真正的主角是大型并購案。超大型交易，即并購超過100億美元以上的交易，2015年前11個月的交易總額同比增長約130%。大型交易，即并購價值在50億美元到100億美元之間的交易，增長24%；小型交易增長約10%。

　　為什么投資者持續(xù)歡迎大型并購交易？這也許跟并購交易的類型轉(zhuǎn)變有關(guān)。過去，大型并購一般是節(jié)省成本與鞏固行業(yè)優(yōu)勢的一種策略——當(dāng)然現(xiàn)在很多并購案依然是同樣的出發(fā)點。然而，現(xiàn)在我們看到經(jīng)理人和董事會談?wù)摱嘣l(fā)展、總收入中的交叉銷售、創(chuàng)造新的客戶增長點以及轉(zhuǎn)型等長期以來一度被忽略的問題。當(dāng)然，其中一些因素一直是促成大型交易的背后原因，但從市場對并購公告反應(yīng)越來越強烈可以看出，投資者更樂于接受這類并購。通過公司整合、發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的表現(xiàn)也更為出色。我們觀察發(fā)現(xiàn)，并購公司的自律性、專業(yè)度、整合相關(guān)能力也已大幅提升。

　　為了深入剖析并購的總體水平和優(yōu)秀企業(yè)的獨到之處，我們首先界定了一批優(yōu)秀企業(yè)——這類企業(yè)在過去五年間達(dá)到或超過了成本和收入?yún)f(xié)同目標(biāo)。調(diào)查結(jié)果顯示這些企業(yè)在某些領(lǐng)域確有過人之處。比如，優(yōu)秀企業(yè)每年多次（而非每年一次或每兩年一次）評估并購方案，研究收購、合資和資產(chǎn)剝離的可能性。反之亦然，表現(xiàn)不佳的企業(yè)可能至多每年進(jìn)行一次評估來發(fā)掘機遇。

　　當(dāng)被問及四項與并購相關(guān)的企業(yè)能力時，相較表現(xiàn)不佳的企業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)的高管更多地表示所在企業(yè)熟練掌握四項能力。但是雙方差距最為懸殊的是在整合方面。耐人尋味的是，其中差異最大的兩項正是總體來說最薄弱的兩項：有效管理組織中的文化差異和設(shè)定協(xié)同目標(biāo)。

　　表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)不乏成功案例，而且實力強大。即便如此仍有改進(jìn)空間。比如在激勵措施方面，調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)企業(yè)都注重設(shè)置估值調(diào)整機制，或為被收購方的關(guān)鍵人才制定留任激勵舉措，卻忽略了自身的并購團隊。事實上，幾乎沒有高管承認(rèn)公司在這方面做得較好；不到半數(shù)的受訪者表示并購項目團隊享有與公司并購獲利相對等的獎勵。所有企業(yè)表現(xiàn)最差的是與目標(biāo)企業(yè)建立并發(fā)展關(guān)系。例如，優(yōu)秀企業(yè)中不到半數(shù)受訪者表示企業(yè)會定期進(jìn)行“路演”或召開會議，與最佳目標(biāo)企業(yè)建立關(guān)系。而表現(xiàn)不佳企業(yè)還不及1/3。根據(jù)受訪高管的反饋，無論是表現(xiàn)優(yōu)秀還是落后的企業(yè)都未能有效使用令人信服的宣傳材料，輔助與目標(biāo)企業(yè)的早期并購接觸和討論。

加大投資力度建設(shè)并購能力。需要加強的能力既包括并購初期的相關(guān)能力（如主動探索目標(biāo)企業(yè)涉及的高效盡職調(diào)查和外展能力），也包括企業(yè)整合的核心能力。

注重治理和激勵措施。從我們的經(jīng)驗來看，很多公司注重設(shè)置估值調(diào)整機制，或制定被收購方人才留任激勵方案，卻忽視了自身并購團隊的建設(shè)、管理和獎勵，而這恰恰是并購關(guān)鍵能力建設(shè)的必要基礎(chǔ)。