不被投資人踢掉的基礎？

股權架構！股權架構！股權架構！

重要的事情要說三遍。

任何事后補救與無關緊要的細節(jié)打磨，都不如最開始就設立靠譜兒的股權架構。要點有三：

1. 一定要保證創(chuàng)始人的絕對控制權，個人持股最好超過 50%；

2. 一定要少向投資人出讓股權，一般不要超過 15%；

3. 建立合伙人、投資人退出時創(chuàng)始人有權優(yōu)先回購股份的機制。

也許這與你以往聽到的各類融資故事都不相符。我也可以告訴你，一直以來都有很多公司的創(chuàng)始人被投資人或其他合伙人踢掉。同時，有大量創(chuàng)業(yè)項目出讓 15% 以下的股權仍然可以融資并活得風生水起。不要盲目聽信投資人講述的故事，他們不會告訴你，他們在將許多創(chuàng)業(yè)者捧上神壇的同時，也將更多的創(chuàng)業(yè)者無情地踢出團隊。股權一事，不可心軟。

怎么能使投資人不想踢掉你？

本質上就是掌握核心資源，讓公司離不開你。記住，如果你真的被踢掉，上位的人往往是比你掌控了更多核心資源的人。

• 掌控核心技術：嘗試做一些真正有技術含量的東西，并在引入投資人之前（最理想的狀態(tài)是在開始創(chuàng)業(yè)之前）申請專利。有人認為創(chuàng)始人往往擔任 CEO，其掌控技術未免有些施展不開，這是錯誤的。雖說 CEO 有很多重要的職責，他的日常工作仍然可以以技術為重點，沒有必要把自己排除在技術團隊以外，尤其在公司早期。

• 聯(lián)接核心團隊：你的合伙人是否都信任你，你的員工是否都尊敬你？如果你成為公司名義上和實際上的雙重領袖，投資人是很難令你退位讓賢的，否則他會很難控制公司的人才流動。

• 獨占核心渠道：公司最重要的合作伙伴是否與你相熟，還是你草草地將這些渠道交給其他合伙人或者員工去打理？優(yōu)秀的創(chuàng)始人應該是達成生意的關鍵，如果沒有你在，很多戰(zhàn)略合作就無法繼續(xù)，那么對于公司來說你就是不可替代的。并不是說只有創(chuàng)始人有權知曉并保留合作伙伴的聯(lián)系方式，這很 low，效率也非常低；你是達成生意的鑰匙，而不是連接生意的門路，這才是重點。

• 與公司一同成長：很多創(chuàng)業(yè)者被投資人踢掉一點兒都不冤枉，因為他們的眼界和能力跟不上公司擴大的步伐，他們也許只能勝任小團隊、小作坊的管理。因此，要讓自己的能力不斷升級，再忙也不能懈怠。參照第一章·第八節(jié)「創(chuàng)業(yè)者應該逐漸升級哪些知識？」

• 填補自身不足：有些創(chuàng)業(yè)者被踢掉是因為自己有顯然的短板，而這個短板拖累了公司。你認為缺點很難改正嗎？一點兒也不難，對于整個公司來說，你只需要引入一個能夠與你互補的合伙人就可以了。及早發(fā)現(xiàn)自己的缺點，及早填補各種類型的合伙人，保證公司的各種情況都有合適的人負責，你就不會露出大的破綻。

如果以上這些你全部做到了但仍然被投資人踢出公司，那么無需擔心，你擁有一個優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者應該具備的一切能力和資源，又有融資成功的經驗，你完全可以火速地東山再起，技術、人才、渠道和能力都不是問題，有什么理由懼怕踢掉你的投資人呢？事實上，投資人顯然不會為自己制造一個如此強大的對手的。

被投資人踢掉是否合情合理？

殘酷地說，在多數(shù)時候是。因為很多創(chuàng)業(yè)者都沒能讓自己的成長跟上公司的需求。

這時候你需要保持理性，妥善地處理交接事宜，在股權及回報問題上爭取一下，保障自己的合理利益。

然后，保持風度地離開，不詆毀，不沮喪。這樣你不會得罪人，也會留下個好形象，將來還有成功的機會。很多創(chuàng)業(yè)者都經歷過這一關，何必怨天尤人呢。

吸取這次失敗的教訓，下次創(chuàng)業(yè)試試從根本上抓好股權架構吧。

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