接替上篇內(nèi)容如下：

顯然，這可能是一次機(jī)會(huì)，也可能是一次點(diǎn)燃內(nèi)部矛盾的導(dǎo)火索。如果敦豪物流和丹沙合作，自然可以保證星巴克的增量消化在敦豪內(nèi)部；但雙方也可能分單或者搶單，這樣，星巴克得到的可能就是被割裂的服務(wù)，說不定轉(zhuǎn)而另覓一家可以提供總包的供應(yīng)商。

敦豪物流找到丹沙，通過談判達(dá)成了妥協(xié)?！靶g(shù)業(yè)有專攻，丹沙做國(guó)內(nèi)物流有很多不熟悉，而我們做貨代自然是比不上丹沙方面，如果雙方能夠確定各自主攻方向，團(tuán)結(jié)協(xié)作，是對(duì)大家互惠互利的好事?！?DHL Solution前高層說。雙方協(xié)商建立了溝通機(jī)制，每家公司指定一個(gè)高層作為接口，對(duì)星巴克的業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)。在正式談判時(shí)，敦豪物流和丹沙的代表以親密的姿態(tài)一同現(xiàn)身于客戶面前，這讓星巴克的中國(guó)區(qū)供應(yīng)鏈總裁印象深刻。

改革進(jìn)行一年之后，敦豪物流除了保持所有原有客戶外，拿到了包括寶潔、星巴克、西門子、福特汽車在內(nèi)的一些新訂單。敦豪物流中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)量也從2億元不到，飆升到近3億元，增長(zhǎng)率達(dá)到40%。

敦豪物流業(yè)務(wù)量的大幅增長(zhǎng)，發(fā)展之快給人欣欣向榮的感覺。但由于此時(shí)承攬的客戶，多數(shù)是以“充盤子”為目的的快消品，業(yè)務(wù)量雖大，并不等同于盈利。一位百安居前供應(yīng)鏈高管表示，敦豪物流比較重視“量”的發(fā)展，但其利潤(rùn)控制得不是很好，他們?cè)煤艿偷膬r(jià)格獲得了一些項(xiàng)目。對(duì)于敦豪物流以為傲的寶潔項(xiàng)目的管理，這位高管連聲搖頭：“亂的不得了，比之前聯(lián)合利華的斷貨還要亂?！?br>

敦豪物流華東區(qū)的一位高管鐘高（化名）證實(shí)說，寶潔位于上海奉賢5萬平米的倉(cāng)庫(kù)，不僅沒有賺錢，反而“虧得厲害”。他說，就市場(chǎng)而言，消費(fèi)品的生意本來就不好做。而在寶潔這一單上，由于當(dāng)初對(duì)很多情況不了解，因此產(chǎn)生了很多預(yù)期之外的成本消耗。例如，當(dāng)時(shí)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)估算200個(gè)人即可操作，后來卻發(fā)現(xiàn)400個(gè)人都不夠。加之當(dāng)初給出的是Close Box（不可再調(diào)整）的報(bào)價(jià)，現(xiàn)在再去跟客戶議價(jià)的話，損失會(huì)很大?！白疃鄷r(shí)，奉賢那邊一個(gè)月虧過三四百萬?！?/p>

星巴克的業(yè)務(wù)也存在類似問題。其產(chǎn)品以牛奶、咖啡和三明治等產(chǎn)品為主，必須用冷藏車運(yùn)輸，但以星巴克一家或幾家門店的貨量，很難湊夠整車發(fā)貨。有時(shí)，為了保證即時(shí)供貨，明知賠錢也要不計(jì)成本地送過去。

其實(shí)，敦豪物流對(duì)于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)并非沒有預(yù)見。但王孝華認(rèn)為，物流是一個(gè)先投入后產(chǎn)出的行業(yè)，這就決定了公司必須采取“營(yíng)收與盈利分開”的客戶發(fā)展戰(zhàn)略：一塊業(yè)務(wù)是充盤子的，一塊業(yè)務(wù)是保利潤(rùn)的。以寶潔為代表的快消品是前者，而后者，則是他瞄準(zhǔn)的新領(lǐng)域——汽車、服裝、醫(yī)療和消費(fèi)電子業(yè)務(wù)。

不過，對(duì)于有著太多寶隆洋行影子的敦豪物流來說，進(jìn)軍新領(lǐng)域也非一帆風(fēng)順。以汽車行業(yè)為例。汽車物流的平均凈利潤(rùn)率在4％～5％，雖然不高，但較之快消品還是令人滿意的。王上任即依靠其對(duì)福特汽車的了解，拿下了一部分汽車物流的訂單。不過，汽車物流市場(chǎng)自有一套敦豪物流并不了解的游戲規(guī)則，而且此時(shí)無論入廠物流，還是整車物流，都已經(jīng)過了多年的競(jìng)爭(zhēng)，以安吉天地為代表的先入者，已經(jīng)形成了比較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。想在汽車物流領(lǐng)域繼續(xù)前 行，難度遠(yuǎn)非拿下寶潔、星巴克這些訂單可比。

中國(guó)的主要汽車制造商一類是國(guó)企，他們有自己的運(yùn)輸公司，寧愿交給內(nèi)部人員去操作；另一類是合資公司，但也有國(guó)企占一半股份，這類公司的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，通常也交由中方安排。安吉天地拿下的訂單，靠的是其中國(guó)合資方在很多公司中有股份；而整車廠商如廣州本田、武漢神龍都有“有關(guān)系”的物流公司。敦豪物流大張旗鼓進(jìn)入之后才發(fā)現(xiàn)，事情比原本想像的要復(fù)雜。敦豪物流華東區(qū)的一位業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理表示，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)并不是充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，DHL作為一家“純粹的”物流公司，很難與之競(jìng)爭(zhēng)。

舊的領(lǐng)域越來越不賺錢，新的領(lǐng)域短期內(nèi)拓展乏術(shù)，擺在敦豪物流面前的變革之路注定漫長(zhǎng)。敦豪物流被迫制訂了“兩步走”的戰(zhàn)略：先健全網(wǎng)絡(luò)，以規(guī)模效應(yīng)降低成本；然后，再去有找到更多的保利潤(rùn)的項(xiàng)目。但此時(shí)過程中的虧損已讓它不堪重負(fù)。以寶潔上海奉賢庫(kù)為例，“一度每個(gè)月虧幾百萬，” 鐘高說，“從新加坡轉(zhuǎn)過來的幾千萬，幾個(gè)月就花完了?！痹跀U(kuò)張和成本的平衡出現(xiàn)搖擺時(shí)，敦豪物流不得不放棄一些在長(zhǎng)線看來可能有價(jià)值的項(xiàng)目。

麥德龍項(xiàng)目就是一例。在國(guó)內(nèi)，麥德龍是為數(shù)不多的對(duì)統(tǒng)一配送模式情有獨(dú)衷的零售企業(yè)。盡管如此，在2006年底，在歷經(jīng)幾年合作之后，敦豪物流還是選擇了與麥德龍分手。而后，麥德龍將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給中外運(yùn)操作。知情人士指出，早在2005年的時(shí)候，敦豪已經(jīng)決定放棄這個(gè)項(xiàng)目。

放棄麥德龍，與商業(yè)配送的“中國(guó)特色”有關(guān)（見本刊第6期《DHL物流失手麥德龍》及第17期《中外運(yùn)轉(zhuǎn)包麥德龍》）。知情人士指出，超市配送比快消品繁雜許多，需求量的波動(dòng)又大，該項(xiàng)目本身運(yùn)作就很艱難。而即便敦豪物流把貨損率及準(zhǔn)點(diǎn)率做到了95%，麥德龍方面仍不滿意，要求達(dá)到99%?！斑_(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要罰，做好了又沒獎(jiǎng)，給本土的價(jià)格要求國(guó)際化的服務(wù)水平。” DHL Solution前高層說。敦豪物流也無法接受麥德龍的強(qiáng)勢(shì)。在談判桌上，面對(duì)同樣來自德國(guó)的“老鄉(xiāng)”，麥德龍從來不留余地。“我們就是一個(gè)供應(yīng)商，在麥德龍眼里不過是他幾千供應(yīng)商中的一個(gè)?！痹摳邔颖г拐f。

據(jù)了解，在2005年敦豪物流一度準(zhǔn)備放棄時(shí)，王孝華接到了DHL總部的電話，要求繼續(xù)這單業(yè)務(wù)：“賠也得接”。出于全球戰(zhàn)略的考量，敦豪物流將這筆業(yè)務(wù)劃到了“行政范疇”，并做好了3年內(nèi)不盈利的打算。但強(qiáng)壓之下，動(dòng)力已經(jīng)喪失，敦豪物流在這個(gè)項(xiàng)目中的虧損巨大。這種局面一直維持到2006年底雙方正式分手。敦豪在寶潔和麥德龍單子上的虧損，讓包括敦豪物流管理層在內(nèi)的很多人對(duì)這家公司的前景和戰(zhàn)略產(chǎn)生了懷疑：如果長(zhǎng)期不能盈利，就算把盤子做大，又能怎樣？也許，這只會(huì)意味著更大的虧損。

作為新擴(kuò)張戰(zhàn)略的始作俑者，王孝華是給出這個(gè)問題答案的唯一人選。不過，他失去了證明自己的機(jī)會(huì)。隨著2005年DHL收購(gòu)Exel成功，敦豪物流又一次陷入了管理層動(dòng)蕩。任職僅僅一年，王便離開了敦豪物流，轉(zhuǎn)投美國(guó)鋁業(yè)出任亞太區(qū)采購(gòu)副總裁。

DHL Solution時(shí)代即將宣告終結(jié)，與此同時(shí)，另一個(gè)充滿變數(shù)的時(shí)代悄然開啟。

收購(gòu)Exel使敦豪物流借助外力實(shí)現(xiàn)了換血，由上而下的整合塑造起有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，但整合引發(fā)的人事震動(dòng)需要時(shí)間消化，敦豪物流仍需在“最后一公里”擺脫對(duì)本土公司的依賴。2005年9月19日，德國(guó)郵政宣布收購(gòu)Exel。這不僅是德國(guó)郵政歷史上規(guī)模最大的一次并購(gòu)，也是徹底改變?nèi)蛭锪鞲?jìng)爭(zhēng)格局的一次并購(gòu)。由此帶來的沖擊波，很快給包括中國(guó)合同物流市場(chǎng)在內(nèi)的的每一個(gè)角落帶來了深刻影響。

這是一次不可避免的收購(gòu)。無論在歐洲還是全球，無論業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還是盈利能力，收購(gòu)之前的德郵的物流部門——DHL Solution，都無法與英國(guó)老牌物流公司Exel比肩。2004財(cái)政年度，敦豪物流業(yè)務(wù)全球收入不過14億歐元左右，而Exel則達(dá)到近40億歐元，為全球之首。德郵要稱霸全球，無論如何也避不開與Exel的競(jìng)爭(zhēng)。德郵最終選擇了收購(gòu)這條捷徑。而在德郵雄厚財(cái)力面前，Exel不得不俯首稱臣。

收購(gòu)?fù)瓿芍?，敦豪的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)被重新劃分成DHL Exel Supply Chain（DESC，上下文統(tǒng)稱“敦豪物流”）和DHL Global Forwarding兩個(gè)部分。后者由Exel的貨代業(yè)務(wù)與丹沙合并而成，專門從事貨運(yùn)；而前者則因其Exel在物流方面的名氣較之DHL更響亮，而得以部分保存Exel的名號(hào)。從收購(gòu)?fù)瓿傻牡谝惶炱?，敦豪物流與Exel的整合工作就循序展開。

在中國(guó)物流市場(chǎng)，Exel廣為人知是由于其2003年為諾基亞打造的星網(wǎng)物流園項(xiàng)目。但實(shí)際上，它進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間甚至要早于敦豪快遞。1984年，MSAS（英國(guó)空運(yùn)）在中國(guó)設(shè)立了第一家辦事處，這家公司即是Exel的前身。1996年5月，Exel與中外運(yùn)各出資50%股份，成立了金鷹國(guó)際貨運(yùn)代理有限公司。Exel后來的在華業(yè)務(wù)，全部由這家公司承載。

與全球收購(gòu)中的局勢(shì)一樣，在中國(guó)，敦豪物流對(duì)Exel的整合也是“小吃大”。其時(shí)，除了依靠諾基亞項(xiàng)目中打響國(guó)內(nèi)合同物流的品牌，金鷹在華東和華北的空運(yùn)貨代業(yè)務(wù)上早就是一方霸主。而這些貨代業(yè)務(wù)，大多是Exel全球合同物流項(xiàng)目在中國(guó)的延續(xù)，其客戶名單中，不乏惠普、東芝這些全球最大的電腦和消費(fèi)電子制造商。金鷹公司一位高管說，當(dāng)時(shí)Exel已經(jīng)有了很多國(guó)內(nèi)客戶，即便在國(guó)內(nèi)的合同物流上，它的規(guī)模也不比敦豪物流小。

以國(guó)內(nèi)血脈為主的敦豪物流，要整合規(guī)模更大、客戶結(jié)構(gòu)更高端、以國(guó)外血脈為主的Exel，顯然不是一件容易的事情。從一開始，整合就帶來了劇烈的振蕩。

由于在合同物流市場(chǎng)中Exel更為強(qiáng)勢(shì)，德郵在合并時(shí)做了一個(gè)妥協(xié)，由原Exel首席執(zhí)行官約翰·阿倫出任合并后DESC的新掌門人。與此相似，在亞洲區(qū)，合并之后的新任總裁也來自Exel。不過，畢竟敦豪物流是收購(gòu)的主導(dǎo)方，公司政治在雙方力量幾乎對(duì)等的情況下，走向變得不可預(yù)知。.

據(jù)了解，當(dāng)時(shí)，來自敦豪物流方面的王孝華也是合并之后的繼任備選人之一。但上面一級(jí)的老板已調(diào)換，加之新公司不可避免的政治斗爭(zhēng)，王認(rèn)為未來幾年內(nèi)很難繼續(xù)在業(yè)務(wù)上有所作為，因此選擇了離開。有趣的是，時(shí)任Exel中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理的莊偉元也在這次振蕩前后離職。DESC最后選擇了一名老外作為中國(guó)區(qū)的老板，但短短的一年多，這個(gè)職位上已經(jīng)更換過5次新面孔。

上層出現(xiàn)問題，中層動(dòng)蕩也隨之而來。王在位時(shí)建立的新管理團(tuán)隊(duì)，很快流失殆盡。他們的去向，包括百安居、世能達(dá)、美鋁等公司。原寶隆系的管理人員早已失勢(shì)，只能苦苦支撐。Exel方面的管理人員也有流失，包括銷售副總經(jīng)理、BD副總經(jīng)理的出走，使部分業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)了中層斷檔，一些業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理只能越級(jí)向上匯報(bào)。

頻繁的人事變動(dòng)，導(dǎo)致剛剛通過改革建立起來的團(tuán)隊(duì)向心力蕩然無存。更要命的是，隨著人員流失，一些項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須重新搭建，這增加了客戶的不信任感。加之DHL Solution時(shí)代鋪開的盤子難以合攏，留下的業(yè)務(wù)陷入困局。在敦豪物流與Exel整合的第一年，前者一改過去大進(jìn)大出的形象，相較于前兩年業(yè)務(wù)量的猛增，2007年沒有新增一單業(yè)務(wù)。

整合過程中，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的劃分也產(chǎn)生了問題。有時(shí)，甚至出現(xiàn)在DHL牌子下有5個(gè)不同部門同時(shí)做物流的現(xiàn)象。敦豪物流華南區(qū)一位高管說，在深圳，DHL－Exel是專做物流的；DHL Express不光做快遞，也做3PL；DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海運(yùn)兩個(gè)部門與物流有關(guān)；香港的DHL在深圳也有物流項(xiàng)目在操作。雖然來自不同部門，他們所做的業(yè)務(wù)卻大同小異。

整合的過程是痛苦的，但這不意味著結(jié)果是一件壞事。%Exel雖然較之敦豪物流低調(diào)許多，但穩(wěn)健的發(fā)展策略及對(duì)高附加值業(yè)務(wù)的專注，使其在盈利能力方面遠(yuǎn)強(qiáng)于后者。Exel在中國(guó)的客戶以消費(fèi)電子、工業(yè)及醫(yī)療保健產(chǎn)品為主。偶有涉足快消品領(lǐng)域，操作的也是諸如進(jìn)口奶粉等高貨值品類。在其最關(guān)注的消費(fèi)電子領(lǐng)域，Exel保持了對(duì)民營(yíng)物流企業(yè)不可替代的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。由于客戶在物流成本上并不過于糾纏，因此利潤(rùn)率可觀。

一位自2003年就加入Exel，現(xiàn)在DESC任職副總裁的人士透露，在諾基亞產(chǎn)品的運(yùn)輸業(yè)務(wù)中，利潤(rùn)率約為5％～10％。在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的國(guó)內(nèi)運(yùn)輸市場(chǎng)，如果操作一般的快消品，平均利潤(rùn)率遠(yuǎn)達(dá)不到這個(gè)數(shù)字。反觀敦豪物流，拿的出手只有快消品物流，其直接面對(duì)的就是民營(yíng)物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。在成本控制上，敦豪物流遠(yuǎn)遜于那些“土里刨食”的小老板。而且，快消品物流的運(yùn)作方式相對(duì)成熟，無非DC加運(yùn)輸，很難有新的方案降低成本，不同物流公司的運(yùn)作方式大同小異。不僅利潤(rùn)率低，而且很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取而代之。

在打單子的思路上，Exel與敦豪物流的風(fēng)格也完全不同。1“簡(jiǎn)單地說，就是不只看數(shù)量，更要看利潤(rùn)?！?DESC副總裁說。他表示，2003年之后，Exel在擴(kuò)張上提速，自己也曾參與過很多快消品客戶的招投標(biāo)。但Exel是一家典型的歐洲企業(yè)，他們并不接受所謂“走量”的戰(zhàn)略，如果項(xiàng)目評(píng)估時(shí)利潤(rùn)達(dá)不到總公司的要求，那么這個(gè)項(xiàng)目肯定會(huì)被Pass掉。而外界很多人認(rèn)為Exel戰(zhàn)略保守，原因正是因?yàn)槿绱恕?br>

在項(xiàng)目的運(yùn)作方式上，Exel采用的是“以我為主”的策略。他們更多考慮的是把客戶納入自己的網(wǎng)絡(luò)，而不是跟著客戶走。鐘高表示，在華東地區(qū)，Exel基本上以上海松江、奉賢、康橋、外高橋及金橋?yàn)榧悬c(diǎn)，如果有新客戶進(jìn)來，他們會(huì)被盡量納入這些已建立的分撥中心。而在集中點(diǎn)區(qū)域之外運(yùn)作的業(yè)務(wù)，必須達(dá)到一定的利潤(rùn)率才會(huì)被接受。

本文選自物流沙龍網(wǎng)站（未完待續(xù)，下期更精彩）