本期嘉賓：隋學(xué)前

他是AMT組織和人力資源領(lǐng)域的大牛，十余年專注組織和人的效能綜合提升。從4+3組織設(shè)計(jì)模型到組織價(jià)值論，從績(jī)效激勵(lì)體系到“鐵三角”模式創(chuàng)新，他不斷探索創(chuàng)新，只為幫客戶帶來(lái)切實(shí)的績(jī)效提升。從獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的咨詢公司老板，到加入AMT平臺(tái)成為事業(yè)合伙人，他說(shuō)，開啟了專業(yè)顧問職業(yè)生涯的新階段。讓我們走近今天的對(duì)話嘉賓-隋學(xué)前。
 
精彩觀點(diǎn)：

l  你手上有一個(gè)錘子，要把所有的問題都看成釘子，不要只是頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。
l  戰(zhàn)略決定組織的功能配備；流程決定組織的職責(zé)分工；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定組織的特征；外部環(huán)境決定組織的外延和變化。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響組織的管理幅度和層級(jí)；員工素養(yǎng)影響組織的編制和崗位設(shè)置；IT影響崗位的編制。
l  互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的組織設(shè)計(jì)思考，更多要用組織價(jià)值創(chuàng)造的視角審視?；诮M織價(jià)值創(chuàng)造的不同層次，重新構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和部門。
l  從績(jī)效考核到績(jī)效激勵(lì)，兩者核心的本質(zhì)區(qū)別在于考核強(qiáng)調(diào)處罰和控制，激勵(lì)則以改進(jìn)和激發(fā)為主。
l  和韓都衣舍的小組制不同，我們打造獨(dú)特的支撐實(shí)體店運(yùn)營(yíng)的“鐵三角模式”，實(shí)現(xiàn)從“要我管”到“我要管”。
l  新常態(tài)下要更關(guān)注組織與人創(chuàng)新的新型關(guān)系的構(gòu)建。
 
專訪全文：

咨詢故事：錘子和釘子
問：作為組織和人力資源領(lǐng)域的專家，請(qǐng)您為我們介紹下您的職業(yè)發(fā)展歷程和關(guān)注領(lǐng)域？
答：我的職業(yè)發(fā)展主要分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段，大學(xué)畢業(yè)后，在企業(yè)里做了10年時(shí)間，我稱之為職業(yè)經(jīng)理人的一個(gè)階段；第二個(gè)階段，從03年開始進(jìn)入到管理咨詢行業(yè)，04年到14年十年的時(shí)間，我定義為傳統(tǒng)的管理咨詢階段；第三個(gè)階段，從14年到現(xiàn)在，我稱之為新的管理咨詢階段——以“咨詢+股權(quán)投資”助力實(shí)業(yè)公司的長(zhǎng)期發(fā)展。那么在這三個(gè)階段中，我個(gè)人一直聚焦——組織和人的效能綜合提升。
圍繞組織和人的效能綜合提升，里面涉及非常多的內(nèi)容，如組織怎么支撐戰(zhàn)略落地、流程的效率的提升、人力資源的績(jī)效管理、薪酬管理、任職資格、職業(yè)發(fā)展、股權(quán)激勵(lì)等等模塊。其中每一個(gè)模塊都不是孤立的，以其中一個(gè)痛點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)激發(fā)其它點(diǎn)，綜合考慮系統(tǒng)的問題解決?？蛻舻膯栴}往往是聚集在某個(gè)點(diǎn)上的，但是從咨詢角度來(lái)說(shuō)，要借助我們綜合的能力來(lái)幫助客戶系統(tǒng)的分析及解決問題。通俗來(lái)說(shuō)就是，你手上有一個(gè)錘子，要把所有的問題都看成釘子，不要只是頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。
 
組織優(yōu)化：價(jià)值創(chuàng)造是核心
問：組織和人的效能綜合提升，具體在組織優(yōu)化方面有哪些關(guān)鍵點(diǎn)？
答：針對(duì)組織的架構(gòu)優(yōu)化，我以前提出過“4+3組織設(shè)計(jì)模型”，展開來(lái)講就是，影響組織設(shè)計(jì)的4個(gè)主要因素和3個(gè)次要因素。
4個(gè)主要因素：一是戰(zhàn)略決定組織的功能配備；二是流程決定組織的職責(zé)分工；三是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定組織的特征；四是外部環(huán)境決定組織的外延和變化，如互聯(lián)網(wǎng)的外部沖擊對(duì)組織形態(tài)的影響很大。
3個(gè)次要因素：一是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響組織的層級(jí)及管控的幅度，有些老板可能是非常注重細(xì)節(jié)管理的，不太愿意授權(quán)，而有的老板可能就比較寬松，只管幾個(gè)副總，這在層級(jí)當(dāng)中我們都要有不同的設(shè)計(jì)。二是員工素養(yǎng)影響組織的編制和崗位設(shè)置問題，如果是一個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的經(jīng)理，我們下邊未必配一些助理或者副職。最后一個(gè)是企業(yè)信息化水平影響崗位的定編，因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)建設(shè)能夠提升組織溝通的效率。

圖 4+3組織設(shè)計(jì)模型

 
加入到AMT之后，受到很多啟發(fā)，我提出新的組織設(shè)計(jì)思考，叫做“組織的價(jià)值論”，具體解釋為：在整個(gè)組織當(dāng)中，有價(jià)值主創(chuàng)造的部門，有價(jià)值次創(chuàng)造的部門，還有服務(wù)支持的部門，然而對(duì)組織來(lái)說(shuō)，一定要以業(yè)績(jī)提升及效率體現(xiàn)為最終目的，所以基于組織的價(jià)值論的思考，我們?cè)诮M織的設(shè)計(jì)過程中會(huì)分清組織價(jià)值創(chuàng)造的主要源泉、次要源泉，去分清組織價(jià)值創(chuàng)造的不同層次，基于這幾個(gè)層次，去重新構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，重新構(gòu)建部門，使得價(jià)值創(chuàng)造這個(gè)主題從職能部門的設(shè)計(jì)當(dāng)中凸顯出來(lái)，這一點(diǎn)得到了客戶的非常一致的認(rèn)可。
 
問：這種組織價(jià)值論跟傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的區(qū)別在哪里？

答：差別在于，以往是因?yàn)槲矣羞@么多事所以我去安排這樣一個(gè)部門，安排這么多崗位去做這個(gè)事情，但是安排這么多崗位、部門對(duì)我組織的價(jià)值實(shí)現(xiàn)有沒有直接推動(dòng)作用？如果沒有，就是為了安排這個(gè)部門而安排這個(gè)部門，為了設(shè)置這個(gè)崗位而設(shè)置這個(gè)崗位，意義不是很大。
在新的經(jīng)濟(jì)常態(tài)之下，包括“互聯(lián)網(wǎng)+”，以及一些新技術(shù)的應(yīng)用，組織越來(lái)越注重以客戶為導(dǎo)向、越來(lái)越注重快速反應(yīng)；原來(lái)直線職能安排，崗位的設(shè)置，其實(shí)是基于職能的分工去安排的，而不是基于價(jià)值的創(chuàng)造或者流程的效率來(lái)設(shè)計(jì)整個(gè)部門安排及崗位設(shè)置的，這里面就會(huì)出現(xiàn)一些問題，不能積極應(yīng)對(duì)外部的變化。
舉個(gè)例子，在最近我們服務(wù)一個(gè)電商企業(yè)的項(xiàng)目中，發(fā)現(xiàn)他們以往在發(fā)貨這個(gè)環(huán)節(jié)，有打單、包裝、貼標(biāo)簽、貼郵件單等一系列崗位的設(shè)置，但是我們要思考的是這幾個(gè)人做這一件事情，其實(shí)質(zhì)上的核心價(jià)值是什么——其實(shí)就是保證出貨，所以我們不再設(shè)打單員、包裝員等崗位，而是把崗位名稱統(tǒng)一，就叫出貨員，這樣就凸顯了做這個(gè)事的核心價(jià)值是什么，不是為了打單、包裝、而是為了發(fā)貨。這樣既精簡(jiǎn)了崗位，優(yōu)化了崗位配置，又減少了內(nèi)部扯皮，提升了效率。因此，每個(gè)崗位對(duì)組織的價(jià)值創(chuàng)造的認(rèn)識(shí)一定要理清楚，要回歸本源。
 
HR轉(zhuǎn)型:從績(jī)效考核到績(jī)效激勵(lì)

問：您在人力資源績(jī)效領(lǐng)域研究頗多，在這個(gè)領(lǐng)域有哪些新的發(fā)展動(dòng)向？

答：在人力資源績(jī)效領(lǐng)域，重點(diǎn)是從原來(lái)的績(jī)效考核怎么轉(zhuǎn)變到績(jī)效激勵(lì)。兩者核心的本質(zhì)區(qū)別在于考核強(qiáng)調(diào)處罰和控制，激勵(lì)則以改進(jìn)和激發(fā)為主。
我們提煉出新的績(jī)效激勵(lì)提升的六大層面，這六大層面表述為：
1、績(jī)效理念層面，公司內(nèi)部對(duì)于績(jī)效的認(rèn)知首先要統(tǒng)一，基于戰(zhàn)略發(fā)展的階段不同，每一階段的績(jī)效重心要統(tǒng)一。
2、績(jī)效基礎(chǔ)層面，要實(shí)施有針對(duì)性的績(jī)效激勵(lì)，務(wù)必要對(duì)公司的管理制度、流程、崗位職責(zé)等進(jìn)行梳理和優(yōu)化。
3、績(jī)效模式，我們非常注重的環(huán)節(jié)，企業(yè)有研發(fā)、行政、人力資源等不同的部門要有不同的激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)，我們?cè)谝酝?wù)的這么多案例中累積有十幾種的績(jī)效激勵(lì)模式。比如對(duì)研發(fā)，基于研發(fā)項(xiàng)目的激勵(lì)、對(duì)于營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、行政，都有不同的績(jī)效激勵(lì)模式，對(duì)于不同部門要量體裁衣，定制化的去做激勵(lì)，不痛不癢的只是單純定一些指標(biāo)，KPI一刀切，意義不是很大，最后起不到什么效用；
4、績(jī)效工具，確定了績(jī)效模式才考慮績(jī)效工具使用的問題，如OKR、KPI、3K、GS、360評(píng)價(jià)等工具的組合使用。
5、績(jī)效評(píng)價(jià)，通過確定績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)采集的嚴(yán)肅性，建立公司績(jī)效數(shù)據(jù)平臺(tái)，設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重、評(píng)價(jià)周期等，實(shí)施公平合理的績(jī)效評(píng)價(jià)；
6、績(jī)效改進(jìn)，績(jī)效的最終目的就是持續(xù)改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人更好的業(yè)績(jī)達(dá)成；通過績(jī)效改進(jìn)溝通計(jì)劃和績(jī)效改善圈等活動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施，最后達(dá)到改進(jìn)的效果。
 

圖 六大層面的績(jī)效激勵(lì)體系

 
這六個(gè)層面層層遞進(jìn)、螺旋上升，是我們構(gòu)建的新的績(jī)效激勵(lì)體系。
 
機(jī)制創(chuàng)新：打造實(shí)體店運(yùn)營(yíng)的“鐵三角模式”

問：在績(jī)效激勵(lì)方面，我們最近某個(gè)項(xiàng)目中提到“鐵三角模式”，能具體給我們介紹一下嗎？

答：這是我們最近服務(wù)的一家做童裝的客戶，這家客戶原本是做線上童裝的，現(xiàn)在想實(shí)現(xiàn)線下的門店擴(kuò)張。以往店面的管理，每個(gè)店要有一個(gè)店長(zhǎng)，2-3個(gè)店員，這是一線的團(tuán)隊(duì)配備。在總部的銷售中心內(nèi)部還有督導(dǎo)部門、商品部門、陳列部門、零售培訓(xùn)部門、拓展部門等，負(fù)責(zé)檢查店面的陳列、促銷等問題。
以往的模式是，公司說(shuō)哪里開了一家新的店，銷售中心每個(gè)部門調(diào)出一個(gè)人去負(fù)責(zé)一個(gè)事項(xiàng)。公司指定你去管這個(gè)事，并且給你定指標(biāo)，考核KPI，那大家覺得積極性不高。我們就研究新的績(jī)效模式，叫“鐵三角模式”。
按照新的模式，現(xiàn)在這個(gè)店誰(shuí)去管，不是公司指派的，而是下面員工自己說(shuō)“我要管”。為什么是這樣呢？我們?yōu)槊考业暝O(shè)置好利潤(rùn)目標(biāo)，以督導(dǎo)為核心，配上商品和陳列這三個(gè)人，我們稱之為“鐵三角團(tuán)隊(duì)”。這樣就把原來(lái)的組織給打亂了，把內(nèi)部的崗位給凸顯出來(lái)，組成督導(dǎo)商品陳列鐵三角，目的就是把這個(gè)店面支撐好，公司有5-6個(gè)這樣的鐵三角團(tuán)隊(duì)，就去競(jìng)標(biāo)門店的管理資格。
競(jìng)標(biāo)模式是這樣：每個(gè)店面都有公司依據(jù)考察結(jié)果設(shè)定好的一個(gè)基礎(chǔ)的利潤(rùn)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，讓不同團(tuán)隊(duì)去競(jìng)標(biāo)，最后競(jìng)標(biāo)結(jié)果是設(shè)定利潤(rùn)目標(biāo)值最高的小組競(jìng)投得這個(gè)店的管理資格。在競(jìng)標(biāo)前，每個(gè)小組都會(huì)去各個(gè)店面做一番細(xì)致考察，從而在內(nèi)部協(xié)商出對(duì)每個(gè)店面利潤(rùn)目標(biāo)的一個(gè)預(yù)估值，然后依據(jù)自己團(tuán)隊(duì)的分析去積極競(jìng)標(biāo)。這樣團(tuán)隊(duì)的積極性就很高了，紛紛競(jìng)標(biāo)，從“要你去管”變成了“我要去管”，從原來(lái)每個(gè)部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)老大指定誰(shuí)去管，并且每個(gè)部門內(nèi)部整個(gè)決策鏈非常冗長(zhǎng)、低效，變成了非常簡(jiǎn)潔高效的鐵三角的團(tuán)隊(duì)，有事我們?nèi)齻€(gè)人商量，并且鐵三角的督導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)leader，有權(quán)利換人，這樣在鐵三角內(nèi)部也形成一種競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)出來(lái)，這樣就充分地激發(fā)了組織的活力。
以鐵三角為核心的實(shí)體運(yùn)轉(zhuǎn)，使得原來(lái)以大區(qū)、省區(qū)、區(qū)域代理等這種層層的官僚體制之下的這樣一種組織安排完全被打亂了，并且督導(dǎo)還有一個(gè)權(quán)利，就是我負(fù)責(zé)督導(dǎo)的店面，其中一家店的店長(zhǎng)不行，公司每年年底的時(shí)候都會(huì)把店長(zhǎng)形成一個(gè)庫(kù)，每個(gè)店長(zhǎng)都是有等級(jí)的，比如高級(jí)的，月薪至少要達(dá)到8000，中級(jí)的至少達(dá)到5000，你覺得店長(zhǎng)不行，希望用高級(jí)的，你就可以從庫(kù)里去選，自己選擇店長(zhǎng)，去負(fù)責(zé)這個(gè)店，所以有很強(qiáng)的一種主導(dǎo)權(quán)、自主權(quán)和決策權(quán)，效率非常高。
上次去參與客戶的競(jìng)標(biāo)會(huì)，每個(gè)人都非常的積極踴躍，效果非常好。大家的精氣神，已經(jīng)跟以前完全不一樣了。
 
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織與人力資源發(fā)展新動(dòng)向

問：根據(jù)您的實(shí)踐觀察，目前在組織與人力資源領(lǐng)域，客戶面臨的普遍困惑是什么？

答：我們也經(jīng)常會(huì)遇到客戶問我們這個(gè)問題，我把其歸結(jié)為三大主要問題
一、如何來(lái)搭建一個(gè)職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)。這不是靠空降幾個(gè)牛人就能解決的。這讓我們回想起華為，當(dāng)初人力資源的三大支柱之一，就是任職資格體系的建立，為什么要做這件事，任正非想的非常清楚，人的能力實(shí)質(zhì)上決定了組織的能力，怎么從原來(lái)的散兵游勇，或者說(shuō)沒有什么標(biāo)準(zhǔn)的，隨便拉個(gè)人過來(lái)，你說(shuō)你以前是做財(cái)務(wù)的就來(lái)做財(cái)務(wù)了，不是這樣的，它是要有等級(jí)的，有能力體現(xiàn)的，有梯隊(duì)的，從原來(lái)非常粗放的對(duì)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，形成職業(yè)化團(tuán)隊(duì)打造的體系出來(lái)，這個(gè)我覺得非常的重要。
二、如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。從大的形勢(shì)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下行壓力非常大，我一年要跑很多企業(yè)，這兩年普遍感覺到老板的壓力非常大，人工成本不斷上升，但企業(yè)效益卻持續(xù)走低。我請(qǐng)一個(gè)年薪30萬(wàn)的人過來(lái)，能不能創(chuàng)造年300萬(wàn)的業(yè)績(jī)？如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，這個(gè)問題是始終存在的，尤其在當(dāng)前形勢(shì)之下顯得的越發(fā)迫切與突出。所以我們?cè)谧稍兎?wù)過程中始終以幫助客戶帶來(lái)切實(shí)的業(yè)績(jī)提升為宗旨，制定結(jié)合企業(yè)特性，接地氣、快速見效的方案。
 
三、新形勢(shì)下怎么構(gòu)建組織與內(nèi)部人員的新型關(guān)系。這也是現(xiàn)在大家面臨的比較大的困惑，像海爾提出來(lái)的企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化，都是在組織和人的關(guān)系中做了一些非常有益的探索。像AMT的事業(yè)合伙人機(jī)制，像萬(wàn)科的合伙人機(jī)制，像很多公司導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)方式。在大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的這樣一個(gè)背景之下，以及85后、90后逐步進(jìn)入到崗位中堅(jiān)力量，傳統(tǒng)意義上讓他束縛在一個(gè)崗位上，去按部就班做一些事，不能夠適應(yīng)新常態(tài)下組織與人的關(guān)系的構(gòu)建。所以我覺得新常態(tài)下組織與人創(chuàng)新的新型關(guān)系的構(gòu)建也是一個(gè)亟待研究突破的課題。
 
問：在組織和人力資源咨詢方面，客戶的需求上有什么變化？

答：我覺得有兩個(gè)變化：
一方面大家普遍覺得人難管了，對(duì)人力管理的需求越來(lái)越多了。如股權(quán)激勵(lì)，其他的一些激勵(lì)，包括任職資格、職業(yè)發(fā)展，在這兩年在我們這個(gè)領(lǐng)域，不斷冒出客戶這樣的一些需求。就像去年我做的某國(guó)有企業(yè)，就非常明確的說(shuō)我要做一個(gè)基于職業(yè)發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，以往我們?nèi)肆Y源更多的是做薪酬績(jī)效、組織崗位這一塊，但為什么能夠提出來(lái)，hr負(fù)責(zé)人就說(shuō)了：第一，我們體制是國(guó)有企業(yè)，不能像民營(yíng)企業(yè)那么靈活的薪酬發(fā)放；第二，年輕人越來(lái)越多了，國(guó)企還是比較死板的，不像民企那么氛圍活躍，這表現(xiàn)出對(duì)新生代員工的個(gè)人訴求關(guān)注。在人力資源領(lǐng)域有新的一些要求，怎么能關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，怎么更關(guān)注員工的自我實(shí)現(xiàn)，怎么更關(guān)注員工的自我激勵(lì)的達(dá)成。
另一方面主要是技術(shù)層面，工具的變化。比如說(shuō)有了智能手機(jī)，可以實(shí)現(xiàn)異地打卡，異地考勤，實(shí)現(xiàn)工作日志的實(shí)時(shí)更新，績(jī)效實(shí)時(shí)呈現(xiàn)、實(shí)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)等等，這也是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)蠻大的變化。
 
我和AMT的故事

問：最后能談一下您為什么加入AMT平臺(tái)，加入一年多有什么樣的感受？

答：四十歲左右是人生的黃金時(shí)間，作為咨詢從業(yè)者，我們?cè)趺磥?lái)看待自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，前面也說(shuō)了，我職業(yè)生涯的三個(gè)階段：前十年是職業(yè)經(jīng)理人；第二個(gè)階段是做傳統(tǒng)咨詢；那么來(lái)AMT是開辟了我職業(yè)生涯的第三個(gè)階段。
為什么會(huì)加入AMT，第一覺得理念風(fēng)格相近，非常務(wù)實(shí)，非常注重實(shí)效，一定要給客戶帶來(lái)實(shí)質(zhì)的業(yè)績(jī)。AMT發(fā)展14年來(lái)也是基于“專業(yè)實(shí)用，為您著想“這樣務(wù)實(shí)的發(fā)展理念來(lái)的，我覺得與我自身的理念特別契合；第二是在AMT平臺(tái)上能夠?qū)崿F(xiàn)我個(gè)人職業(yè)生涯的第三個(gè)階段，在這里有大量的專業(yè)合伙人，有大量的合作機(jī)會(huì)，也有很多可以投資的項(xiàng)目，包括自己孵化推動(dòng)的公司。AMT平臺(tái)能夠帶給你這樣的機(jī)會(huì)，這在其他公司可能是不會(huì)有的。
舉一個(gè)具體的例子，比如說(shuō)我在浙江一個(gè)老客戶，12年服務(wù)過，去年年底在杭州參加了阿米巴的培訓(xùn)，給我打電話說(shuō)公司想導(dǎo)入阿米巴，問問我的意見成不成熟，但是阿米巴我沒有專業(yè)系統(tǒng)做過，所以我就從平臺(tái)找了相關(guān)的專家一起和客戶去溝通，當(dāng)天就簽訂了協(xié)議。這種在平臺(tái)上的資源整合和共享的例子特別多，感受就是平臺(tái)上有無(wú)限的價(jià)值創(chuàng)造的可能，只要你保持合作、開放的心態(tài)，努力，綻放，總有閃爍的機(jī)會(huì)！