在中國(guó)市場(chǎng)幾經(jīng)沉浮的敦豪物流，在完成了與Exel的整合之后，正以動(dòng)物般兇猛的勢(shì)頭崛起。據(jù)透露，2007年，DHL Solution與Exel合并后的DESC（DHL Exel Supply Chain），在華收入達(dá)到8億元左右。不僅一躍成為外資公司在中國(guó)合同物流市場(chǎng)中的領(lǐng)軍人物，其勢(shì)頭亦威脅到了民營(yíng)物流豪強(qiáng)在過(guò)去十年建立起來(lái)的莊家地位。寶供物流作為本土公司的老大，年?duì)I業(yè)額不過(guò)10億元。

爆發(fā)性的增長(zhǎng)來(lái)自于換血。當(dāng)民營(yíng)企業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)無(wú)法謀求更大的增長(zhǎng)時(shí)，敦豪物流通過(guò)并購(gòu)Exel，自上而下完成了客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級(jí)，成功從合同物流輪回中突圍。它的勢(shì)力滲入那些最具附加值的行業(yè)和那些技術(shù)門檻更高的服務(wù)領(lǐng)域，如入廠物流和售后物流；同時(shí)，它打破了合同物流的概念僅限于了國(guó)內(nèi)配送的陳規(guī)，把供應(yīng)鏈延伸到全球客戶。

敦豪物流正在謀求建立新的形象。在位于北京亦莊開發(fā)區(qū)的Exel諾基亞項(xiàng)目南側(cè)，占地面積更大的二期倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)建成并投入運(yùn)作。舊倉(cāng)庫(kù)上Exel藍(lán)紅兩色的飛馬標(biāo)志已經(jīng)被拆除，新倉(cāng)庫(kù)的粉刷基調(diào)是DHL的紅黃兩色。而為摩托羅拉等新簽項(xiàng)目招募進(jìn)來(lái)的大批員工，正在進(jìn)行緊張培訓(xùn)。

就在一個(gè)月前，敦豪物流割斷了與國(guó)內(nèi)血脈的最后一絲牽連。他們購(gòu)回了中方公司持有的金鷹公司50％的股權(quán)。這家公司由Exel和中外運(yùn)在13年前成立。至此，敦豪物流徹底擺脫了歷史的羈絆，一段新歷程在它的面前展開。在此之前，這家公司在中國(guó)的發(fā)展一波三折。而其歷史，既是全球物流市場(chǎng)劇變的重要組成部分，也是全球供應(yīng)鏈進(jìn)化史在中國(guó)的映射。

2005年之前，人們對(duì)敦豪物流的印象仍停留在寶隆洋行時(shí)代。那些從號(hào)稱中國(guó)3PL“黃埔軍?！碑厴I(yè)的精英，在提到這家傳承了中國(guó)最早的合同物流血脈的公司時(shí)，更多的是對(duì)輝煌不再的感慨。在不斷被轉(zhuǎn)手出售的過(guò)程中，它不僅喪失了往日的榮光，也喪失了發(fā)展的激情。在與新興的民營(yíng)物流公司對(duì)壘時(shí)，敦豪物流顯得力不從心。

德國(guó)郵政在歐洲發(fā)動(dòng)的大收購(gòu)，重新喚醒了這家公司的理想。一輪承載著德郵野心的擴(kuò)張拉開序幕。不過(guò)，跨國(guó)公司并購(gòu)帶來(lái)的振蕩，耗費(fèi)了執(zhí)政者過(guò)多的精力。同時(shí)，有著太多本土血脈的敦豪物流在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上沉疴難消，為了實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，只能不惜飲鳩止渴，與民營(yíng)物流企業(yè)在快消品行業(yè)里廝殺價(jià)格。

直到Exel并入，敦豪物流才擺脫了合同物流的輪回。由上而下的改革，為敦豪物流輸入了富含氧氣——利潤(rùn)的新鮮血液，同時(shí)進(jìn)入了全球供應(yīng)鏈的時(shí)代。與Exel盤子的疊加，也讓敦豪不再為了擴(kuò)張與成本之間的平衡，采取自戕式的擴(kuò)張策略。

敦豪物流一路走來(lái)，有很多偶然因素不可預(yù)知：比如，沒(méi)有無(wú)意間收購(gòu)得到的寶隆遺產(chǎn)，也許根本不可能有今天的敦豪物流；沒(méi)有在聯(lián)合利華、寶潔等項(xiàng)目中的教訓(xùn)，也許敦豪物流至今仍混跡于快消品江湖；在整合Exel過(guò)程中發(fā)生的人事變動(dòng)，在后來(lái)看來(lái)恰恰加速了敦豪物流的換血；等等如此，不一而足。不過(guò)，細(xì)細(xì)回味，這些偶然中又充滿了必然。

同樣，合同物流市場(chǎng)不合理的游戲規(guī)則終將消亡，但在今天，沒(méi)有人能看到它的路徑。在中國(guó)，志在成為霸主的敦豪物流，能扮演一個(gè)時(shí)代終結(jié)者的角色嗎？

從假手丹沙傳承寶隆洋行的血脈，到之后融入德國(guó)郵政的物流體系，再到對(duì)全球最大合同物流商Exel的收購(gòu)與整合，七年來(lái)，敦豪物流在中國(guó)經(jīng)歷了三個(gè)涇渭分明的時(shí)代。它的血脈演進(jìn)，映射的是一部在全球物流變革浪潮下，外資物流公司試圖掌控中國(guó)合同物流市場(chǎng)的歷史。不過(guò)，直到今天，以敦豪物流為代表的跨國(guó)物流公司，在中國(guó)市場(chǎng)仍需面對(duì)擴(kuò)張與成本之間不可調(diào)和的矛盾。

源自寶隆洋行的快消品業(yè)務(wù)，成就了DHL物流在華業(yè)務(wù)的起點(diǎn)，但本土化的血緣限制了它的視野，它已經(jīng)跟不上客戶全球化的步伐，無(wú)法復(fù)制寶隆洋行時(shí)代的輝煌。

在敦豪官方的大事記上，你不可能看到關(guān)于“寶隆洋行”的只字片語(yǔ)。但這家上世紀(jì)90年代在中國(guó)紅極一時(shí)的丹麥貿(mào)易公司，卻是敦豪物流中國(guó)血脈不折不扣的締造者。1990年代初，外資公司大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)大陸。以“跨國(guó)買辦”身份現(xiàn)身，有著丹麥皇室血統(tǒng)的寶隆洋行，不僅參與到渡河淘金的隊(duì)伍中，更抓住了時(shí)機(jī)干起了“擺渡人”的行當(dāng)。

初期進(jìn)入中國(guó)的外資企業(yè)多屬制造業(yè)。工廠落地，分銷渠道鋪開，物流需求也隨之激增。在海外，大公司習(xí)慣了專門的企業(yè)為自己提供配套齊全的物流服務(wù)，但在國(guó)內(nèi)僅有幾家可以做到，寶隆洋行就是其中之一。其時(shí)，寶隆洋行的物流業(yè)務(wù)主要集中在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，從第一單為瑪氏操辦的配送業(yè)務(wù)開始，到后來(lái)的珍寶珠、雀巢、吉列……一路下來(lái)，寶隆洋行在中國(guó)第三方物流之路上開疆辟土，越走越遠(yuǎn)。

1995年，寶隆洋行將其后勤部（“后勤”的英文亦為L(zhǎng)ogistics）分離出來(lái)，注冊(cè)成立了森泰飛（Santa Fe）貨運(yùn)公司，專門負(fù)責(zé)旗下的第三方物流業(yè)務(wù)。在最紅火的時(shí)候，森泰飛年?duì)I業(yè)額達(dá)到3億元人民幣，利潤(rùn)率高達(dá)到18％～20％。不過(guò)，1997年的亞洲金融風(fēng)暴擊中了寶隆洋行，總部財(cái)務(wù)受挫波及到了國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)。在隨之而來(lái)的調(diào)整中，潛力巨大的物流業(yè)務(wù)被變現(xiàn)出售。

2000年，寶隆洋行被美國(guó)主機(jī)系統(tǒng)軟件提供商ASG公司收購(gòu)，不到一年時(shí)間，又被甩賣給德國(guó)的丹沙貨運(yùn)公司（Danzas）。此時(shí)，恰逢丹沙被德國(guó)郵政收購(gòu)。隨后，德國(guó)郵政又完成了對(duì)國(guó)際快遞公司敦豪（DHL）的收購(gòu)。2003年底，德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務(wù)整合至一個(gè)單一品牌——DHL（敦豪），而敦豪旗下的合同物流業(yè)務(wù)則被冠以DHL Solutions（敦豪物流）的新稱謂。

正是這幾次相互關(guān)聯(lián)卻又偶然的收購(gòu)，成就了敦豪在中國(guó)的物流起點(diǎn)。敦豪物流在中國(guó)的血脈，完全傳承了寶隆洋行的血脈：其國(guó)內(nèi)物流業(yè)務(wù)的大單子全部是寶隆洋行時(shí)代遺留下來(lái)的；盡管連續(xù)收購(gòu)帶來(lái)的振蕩讓管理層紛紛跳槽，但在操作層面，敦豪物流仍保留了寶隆洋行時(shí)代的班底。一位曾供職敦豪物流的人士回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)在上海的一個(gè)快消品倉(cāng)庫(kù)就都是寶隆的原班人馬。

不過(guò)，在正式歸于敦豪門下之前，多數(shù)時(shí)候以“森泰飛”名號(hào)出現(xiàn)的合同物流業(yè)務(wù)，已經(jīng)沒(méi)有了過(guò)去的榮光和激情。頻繁的并購(gòu)和上層的振蕩，讓這家公司一度失去目標(biāo)。而在敦豪物流統(tǒng)一品牌之初，這種情況也沒(méi)有得到改觀。

對(duì)快消品以外物流領(lǐng)域的不熟悉，使敦豪物流選擇了相對(duì)保守的戰(zhàn)略。2004年下半年之前，敦豪物流幾乎是機(jī)械地沿著寶隆洋行時(shí)代的軌跡前行。曾供職該公司的人士表示，當(dāng)時(shí)，重大客戶都是從寶隆手中接過(guò)來(lái)的，幾年中都沒(méi)有增加過(guò)新的客戶。敦豪物流所要做的，就是每年和客戶商談一下價(jià)錢，保住原有的單子。

之前，得益于寶隆洋行時(shí)代創(chuàng)下的口碑，敦豪物流在很多公司眼中還有著很強(qiáng)的認(rèn)同感。不過(guò)，隨著以寶供為代表的民營(yíng)物流公司的崛起，市場(chǎng)的游戲規(guī)則已經(jīng)開始發(fā)生劇變。

2003年后，越來(lái)越多的3PL蜂擁而至，以低價(jià)對(duì)貨源進(jìn)行搶奪，加之運(yùn)輸市場(chǎng)在超載的惡性循環(huán)中無(wú)法解脫，整個(gè)合同物流市場(chǎng)陷入價(jià)格混戰(zhàn)無(wú)法自拔?？煜沸袠I(yè)是價(jià)格戰(zhàn)的重災(zāi)區(qū)，隨著同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，利潤(rùn)大幅縮水。雪上加霜的是，在中國(guó)跑馬圈地的時(shí)代已過(guò)，甲方公司更注重節(jié)省成本，物流費(fèi)用的削減首當(dāng)其沖。開發(fā)新的客戶越來(lái)越難，維護(hù)舊客戶也遭到低價(jià)格的挑戰(zhàn)。

更大的問(wèn)題來(lái)自內(nèi)部。由于敦豪物流是汲取國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)養(yǎng)長(zhǎng)大的，因此不可避免被打上了中國(guó)特色的公司政治烙印。

敦豪物流在中國(guó)分三大區(qū)管理，由于自視功高，三大區(qū)老總各自為政，互不相連。內(nèi)部人士稱，此時(shí)敦豪物流的權(quán)力結(jié)構(gòu)是“禮貌型”構(gòu)架?！白話唛T前雪”的作風(fēng)，使敦豪物流遇到跨區(qū)域調(diào)撥的業(yè)務(wù)時(shí)往往難以協(xié)調(diào)。時(shí)任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的老外對(duì)此也是敢怒不敢言，“因?yàn)闆](méi)有中層承接，少了哪個(gè)人，DHL Solution 都會(huì)傷筋動(dòng)骨。”

但此時(shí)恰是中國(guó)全球化最快的時(shí)段?？鐕?guó)公司不僅向中國(guó)轉(zhuǎn)移制造業(yè)，也開始瞄準(zhǔn)中國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在他們重新規(guī)劃的全球供應(yīng)鏈框架下，要求物流公司提供更多的跨地域甚至是跨國(guó)家的協(xié)調(diào)。這種趨勢(shì)，在消費(fèi)電子、汽車、半導(dǎo)體等行業(yè)表現(xiàn)得尤其明顯。面對(duì)這些可以給物流帶來(lái)更大附加值的行業(yè)，內(nèi)憂外患的敦豪物流卻表現(xiàn)不出任何競(jìng)爭(zhēng)力。

逆水行舟，不進(jìn)則退，敦豪物流危機(jī)四伏。2004年之前，其業(yè)務(wù)額始終徘徊在每年2億元之下。寶隆洋行全盛時(shí)期的輝煌僅存在于人們的回憶中，奇跡似乎再難復(fù)制。

伴隨德國(guó)郵政的全球擴(kuò)張野心，敦豪物流把目標(biāo)定為“做中國(guó)最好的物流公司”，它成功找到了把盤子做大的路徑，但潛規(guī)則并未打破，于是又不可避免地陷入了合同物流輪回。2004年9月，轉(zhuǎn)機(jī)又一次來(lái)臨。完成DHL品牌全球整合的敦豪，終于抽出手來(lái)，規(guī)劃自己在中國(guó)通過(guò)收購(gòu)“意外”得到的這個(gè)物流部門。此時(shí)，恰逢年事已高的敦豪物流中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理調(diào)任，公司從福特中國(guó)區(qū)物流總監(jiān)職位上挖來(lái)一名年輕人，力圖將敦豪物流帶出死胡同?！拔蚁Ｍ臀业耐乱黄鸢袲HL做成最好的物流公司?！边@位名叫王孝華的年輕人上任之初，就顯得野心勃勃。王的高調(diào)，源自敦豪戰(zhàn)略中對(duì)物流的重新定位。此時(shí)，德郵稱霸全球物流行業(yè)的野心已經(jīng)盡人皆知，而其戰(zhàn)略，就是在所有涉足的物流領(lǐng)域占據(jù)第一。在德郵下屬的快遞、貨運(yùn)、物流三大業(yè)務(wù)板塊中，敦豪快遞和丹沙貨運(yùn)各霸一方，但在合同物流板塊一直跛足。從2004年起，德郵就展開了對(duì)全球最大的合同物流公司Exel的收購(gòu)，力圖彌補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)力的缺憾。與此同時(shí)，其對(duì)全球各地物流業(yè)務(wù)的重新規(guī)劃也循序展開。敦豪物流的新任命，顯然有著明確的指向：王來(lái)自一家汽車行業(yè)的跨國(guó)公司，作為甲方，他清楚合同物流需求的變化趨勢(shì)；而汽車行業(yè)，則是合同物流市場(chǎng)最香的“餑餑”；其在外企的管理經(jīng)驗(yàn)，則有助于引導(dǎo)敦豪物流改變過(guò)于本土化的血統(tǒng)。

大刀闊斧的改革隨即開始。上任之初，王即招來(lái)了新的人事總監(jiān)，整合了公司的人事系統(tǒng)，招賢納士將中層管理者充實(shí)起來(lái)。這些中層參與管理卻不獨(dú)裁，極盡承上啟下之用。替補(bǔ)梯隊(duì)建立之后，即雷厲風(fēng)行地撤換了三大老總中的兩個(gè)，由于銜接工作已經(jīng)做好，區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)并未受到影響。權(quán)力結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，分拆到下面也可以各區(qū)域協(xié)同配合。

之后，敦豪物流開始按照開展全國(guó)性業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)鋪開網(wǎng)絡(luò)。寶隆洋行時(shí)代，盡管業(yè)務(wù)昌盛，但客戶隨機(jī)性較大，業(yè)務(wù)能力的地域分布并不平衡。敦豪物流的思路并不出人意料：如果要做成“中國(guó)最好的物流公司”，必須要拿下幾個(gè)全國(guó)性的大客戶，在滿足他們需求的同時(shí)，把網(wǎng)絡(luò)迅速鋪開到全國(guó)。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，才能運(yùn)作更多的產(chǎn)品和形成盈利。

敦豪物流鐘情于大進(jìn)大出“走量”的項(xiàng)目，他們很快把目標(biāo)鎖定在了中國(guó)最大的快消品制造商——寶潔的身上。

當(dāng)時(shí)，寶潔在歐洲的業(yè)務(wù)就是由敦豪物流操作。憑借這層關(guān)系，敦豪物流得到了談判的機(jī)會(huì)。在中國(guó)，敦豪物流的劣勢(shì)在于價(jià)格較高，寶潔曾由民營(yíng)物流企業(yè)提供服務(wù)，習(xí)慣了“拒絕高價(jià)”。但敦豪物流也有自己的優(yōu)勢(shì)：快消品品類管理異常復(fù)雜，幾萬(wàn)種產(chǎn)品入庫(kù)、出庫(kù)和分揀，一天幾百輛車次的運(yùn)輸，需要好的系統(tǒng)管理，而IT是敦豪物流的強(qiáng)項(xiàng)。此外，人員的管理和培訓(xùn)以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，也是敦豪物流的優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)過(guò)艱苦的談判，寶潔最終被敦豪物流拿下。這一單的合同額達(dá)5億元。敦豪物流的拓展思路，從固守寶隆洋行的“舊相識(shí)”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤白プ⊥肜锏?，想著碗外的”。他們開始從國(guó)外調(diào)撥技術(shù)人員，設(shè)立和招募市場(chǎng)拓展人員。不僅從快消品著手，也在其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行嘗試：汽車，零售，醫(yī)藥，電子，服裝，甚至華納公司分揀唱片的業(yè)務(wù)，也被他們攬入懷中。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)跑馬圈地的同時(shí)，敦豪物流也有意識(shí)地促成貨代與物流的協(xié)同，尋求對(duì)供應(yīng)鏈日益國(guó)際化的客戶進(jìn)行開發(fā)。此前，作為跨國(guó)公司的通病，敦豪中國(guó)區(qū)的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間，一直缺乏有效的溝通。由并購(gòu)建立起來(lái)的集團(tuán)架構(gòu)，更凸顯了這一矛盾。在運(yùn)作一些跨國(guó)公司的物流項(xiàng)目中，敦豪物流少不了與丹沙貨運(yùn)（Danzas后整合更名為DHL Global Forwarding，稱“敦豪全球貨運(yùn)”）的合作。雖名屬一家集團(tuán)旗下，但由于獨(dú)立核算業(yè)務(wù)，一旦出現(xiàn)重合的部分，雙方仍會(huì)爭(zhēng)執(zhí)不下。

“丹沙的貨代業(yè)務(wù)向后延伸一下，就搶了DHL Solution的活兒。而DHL Solution的國(guó)內(nèi)物流向上追加一點(diǎn)，又介入了丹沙的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?！币晃籇HL Solution前高層指出，在很長(zhǎng)一段時(shí)間中，敦豪物流與丹沙之間的關(guān)系并不和睦。

2004年底，星巴克中國(guó)公司在考察之后，有意將其國(guó)內(nèi)物流交給敦豪物流操作，并發(fā)來(lái)E-mail表示了合作意向。此前，星巴克的中國(guó)進(jìn)口業(yè)務(wù)由丹沙操作了4年，其延伸到國(guó)內(nèi)的部分也由丹沙負(fù)責(zé)。但隨著在中國(guó)的門店不斷增多，星巴克采取了收權(quán)戰(zhàn)略，將所有門店改為直營(yíng)，這意味著更多的公路配送業(yè)務(wù)，他們決定尋找“更專業(yè)”的國(guó)內(nèi)配送商。

本文選自物流沙龍網(wǎng)絡(luò)。（未完待續(xù)，下期更精彩）