在實施創(chuàng)新策略的過程中，能否建立起優(yōu)良的信任關系和穩(wěn)固長期的價值聯盟，會對企業(yè)的存活起著至關重要的作用。

文／吳永林  李雅榮

　　新能源時代的到來，開始驅使眾多企業(yè)轉型至新能源汽車的業(yè)務，其中成績最為顯著的是美國的特斯拉汽車、國內的比亞迪汽車以及給人們留下眾多思考的Better Place。

　　企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定增長，依賴于其產業(yè)鏈能否形成穩(wěn)定的協同創(chuàng)新能力。這就要求核心企業(yè)必須打造出一條緊密協同的產業(yè)鏈，時刻關注其協同主體的發(fā)展狀況，下面以三家企業(yè)說明協同創(chuàng)新活動對企業(yè)的影響。

　　2003年，特斯拉在硅谷正式成立，專門進行新能源汽車的研發(fā)。依托硅谷的技術支持，特斯拉繞開了一般新能源汽車企業(yè)所面臨的瓶頸問題——電池的續(xù)航里程和穩(wěn)定性，創(chuàng)新性地開發(fā)出先進的BMS，選用常用且輕便的手機電池（日本松下的鎳鈷酸鋰電池），定位于汽車市場的高端用戶，走出了一條不同凡響的新能源汽車之路。

　　特斯拉與現今主流的汽車公司不同，它只生產純粹的電動汽車且定位于高端跑車市場，并有著自己獨到的技術和創(chuàng)新的銷售模式?，F有產品包括特斯拉Roadster、ModelS，均為純電動車。特斯拉是整合模式的典范，其用IT的智慧造電動車，以硅谷的想像力、集眾家之技術鏈打造時尚電動跑車，短時間內股價飆升至幾十億美元，被稱為汽車界的“蘋果”。

　　特斯拉是一家年輕的企業(yè)，而且在公司氣質以及業(yè)務組織形態(tài)上，都更像是科技研發(fā)公司。特斯拉的勝利是全球化外包模式的勝利，但同時受各供應商的影響較大，所承擔的風險較比亞迪這種垂直整合的企業(yè)來說更為巨大。

　　比亞迪作為國內汽車自主品牌的領軍企業(yè)，依托自身的電池優(yōu)勢，整合出一條全新的新能源汽車產業(yè)鏈，至今已擁有新能源車型F3DM、E6、K9、秦等系列，已經實現創(chuàng)收并開始反哺比亞迪的傳統汽車業(yè)務。

　　比亞迪通過對內部資源進行垂直整合，進入新能源汽車市場，堅持正向研發(fā)，從電池、電機、電控等核心技術入手，垂直整合各項資源，踏踏實實進行技術創(chuàng)新，是其新能源車的發(fā)展方向。

　　比亞迪將資源投放到電池廠，大力研發(fā)新能源汽車所用電池，從根本上提高其新能源汽車的續(xù)航能力和市場接受度；在整車廠內設立新能源汽車部門，專門進行新能源汽車的研發(fā)和制造；并在產品推出之后，迅速成立鵬程電動出租車公司來推廣其車型E6，與深圳公交公司合作推廣車型K9，將其投入運營情況及時反饋，做出調整。

　　Better Place在2007年帶著它獨具創(chuàng)新的商業(yè)模式闖入新能源汽車市場，其愿景是由Better Place來搞定基建，各汽車品牌都使用Better Place的電池相關技術和服務。因此Better Place自己不生產汽車，而是與相關車商合作，其最核心的技術就是電池置換技術。

　　Better Place面對新能源汽車發(fā)展的難題，獨樹一幟，提出令各投資者耳目一新的“換電模式”，其目標就在于打造一個龐大的電動車充電站系統，能讓在電動車進站后自動完成新舊電池的更換工作。這樣一種全新的商業(yè)模式需要眾多的車企加入，實行標準化電池，擁有廣泛的消費者基礎才有可能實現盈利，很明顯，Better Place并沒有完全做到這些。

　　在創(chuàng)建初期，Better Place便帶著眾多資金投入充電站建設工作中。在以色列全境廣建充電站，付出昂貴的成本。與此同時，Better Place僅僅找到一家有意愿且有能力與之合作推出新車型的車商：雷諾日產，這與其商業(yè)模式的要求相差甚遠，之后的Better Place并沒有繼續(xù)說服更多的車商加入其價值鏈，而更多的將關注點從公司的生存轉至訂單的簽訂，讓人惋惜的是這些訂單并沒有要求客戶交付定金，以至于公司后期資金周轉困難。

　　在Better Place發(fā)展的這六年期間，市場并非沒有給過其機會，但統統被忽略，以為自身的商業(yè)模式足夠其發(fā)展壯大，卻忽略了鞏固與其密切相關的供應商的關系，沒有抓住市場機會推出讓消費者滿意的新能源汽車車型，白白與市場失之交臂，在雷諾日產宣告退出新能源汽車領域時，Better Place只能無奈走入破產保護程序。

　　分析

　　基于對三家企業(yè)在新能源行業(yè)中發(fā)展歷程的分析，本文發(fā)現導致他們出現發(fā)展差異化的原因主要有以下方面：

　　1.創(chuàng)新策略差異

　　所謂創(chuàng)新策略，就是企業(yè)針對面臨的行業(yè)瓶頸，找到適合于自身的創(chuàng)新模式。特斯拉是一家位于硅谷的專門生產電動汽車的新興公司，在戰(zhàn)略上主張?zhí)銎嚾θタ磫栴}，因此，特斯拉除掌握的核心技術之外，他們注重帶給消費者不一樣的駕駛體驗，市場定位于高端人群，性能定位于豪華車，回避了動力電池成本居高不下的問題。

　　比亞迪由于是以電池行業(yè)起家、并在傳統汽車領域有自己的發(fā)展經驗，其董事長王傳福有較深的技術基礎，因此綜合之后，比亞迪發(fā)展新能源汽車的主要法寶就是電池續(xù)航能力和穩(wěn)定性方面的優(yōu)勢。

　　Better Place于2007年成立，2013年破產，歷時六年，其目標在于打造一個龐大的電動車充電站系統，讓電動車進站后自動完成新舊電池的更換工作，因此Better Place主要是通過和相關的汽車廠商進行合作，建立充電站，主營換電業(yè)務。

　　2.信任關系的穩(wěn)定程度

　　特斯拉在擁有電動汽車核心技術的基礎上，選擇英國蓮花汽車的Elise作為開發(fā)基礎，并與日本松下公司簽訂有關電池供應的合約；將消費者定位于具有環(huán)保意識的有經濟實力的人群，并通過交付定金的方式獲得訂單以及現金流，穩(wěn)固與消費者的信任關系；此外美國能源部的財政支持以及股價的上漲都對特斯拉及其供應商的關系產生影響。由此，各方都與核心企業(yè)特斯拉有著較好的信任合作關系。

　　比亞迪秉承的原則是在原有傳統汽車基礎上，推行新能源業(yè)務。因此與各供應商呈現出垂直整合的狀態(tài)，集團內部的利益相關者信任關系十分穩(wěn)定，保證了持續(xù)穩(wěn)定的供應關系和供應鏈的共同發(fā)展。

　　Better Place作為一家新興公司，定位是自己不生產汽車，而是與合作伙伴合作，其最核心的技術是電池置換技術。其新穎的商業(yè)模式以及企業(yè)愿景自成立起就得到眾多投資者的追捧。但是這種商業(yè)模式需要與傳統汽車廠商合作，以此推動電池的“標準化”，而許多傳統汽車廠商并沒有與之合作的意愿，最后Better Place只找到雷諾一家合作廠商。再加上建設充電站的花費巨大，消費者的接受能力有限，其結果對于一家專門進行電池置換技術的企業(yè)來講，這樣的信任關系無疑是致命的。

　　3.價值聯盟的影響程度

　　特斯拉的價值聯盟以高技術為核心而形成，整合了來自全世界的優(yōu)秀供應商，涵括了輪胎、電池、變速箱等零部件；特斯拉于2008年10月份實現了Roadster的量產，并推出新一代的電動汽車ModelS；營銷方面采用了區(qū)別于傳統汽車的方式——體驗店 在線直銷，并為客戶提供免費的充電服務，同時特斯拉的客戶也表現出較高的容忍度，對產品的認可度及購買度較高；特斯拉還與相關銀行推出車貸產品以及回購業(yè)務，加深金融企業(yè)的參與度，吸引更多的主體加入。

　　比亞迪在發(fā)展過程中，逐步構建了一個發(fā)展較好的價值聯盟，包括電池廠、整車廠、充電樁、鵬程電動、公交公司等一系列的利益相關者。電池廠研發(fā)出了性能更佳的磷酸鐵鋰電池，極大地改善了新能源汽車的續(xù)航里程和穩(wěn)定性；比亞迪除去已有的E6車型，更是于2013年12月推出了新一代產品“秦”，其銷量在國內新能源汽車榜上排名第一，并超過了豐田旗下的非插電式混合動力車凱美瑞尊瑞；銷量的增加更是推動了對電池的需求，促進電池廠的持續(xù)發(fā)展；深圳鵬程電動公司的成立為比亞迪E6車型開拓了出租車市場；K9也為深圳公交公司做出相當的貢獻……價值聯盟的發(fā)展促使越來越多的市場主體參與進來，中國普天集團、南方電網等開始在深圳建立充電站和充電樁；比亞迪股價也同期上漲，整個產業(yè)鏈形成一個密切的利益共同體，實現良性發(fā)展。

　　Better Place最終走向破產，最重要的原因就是沒有形成良性發(fā)展的價值聯盟。Better Place推行的商業(yè)模式若想走向市場，首先必須尋求大量的車商，推廣標準化電池并得到廣泛的消費者認可。而Better Place只是一味專注于擴大規(guī)模，投入大量資金在以色列境內大肆新建充電站，尋求電動汽車訂單，對雷諾日產的依賴性日益增強。除此之外，在Better Place內部并沒有形成成本控制的概念，給資金鏈斷裂埋下嚴重的隱患。

　　此外，三家企業(yè)在發(fā)展中注重的關鍵點也有所差別：特斯拉追求穩(wěn)定的電池性能，尋求更優(yōu)質的供應商，并發(fā)展與供應商的信任合作關系；比亞迪注重突破電池技術，開拓新能源汽車市場；而Better Place則著重于尋求訂單，推銷其創(chuàng)新點，無視技術的發(fā)展（公司內部無汽車相關技術人員），忽視與供應商（雷諾日產）的合作關系。

　　更深層次的分析，是由于比亞迪和特斯拉在摸索新能源汽車技術和產品發(fā)展的過程中，靜待或努力提高消費者接納程度和市場推廣度；Better Place則誤判了消費者和傳統車商對新能源汽車的熱情，大力普及充電站等的基建，而忘記了推出能夠讓消費快速容納的新能源汽車產品。

　　從三家同期進入新能源汽車市場的企業(yè)的發(fā)展軌跡中，我們可以看出，在新能源汽車的發(fā)展歷程中，會涌現很多的創(chuàng)新方式，不同的企業(yè)會采用各自的創(chuàng)新策略，這是實現技術突破創(chuàng)新的基礎。但創(chuàng)新策略在實施的過程中，能否建立起優(yōu)良的信任關系和穩(wěn)固長期的價值聯盟會對企業(yè)的存活起著至關重要的作用。因此，要以Better Place為教訓，新穎有價值的商業(yè)模式不代表成功，只有在商業(yè)模式的支撐下生產出適應市場需求的產品，才是企業(yè)的生存之道?！?/div>