子 商務(wù) 的運營效率較之傳統(tǒng)企業(yè)要高，但是Costco所體現(xiàn)出來的高運營效率讓很多電商也相形見絀， 一個非常重要的指標是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，Costco大部分年份都在30天以下，而沃爾瑪和亞馬遜的這一指標基本在40~50天之間，以3C、家電等高周轉(zhuǎn)品類為核心的京東也在35天左右。

正是因為這樣的原因，雖然電子商務(wù)正在不斷侵蝕傳統(tǒng)零售商的市場份額，投資者對傳統(tǒng)零售業(yè)感到悲觀，但是 Costco的銷售額卻在不到10年的時間里翻了一倍多，這對于一個幾千億銷售規(guī)模的公司來說是非常難得的，這種成長速度遠遠超過了沃爾瑪、塔基特等知名零售企業(yè)。 此外，Costco的股價表現(xiàn)也非常穩(wěn)健，在10年里增長了近4倍，這樣的表現(xiàn)超越了經(jīng)濟周期性低迷和金融危機的影響，所以Costco成為查理.芒格想帶進棺材里的企業(yè)，也是雷軍非常推崇的企業(yè)之一。

從不做商業(yè)宣傳

為了砍掉一切費用，Costco甚至從來不做商業(yè)宣傳。

打開Costco的官網(wǎng)，可以感覺到它與其他零售企業(yè)的不同。Costco官網(wǎng)首頁沒有花花綠綠的促銷廣告，也沒有與臉譜、推特等網(wǎng)絡(luò)傳播平臺相互鏈接，網(wǎng)站首頁上紅藍黑三種顏色，簡單得讓人覺得有些“土氣”。

那么，Costco又是怎么進行品牌傳播和形象維護的呢?你可以理解為， Costco的品牌傳播和市場活動融化在社區(qū)責(zé)任與客戶關(guān)系活動中，通過一系列獨特的輔助性產(chǎn)品和服務(wù)，既實現(xiàn)商業(yè)盈利目的，又達到了品牌傳播目的。

比如Costco有兩項會員專屬的服務(wù)：銷售“助聽器”和組織“作者簽售”活動。

助聽器，是一款很多人從不在意的產(chǎn)品，相信世界上絕大多數(shù)的零售商也不會售賣這種商品。然而，它卻被Costco選中，作為倉儲會員店的輔助性服務(wù)產(chǎn)品。它抓住的不是普通消費者的眼球，而是全球7000多萬的Costco會員，這樣精準的口碑傳播，已經(jīng)勝過上千萬美元的廣告投入。

而另一個“作者簽售”活動，恐怕是全世界獨一無二的特色服務(wù)項目。在2013年全球各地的作者簽售活動計劃表中，近60次的簽售活動在Costco全球范圍的倉儲會員店舉行。

諸如這種大膽的創(chuàng)新宣傳方式，每年在Costco里比比皆是，因此它從來不屑于做商業(yè)推廣。

服務(wù)好得比海底撈還“過分”

都說海底撈的服務(wù)有毒，但如果你體驗了Costco的服務(wù)，絕對會顛覆你的世界觀。我們曾經(jīng)看到無數(shù)因退貨而破產(chǎn)的企業(yè)案例，比如在美國市場銷售液晶電視的歌林，因為一款產(chǎn)品的高退貨率，成為它破產(chǎn)的原因之一。

而Costco的退貨政策，卻相當瘋狂。

Costco規(guī)定，除了電腦、數(shù)碼相機和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進行退換外，其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買后，隨時都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據(jù)。

關(guān)于Costco的無理退貨，曾經(jīng)一度刷屏社交網(wǎng)絡(luò)，比如有人成功推掉已經(jīng)發(fā)爛的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一顆的巧克力盒，買了幾年的衣服。

不管你的理由是什么，收據(jù)有沒有，時間過去多久，只要你的Costco會員卡里有消費記錄，都可以成功推掉。有網(wǎng)友調(diào)侃，在Costco可以品嘗能撐飽肚子的免費試吃食物，可以通過不斷的退換鞋，讓你好幾年都不用花錢買新鞋，可以免費換掉跑了1000公里的米其林輪胎。只要你有一張Costco會員卡，就能養(yǎng)活自己。Costco通過這種特別“過分”的服務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)，最后反而Costco的退貨率特別低。

員工待遇好過硅谷頂級科技公司

關(guān)注顧客和員工是Costco的獨特之道。Costco員工的工資比同行高出幾乎50%以上。 《紐約時報》曾將之同沃爾瑪員工低工資以節(jié)省成本的行為做對比，將其經(jīng)營理念稱為 “反沃爾瑪式經(jīng)營”。

因為Costco創(chuàng)始人辛尼格，最初是從卸貨員做到高層，Costco一直非常重視員工的培養(yǎng)，很多最初在停車場搜集購物車的底層員工最后都進入了管理層，但卻很少招收剛畢業(yè)的MBA。

在2014年的員工滿意度調(diào)查中，前25家公司，只有Costco一家屬于零售企業(yè)。員工待遇甚至超過硅谷一些頂級的科技公司。

高工資的好處是很明顯的，好市多每位員工的平均銷售業(yè)績是沃爾瑪?shù)膬杀叮瑔T工的滿意度高達80%，員工首年跳槽率僅僅只有17%，而行業(yè)平均值是44%。

《彭博商業(yè)周刊》的一篇報道稱沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。在2008年金融危機中，Costco股價和凈利潤都大幅下挫，Sinegal沒有解雇一位員工，還拿出了自己的股份分給員工。