【周四：閱讀】

“西方電信巨頭最尊敬的敵人”

截至2014年12月31日，從6名員工發(fā)展到17萬名員工，從2萬元創(chuàng)業(yè)起家到2014年年銷售額達(dá)2882億元，從默默無聞到成為世界級的企業(yè)，華為成功的秘密是什么？

毫無疑問，華為的成功依賴于多個因素。領(lǐng)頭人的戰(zhàn)略思維、公司持續(xù)的研發(fā)投入、員工的拼搏精神等?？峙聸]有人會否認(rèn)，華為獨(dú)具特色的利益分享機(jī)制，是驅(qū)動公司持續(xù)、快速發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，在華為的快速成長中起到了巨大的核變效應(yīng)。

任正非在2011年圣誕節(jié)發(fā)表的《一江春水向東流》文中，闡述了自己建立這一利益分享機(jī)制的心路歷程：

我是在生活所迫、人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險(xiǎn)，一百多年前人們是怎么確定路線，怎么修筑的，我為筑路人的智慧與辛苦感動；我看過薄薄的絲綢衣服，為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天啊！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。

人感知自己的渺小，行為才開始偉大。……我剛來深圳時(shí)準(zhǔn)備從事技術(shù)工作或者搞點(diǎn)科研，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況我們處在這個知識爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。

我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時(shí)代前面，我越來越不懂技術(shù)，越來越不懂財(cái)務(wù)，半懂不懂管理，如果不能通過民主善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。

我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。

創(chuàng)立之初，我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在20世紀(jì)30年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，今天竟然開放得如此鮮艷，成就了華為的大事業(yè)。

因?yàn)閱T工持股機(jī)制的復(fù)雜演變（后續(xù)會詳細(xì)介紹）及其他原因，華為員工持股的具體情況一直是個秘密。根據(jù)華為高級副總裁丁少華2012年9月中旬在美國國會的證詞以及英國《金融時(shí)報(bào)》中文網(wǎng)的相關(guān)文章，可以得到華為員工持股的基本情況：

華為公司的絕大部分股票（99%左右）由8萬名員工通過工會持有。這一數(shù)字在2011年12月為65596名，2012年12月為7.43萬名。

華為在2009年財(cái)報(bào)中首次披露股權(quán)結(jié)構(gòu)，當(dāng)年任正非持股1.42%。截至2012年12月31日，華為投資控股有限公司工會委員會的持股比例為98.82%，任正非出資比例為1.18%，參與員工持股計(jì)劃出資占公司總股本的0.21%，兩項(xiàng)累計(jì)，任正非在華為的總持股比例接近1.4%。

也正因?yàn)槿绱?，萬科總裁郁亮認(rèn)為華為幾乎是一家合伙制公司。郁亮在一次接受媒體采訪時(shí)談道：

我去華為拜訪，感覺它更像合伙人……員工都是股東，它現(xiàn)在有10多萬人的內(nèi)部股東。員工股東可以理解為合伙概念，所以合伙不合伙還有一個分別，最重要的是看老大有多少股份。有的雖然內(nèi)部持股，但大老板一人持有股份太大，在這種情況下，即使全員持股，我都認(rèn)為這個是一家內(nèi)部公司。但如果大老板股份不太多，很少，這時(shí)候全員持股，我覺得這個叫合伙公司。