第一一定要有銷售的 特質(zhì)，所謂銷售的特質(zhì)就是說要了解客戶的需求、客戶的訴求，具備溝通人群的能力；

第二就是平時(shí)做項(xiàng)目的時(shí)候拿結(jié)果的能力很強(qiáng)，也就是說具備對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行能力、能夠搞定高端招聘的人。

2011年初我進(jìn)入U(xiǎn)C，當(dāng)時(shí)我和另一個(gè)合作伙伴一起推動(dòng)了這個(gè)轉(zhuǎn)型，在UC試驗(yàn)了大概兩年零四個(gè)月的時(shí)間。在我個(gè)人看來，這個(gè)轉(zhuǎn)型首先要面對(duì)的問題是究竟應(yīng)該選擇什么樣的人來做BP。

最初我們是從招聘經(jīng)理里面選了一些人。對(duì)此有兩個(gè)原因：一是招聘經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)的理解，作為一個(gè)招聘經(jīng)理，他需要了解用人部門用人的方式；另一點(diǎn)是因?yàn)榕c用人部門接觸較多，招聘經(jīng)理具備了銷售的特質(zhì)。

我們的做法是通過BP定期在部門間導(dǎo)向和拉動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)和服務(wù)的發(fā)展。剛開始每個(gè)月會(huì)有招聘經(jīng)理或BP專門負(fù)責(zé)了解業(yè)務(wù)部門的需求，把這些需求收集回來之后做成《產(chǎn)品經(jīng)理需求分析》。詳細(xì)分析我們要做的有什么，必須要先做、做好的有哪些……

通過這個(gè)過程我們發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候過去我們認(rèn)為沒有需求或問題的，通過梳理之后發(fā)現(xiàn)存在很多問題，這個(gè)時(shí)候我們突然變得很忙，在工作中連續(xù)迸發(fā)出一系列的問題。

在這種狀況下，我們選擇繼續(xù)深入的方式來應(yīng)對(duì)，也就是說屬于BP領(lǐng)域的重要的事情要盡量把它c(diǎn)over，當(dāng)他們需要后端資源的時(shí)候我們聚集力量來以項(xiàng)目的方式去消滅掉問題。通過一段時(shí)間的適應(yīng)，后來包括大家的意識(shí)、工作成果以及口碑等都成功地出來了。

為什么強(qiáng)調(diào)HRBP要能搞定高端招聘的人？因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的HR來講,如果搞不定高端招聘，其實(shí)是很難跟業(yè)務(wù)部門建立信任，也很難得到業(yè)務(wù)部門的支持；而且高端招聘能搞定在業(yè)務(wù)部門就是能樹立戰(zhàn)功，哪怕你別的PPT都不會(huì)做，只會(huì)干這件事，其實(shí)已經(jīng)夠了。

所以我們?cè)缙诘膬r(jià)值點(diǎn)就是你能把人的問題搞定了，這是一個(gè)持續(xù)價(jià)值貢獻(xiàn)的非常重要的基礎(chǔ)，所以我覺得如果你搞不定高端招聘，這個(gè)BP是不合格的。

對(duì)于BP怎么和業(yè)務(wù)部門建立信任？這里我以反面視角來說明：你可能通過一兩件事毀掉你與業(yè)務(wù)部門間的信任。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)的調(diào)整以及對(duì)戰(zhàn)略格局的考慮，公司決定將兩個(gè)規(guī)模約500人的事業(yè)部團(tuán)隊(duì)合成一個(gè)大team，也就是進(jìn)行一個(gè)深度的整合。

在這件事情上面，由于BP的前期工作沒有做好，所以當(dāng)時(shí)上司對(duì)于我們能否掌握好這個(gè)大的團(tuán)隊(duì)是存在疑問的，我們當(dāng)時(shí)也有很大的壓力。當(dāng)時(shí)面臨的問題是：A、B兩個(gè)團(tuán)隊(duì)最初都有HR團(tuán)隊(duì)，當(dāng)A團(tuán)隊(duì)和B團(tuán)隊(duì)融合之后，A團(tuán)隊(duì)的老大成為了整個(gè)大團(tuán)隊(duì)的老大。

而這整個(gè)過程里面就出現(xiàn)了“真空”，也就是原來A團(tuán)隊(duì)的BP可能仍習(xí)慣于過去的某些模式，突然的變化讓他沒有意識(shí)到下一步該做什么，這時(shí)候事情實(shí)施起來就十分被動(dòng)。另一方面，也因?yàn)楦I(lǐng)導(dǎo)之間的溝通不夠緊密，最終導(dǎo)致事情的發(fā)展出現(xiàn)了很多問題。這個(gè)時(shí)候我們跟業(yè)務(wù)部門是存在一種不信任感的。

延續(xù)上面的例子。當(dāng)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)整合初期的溝通、整個(gè)OA的調(diào)整、人員的優(yōu)化都基本做完了以后，我們計(jì)劃在干部上做一些動(dòng)作，隨即我們找到副總裁推出了我們的方案。

聽完我們的方案后，副總裁表示不解。他問我們，“為什么要做這件事情？哪一件事情是現(xiàn)在最重要的事？如果你們不知道現(xiàn)在最重要的事情是什么，那么這個(gè)方案現(xiàn)在沒有實(shí)施的必要。”

通過分析我們認(rèn)為：目前整個(gè)背景做了很大的整合調(diào)整，在這種狀況下，老大肯定也看到了很多問題，而這個(gè)時(shí)候他要看BP團(tuán)隊(duì)對(duì)此的判斷是什么，是否可以把這個(gè)1000人的團(tuán)隊(duì)交給BP，其實(shí)這也是對(duì)我們的一種考驗(yàn)。

經(jīng)過研究決定做一件事——挖掘需求。我們幾個(gè)BP同時(shí)行動(dòng)，在一周時(shí)間內(nèi)訪談了六十多個(gè)干部。我們?nèi)チ私馑麄冃枰裁矗麄冇龅搅耸裁磫栴}，我們應(yīng)該怎么解決問題……我們將訪談內(nèi)容做成了列表，隨后就表格反復(fù)討論歸納每一個(gè)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)部門的共性是什么，他們的問題是什么，每個(gè)問題應(yīng)該怎么解決，同時(shí)也要確認(rèn)我們?cè)L談得到的信息是否足夠客觀。

通過這個(gè)過程，我們得出一個(gè)提案。在向副總裁介紹提案的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)副總裁當(dāng)初的反對(duì)好像不那么強(qiáng)烈了，這說明我們已經(jīng)找到了正確的方向。這只是對(duì)需求的一個(gè)初步挖掘，有些還需要進(jìn)一步去探索，但是我們做對(duì)了第一步。我們發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)非常顯性的問題，同時(shí)得到了老大的點(diǎn)頭認(rèn)可，接下來我們立即投入到消滅這些問題的工作中。在此過程中，我們得到了積極的反饋，這也反映我們的判斷是正確的。

這個(gè)案例說明挖掘需求的重要性，當(dāng)老板不表態(tài)的時(shí)候BP應(yīng)該以什么方法去挖掘需求。當(dāng)然其中還出現(xiàn)了很多其他情況，這些小插曲都是HR展示專業(yè)性、取得老大信任的機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)如果把握得好，你就能證明你自己，證明你值得成為他的partner。

怎么讓老板覺得BP是有價(jià)值、可信賴的？關(guān)鍵是你要知道老板的指令和需求是不同的，如果說老板的指令你都不去思考而是一概執(zhí)行的話，這是非常愚蠢的。

當(dāng)面對(duì)團(tuán)隊(duì)的人員流失過快使其發(fā)展陷入瓶頸時(shí)，對(duì)此老板下了一個(gè)指令：把現(xiàn)在關(guān)鍵位子上的人調(diào)開，讓下面有權(quán)的人上，但是我們把這個(gè)指令否定了。我們認(rèn)為在這個(gè)時(shí)期點(diǎn)這一舉措是非常不合適的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)面臨著士氣低迷、人員流失、正在整合等問題，在這個(gè)時(shí)期進(jìn)行大規(guī)模的人員調(diào)動(dòng)是不合適的。

所以你要透過老板的指令去看指令背后的東西，其實(shí)我們的宗旨都是為業(yè)務(wù)好為團(tuán)隊(duì)好，如果將老板的指令放在這樣一個(gè)背景和目標(biāo)下有沖突的話，你就要仔細(xì)想想了。有時(shí)候老板會(huì)因?yàn)橥蝗缙鋪淼囊恍┫敕ㄏ逻_(dá)指令，這個(gè)時(shí)候我們要敢于跳進(jìn)老板的思維去陳述事實(shí)，跟他理清可能產(chǎn)生的路徑，以及怎么現(xiàn)實(shí)地去選擇，然后改變他的一些指令。

另一方面，老板其實(shí)也在考驗(yàn)HRBP。

在我們當(dāng)時(shí)的診斷報(bào)告里，有一些關(guān)于技術(shù)team的突出問題。當(dāng)時(shí)有一個(gè)高級(jí)管理干部提出了由于HR的訪談方法不對(duì)，隨之暴露出的問題會(huì)干擾管理者的判斷，這是一個(gè)不靠譜的東西，而老板把這個(gè)信息傳達(dá)給了我，想看看我對(duì)此有什么反應(yīng)。

我當(dāng)時(shí)根據(jù)他的話提出了幾個(gè)問題：一個(gè)問題是我們通過訪談發(fā)現(xiàn)某個(gè)團(tuán)隊(duì)的leader不合適，因?yàn)檫^去一年他流失了十幾個(gè)人，那到底是不是真的不合適我們不確定，于是我們跟老大提出了這個(gè)問題；第二個(gè)是關(guān)于一個(gè)空降領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)時(shí)也有人說我們當(dāng)時(shí)考慮的風(fēng)險(xiǎn)是錯(cuò)誤的。

對(duì)此我們認(rèn)為，HR本身是有責(zé)任去提示風(fēng)險(xiǎn)的。風(fēng)險(xiǎn)跟問題不同，風(fēng)險(xiǎn)可能變成問題但不代表它現(xiàn)在就是問題，在這個(gè)過程中間我們和老大有一些尖銳的意見交換，我們保持了基于事實(shí)、基于專業(yè)的判斷，最后老板肯定了我們的做法。

這個(gè)事例也說明：有時(shí)候我們基于事實(shí)、基于判斷的邏輯框架是需要去堅(jiān)持的，只有堅(jiān)持才能證明你的專業(yè)性，同時(shí)在老大眼里對(duì)你形成一個(gè)刮目相看的感覺。

我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的人員流失非常厲害且士氣不高后，為了進(jìn)一步了解問題，我讓兩個(gè)BP去深入做定位，然而最終他們得出的結(jié)果并不是我想要的。

首先我發(fā)現(xiàn)他們的調(diào)查報(bào)告沒有得出結(jié)論，此時(shí)我意識(shí)到一個(gè)非常重要的點(diǎn)——場(chǎng)景。他們?nèi)狈?duì)場(chǎng)景的定位，這個(gè)場(chǎng)景也就是上面十一步法中的第三步，即怎么去上下對(duì)表看管理的場(chǎng)景，他們沒有去看老大在這個(gè)問題上的判斷是什么，一些關(guān)鍵leader的基本判斷是什么。

這些信息的缺失導(dǎo)致他們失去了主線，為什么老大對(duì)這樣一個(gè)重要問題的判斷在我看來是很關(guān)鍵的呢？首先如果老大對(duì)這件事情做出了判斷，那他的判斷一定是應(yīng)該充分重視的，原因有兩個(gè)：一是因?yàn)樗镜姆浅８撸芸吹揭恍└袃r(jià)值的東西或者因?yàn)樗慕?jīng)驗(yàn)所以他的判斷更具洞察力所以我們應(yīng)該去傾聽；第二假如我們沒有傾聽他的判斷，如果我的解決方案和他的判斷有沖突的話，后期執(zhí)行的難度將非常大。

上下對(duì)表的過程實(shí)際上就是我們要看管理層里面上中下對(duì)問題和本質(zhì)的判斷是否一致。如果上中下是一致的，但是我們HRBP團(tuán)隊(duì)沒有很好地解讀里面的信息，也將導(dǎo)致我們失去正確的判斷。

另外一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是有些BP不知道怎么做訪談，他不知道找哪些人，不知道怎么提問，沒有敏銳性。實(shí)際上你的訪談對(duì)象應(yīng)該是與問題相關(guān)的最核心、最典型的群體，把他們放到管理場(chǎng)景里面，再通過邏輯設(shè)想我們的解決方案要針對(duì)的是哪些人，他們可能會(huì)有什么反應(yīng)，中間的邏輯沖突可能是什么，所以我們要反過來去構(gòu)思我們的提問。

當(dāng)我們有了這些準(zhǔn)備，我們就可以進(jìn)行穿墻式的訪談和了解，來證明上面場(chǎng)景里那些領(lǐng)導(dǎo)的判斷是不是有事實(shí)基礎(chǔ)的，來證明上下邏輯以及我們本身的判斷是不是有事實(shí)基礎(chǔ)的，然后看兩者之間能否發(fā)現(xiàn)一些沖突點(diǎn)。

通過這些過程后我們就實(shí)行第七步——理出里面邏輯關(guān)系的本質(zhì)，放到管理場(chǎng)景里面去看問題，得出思路后再和上司溝通。

第八、九、十步實(shí)際上是一個(gè)核對(duì)和取得共識(shí)的過程，通過這個(gè)過程我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)顯著的特質(zhì)就是流程的成熟度很高、人才成長非?？欤浅砷L空間較小，所以導(dǎo)致了很多人才流失。

我們有了這些判斷之后跟領(lǐng)導(dǎo)溝通的過程實(shí)際上就是一個(gè)執(zhí)行的過程，我們?cè)谔接懙倪^程中通過提出事實(shí)來挑戰(zhàn)他們那些可能是錯(cuò)誤的指令，如果雙方達(dá)成共識(shí)，那么BP馬上可以拿到授權(quán)，隨后去執(zhí)行統(tǒng)籌，最終得出結(jié)果。

還有第十、十一步：得出結(jié)果后我們?cè)賮矸此家幌抡麄€(gè)BP組在這件事情上有哪些地方做得對(duì)，哪些地方做的不對(duì)，我們的邏輯是什么，經(jīng)過這件事情我們應(yīng)該學(xué)到的東西是什么……這個(gè)是在實(shí)戰(zhàn)中推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成長的一個(gè)重要方法，它不一定科學(xué)，但是很管用。

來源：環(huán)球人力資源智庫