|
之所以能取得如此的成績，耿裕華將這一切歸功于“和諧”。實際上，在南通四建的發(fā)展過程中，構(gòu)建和諧企業(yè)是一大特色，也是耿裕華一直努力探索的方向。近日，耿裕華向本刊記者娓娓道來他的南通四建和諧之道。
和諧是穩(wěn)健長久的發(fā)展
耿裕華認為，思路決定出路，把企業(yè)做強做優(yōu)是最實在的和諧。否則說和諧就是紙上談兵。僅僅把送溫暖、辦好事當作是構(gòu)建和諧企業(yè)，這是一種誤區(qū)，發(fā)展才是根本。
對于企業(yè)來說，優(yōu)勢是“優(yōu)”和“勢”的統(tǒng)一體，兩者兼?zhèn)洳攀钦嬲膬?yōu)勢?！皟?yōu)”是指核心競爭力，“勢”是指規(guī)模，規(guī)模是發(fā)展的基礎(chǔ)平臺；核心競爭力是發(fā)展的主導(dǎo)因素，企業(yè)有優(yōu)無勢或有勢無優(yōu)都是不能形成優(yōu)勢的，只有兩者有機結(jié)合，企業(yè)才有強勁的市場競爭力。
2003 年，為使企業(yè)在激烈的競爭中獲得持續(xù)的發(fā)展，最終實現(xiàn)做強做大的目標，耿裕華提出實施“兼并戰(zhàn)略和集團化戰(zhàn)略”的設(shè)想。通過兼并重組使企業(yè)迅速占領(lǐng)新的市場，能在更高的層次參與競爭；通過集團化戰(zhàn)略，母子公司之間以資產(chǎn)為紐帶，實行資本運作，以資本運作的方式將企業(yè)做強做大。
據(jù)了解，南通四建正在利用市場公信力和主業(yè)優(yōu)勢，向主業(yè)的上下游延伸，投資土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)，發(fā)展勘探設(shè)計、裝飾業(yè)、樓宇智能化、機電及電梯安裝維修業(yè)、建筑工程質(zhì)量檢測以及物業(yè)管理等服務(wù)業(yè)，發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建集團的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，提高企業(yè)利潤的增長點。
但對于企業(yè)的擴張，耿裕華一直保持著謹慎。他認為：“企業(yè)在特定體系下總會有成長極限，這與企業(yè)特定的運行體系和組織結(jié)構(gòu)有固定的關(guān)系和規(guī)律。”當前，國家政策對年施工產(chǎn)值10 億元和100 億元的建筑企業(yè)是同樣的衡量尺度。因此，企業(yè)做得越大，承擔的風(fēng)險也就越大。南通四建集投資、經(jīng)營于一身，屬經(jīng)營性公司，隨著母公司的規(guī)模迅速擴張，管理鏈條拉長，管理程序增多，邊際效應(yīng)下降，存在著安全、質(zhì)量等潛在風(fēng)險，運營情況直接影響到整個集團各個子公司的生存和發(fā)展。樹欲靜而風(fēng)不止，其管理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)已不適應(yīng)未來企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
為增強投、融資功能，提高資本運營能力和資金效益，耿裕華決定成立投資公司，再次對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行根本性的洗牌。2009 年底，達海投資有限公司成功收購并控股南通四建及部分子公司的股權(quán)，步入了正規(guī)化運營軌道。達海投資公司作為母公司，投資和經(jīng)營完全分離，只從事投資事業(yè)，不參與任何直接經(jīng)營，也就不存在任何生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，不影響任何一個子公司的發(fā)展。
因此，達海投資公司可以吸納更多的社會資本，集中精力投資回報率高、效益好的行業(yè)。每個子公司都自成體系，獨立經(jīng)營，獨立核算，獨立發(fā)展，互不干擾，相互之間沒有連帶的經(jīng)濟法律責(zé)任，它們的發(fā)展狀況也就不會影響到整個母子公司體系的有效運行，徹底解決了母子公司之間的制約作用，使母子公司體系更合理、更先進、更可行，實現(xiàn)了母子公司體系的歷史性跨越，為公司的發(fā)展提供了強大動力，創(chuàng)造了更加廣闊的自由空間。耿裕華告訴記者：“今后，達海投資公司董事會不但有公司的股東參加，而且還邀請著名專家學(xué)者作為企業(yè)發(fā)展顧問，共同組成一個‘智囊團’，分析市場行情，剖析經(jīng)濟形勢，研究企業(yè)發(fā)展狀況，以便為公司未來發(fā)展量身打造一個戰(zhàn)略思路和方向?！?/p>
和諧是合理的制度安排
“和諧是個大概念，不是一個簡單的名詞，它有豐富的內(nèi)涵。對企業(yè)而言，構(gòu)建和諧企業(yè)，重在要有合理的政策，讓人易接受、愿接受、能接受，這是和諧企業(yè)的基礎(chǔ)?！睂Υ?，耿裕華認為：“企業(yè)的和諧文化包含兩個方面：一個是利益的和諧，一個是制度的合理?！痹谀贤ㄋ慕ǖ母闹七^程中，耿裕華很好地實踐了這一說法。
2000 年，南通四建正處于歷史上前所未有的上升時期，耿裕華審時度勢，果斷提出改制，經(jīng)過深入細致的調(diào)研和殫精竭慮的思索，考慮到建筑企業(yè)的特殊性，耿裕華出了三個妙招：一是多層持股，以股聯(lián)心，把公司中層以上管理干部共200 人確定為新公司股東層。二是員工工齡不作一次性買斷。第三個妙招是公司改制后采用了不完全分設(shè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)模式，決策層與經(jīng)營層的設(shè)置采取的形式是董事長與總經(jīng)理分設(shè)，其他董事會成員分別兼任主要市場的經(jīng)營管理者。
“改制完了以后，公司的董事會是11 個人，但是我們這個企業(yè)的發(fā)展絕對不是靠我們11個人，我們還是需要依靠我們的員工，要讓員工看到希望，如果員工看不到希望，企業(yè)肯定是沒有前途的。優(yōu)秀員工如果認為他一輩子永遠只能打工，不可能成為老板，或者不可能成為公司的核心層，那么積極性肯定會受到打擊，他們的工作態(tài)度和責(zé)任感也會隨之大打折扣?！?/p>
耿裕華表示，一個企業(yè)只能是一個利益共同體，否則，企業(yè)就難以和諧發(fā)展。為此，經(jīng)公司股東大會討論確定，實施股權(quán)流轉(zhuǎn)機制。例如規(guī)定：符合董事候選人條件的大股東（持股金額500 萬元以上），在選舉中未能當選董事的，必須在三年內(nèi)辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓手續(xù)，剩余持股額不超過200 萬元；因年齡原因不能成為董事候選人的大股東可在達到退休年齡時辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓；死亡股東的親屬自股東死亡之日起三年內(nèi)必須轉(zhuǎn)讓所持全部股權(quán)。
這項企業(yè)機制的根本性變革使得公司的股東始終處于流動狀態(tài)，股權(quán)也始終掌握在公司在職在崗的經(jīng)營骨干手里，極大地調(diào)動了一批年輕有為的經(jīng)營者的積極性，使他們認為只要努力工作就有希望進入公司決策層，肩負起決策企業(yè)的重任?！肮静皇且粋€人在管理，而是大家一起在管理?！边@些改革使企業(yè)形成了上下齊心合力的氛圍。
“企業(yè)管理就是管理人”。耿裕華把員工視為最寶貴的財富。一些企業(yè)把為員工增酬增資視為投資行為，用條條框框加以限制。他卻大力提倡，并主動拉開檔次，按績拿薪、年薪制、承包制、存薪制在這里應(yīng)用自如。“將心比心。你對職工用一片心，職工對企業(yè)則用百分勁?！睂τ趩T工，耿裕華提出“先給予，后索取”的管理思路。所謂“給予”就是要員工有尊嚴，讓員工有物質(zhì)的保障并在人格上尊重他們；而“索取”則是對員工提出要求：員工自己要通過努力，獲得別人的尊敬。
“好的制度能把壞人改成好人，不好的制度能把好人改成壞人?！眴T工的發(fā)展，又是和合理的制度緊密相關(guān)的?！耙驗橛辛撕侠淼闹贫?，才讓員工有了奔頭，有了在企業(yè)發(fā)展的空間和潛力?！?/p>
和諧是共同的價值觀
企業(yè)文化無形不語，但威力無比，它是企業(yè)發(fā)展的根本動力，是企業(yè)保持長遠發(fā)展的根基，所以在激烈的市場競爭中，企業(yè)還要創(chuàng)建發(fā)掘員工潛能、凝聚員工人心、激勵員工向上的優(yōu)秀企業(yè)文化，使之成為推進企業(yè)長久不衰發(fā)展的源泉。
在實際工作中，一些建筑企業(yè)重經(jīng)濟效益，輕企業(yè)文化，將其視為“雞肋”；有的僅僅把企業(yè)文化看作是組織職工開展一些文化體育娛樂活動，這是對企業(yè)文化的狹隘理解。而耿裕華將企業(yè)文化看得非常重要：企業(yè)文化是一個企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是一種凝聚人心、提升企業(yè)競爭力的無形力量和無價資本。
“一個企業(yè)肯定不是一個文化，一個企業(yè)不可能用一種文化來駕馭。因此，企業(yè)文化是多元化、綜合性的文化，是一種兼收并蓄、開放融合的文化體系，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，會呈現(xiàn)出不同導(dǎo)向?！?/p>
企業(yè)文化是一種企業(yè)的價值觀念、行為準則和企業(yè)經(jīng)營的主要思想，核心是企業(yè)的價值觀念、行為規(guī)則。一個企業(yè)只能是一個利益共同體，培植共同價值觀是建設(shè)企業(yè)文化的核心內(nèi)容。耿裕華認為：“真正的和諧是有共同的價值觀念，有共同的認知觀念。價值取向是構(gòu)建和諧的一個實質(zhì)性話題，而共同價值觀的培養(yǎng)也是促進企業(yè)和諧的根本?！?/p>
企業(yè)內(nèi)部除業(yè)主和合作伙伴外，還存在著諸多利益相關(guān)者，文化差異顯而易見。耿裕華將企業(yè)內(nèi)部的價值觀概括為以下三種：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的價值觀，管理團隊的價值觀，員工主體的價值觀。他認為，要整合企業(yè)各個層面價值觀，一是要形成“相融感”，要做到相互信任、理解、尊重，以形成一股強大的活力；二是要形成“公平感”，要在企業(yè)內(nèi)部形成公平的人際關(guān)系，充分地尊重人、關(guān)心人、愛護人，把價值的認同、目標的共識、心靈的溝通和感情的交融，作為形成企業(yè)凝聚力、提高責(zé)任感的主要因素；三是在處理企業(yè)與利益關(guān)系時，必須遵循基于和諧理念的共同價值觀的原則，即企業(yè)價值高于個體價值，社會利益高于企業(yè)利益，長遠利益高于短期利益。
隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，公司確立了員工靠文化來凝聚、文化推動管理的理念，以制度創(chuàng)新來實現(xiàn)與提高員工對制度的認同，使員工規(guī)范自我，避免自我合理化，自覺地執(zhí)行制度，塑造出良好的行為文化，認可公司的價值觀念，最終形成與公司發(fā)展一致的、良好行為規(guī)則。
通過整合各層面價值觀，公司營造出了溫馨和諧的企業(yè)氛圍，使員工真切地認識到了企業(yè)是自己的物質(zhì)基礎(chǔ)和精神家園，個人的榮辱進退、家庭的幸福安康是和企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起的，形成了強大的凝聚力和向心力，有力地推動了企業(yè)的跨越式發(fā)展。
在培養(yǎng)企業(yè)的共同價值觀上，耿裕華的其中一項做法是，在出臺一項制度前，就要充分論證其合理性。制度一旦出臺了，就要不折不扣地去執(zhí)行。只有合理的制度思路，才能帶來一種認可的文化。同時，制定一項制度要讓員工能夠接受，要“以人為本”。
什么是和諧？耿裕華最后比喻道：“雖然7 個音符不同，但總能組合成一首優(yōu)美的曲子，這就是和諧?！?br> |
|
|
