華章微課 | 王明偉：積極達(dá)成——企業(yè)轉(zhuǎn)型中團(tuán)隊(duì)的情緒管理

陳于濤 2016-02-24

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【時(shí)間】2015年11月26日（周四）晚20:30-21:30

　　【地點(diǎn)】華章微課堂（加入方式見文末）

　　【主講】王明偉（凱洛格年度最佳講師，企業(yè)教練）

　　【主題】積極達(dá)成：企業(yè)轉(zhuǎn)型中團(tuán)隊(duì)的情緒管理

　　以下內(nèi)容來自華章微課堂，經(jīng)王明偉老師審閱。

　　我是王明偉，非常感謝華章書院，感謝各位學(xué)員，今天能夠在線上和我一起分享“企業(yè)轉(zhuǎn)型中團(tuán)隊(duì)的情緒管理”。

　　我的分享從VUCA四個(gè)英文字母說起，從去年開始特別的火，為什么特別火呢？目前的商業(yè)環(huán)境特別像這四個(gè)英文字母所描述的那樣，非常多變，不確定性特別高，另外情況也比較復(fù)雜，未來前景各個(gè)方面非常模糊。

　　本來VUCA這個(gè)詞源于西方一些軍隊(duì)方面，軍事研究，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)我們?cè)诖蛘痰臅r(shí)候經(jīng)常會(huì)面對(duì)這種敵情不明，實(shí)際戰(zhàn)場(chǎng)物理環(huán)境也比較復(fù)雜，目前這種商業(yè)環(huán)境跟這個(gè)比較相關(guān)，他就把這四個(gè)英文字母用到了這方面。

　　在VUCA這種商業(yè)環(huán)境當(dāng)中，我們企業(yè)所面臨的這種情況，也會(huì)多變，因?yàn)檫@種商業(yè)環(huán)境多變，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)在的模式不能按照以前那種在環(huán)境當(dāng)中，可能做非常清晰預(yù)測(cè)的方式來去發(fā)展，因此企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，包括企業(yè)戰(zhàn)略，都要進(jìn)行調(diào)整。說具體一點(diǎn)，就是要轉(zhuǎn)型，目前轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為目前中國(guó)社會(huì)一個(gè)非常熱的話題，尤其是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

　　不論是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型還是企業(yè)的轉(zhuǎn)型，我會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)歸結(jié)到最后都是人的轉(zhuǎn)型，你這個(gè)企業(yè)當(dāng)中作為一個(gè)組織，要去推動(dòng)人們需要適應(yīng)這種變化，也就是人不管從里到外都要參與到這種轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，那么自然而然他的情緒就會(huì)出現(xiàn)一些波動(dòng)。而這個(gè)情緒如果處理不好的話，可能反過來對(duì)轉(zhuǎn)型就會(huì)起到反作用，到最后影響轉(zhuǎn)型的成功率，從而讓整個(gè)企業(yè)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。所以我就從這個(gè)角度開始做了相關(guān)研究，之后我發(fā)現(xiàn)在整個(gè)變革和轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，對(duì)于情緒的研究其實(shí)我們?cè)趯W(xué)術(shù)界已經(jīng)有一些基礎(chǔ)了，我想跟大家分享一些基本的內(nèi)容。

　　轉(zhuǎn)型中的兩種焦慮

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中人們普遍會(huì)面臨一種焦慮的情緒，這個(gè)觀點(diǎn)是由麻省理工著名教授埃德加·沙因提出的。他是在變革和組織文化當(dāng)中的一位大師，他提出在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中人們經(jīng)常會(huì)面對(duì)兩種焦慮。

　　生存焦慮：就是在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中組織架構(gòu)會(huì)發(fā)生比較大的變化，以前職位可能就沒有了，可能會(huì)出現(xiàn)一些新的職位。在這個(gè)企業(yè)中發(fā)展的人們就會(huì)考慮，我這個(gè)職位會(huì)不會(huì)被變掉，我還有沒有未來在企業(yè)中繼續(xù)工作的機(jī)會(huì)。

　　學(xué)習(xí)焦慮：在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，企業(yè)會(huì)對(duì)戰(zhàn)略方向進(jìn)行調(diào)整，接下來可能就對(duì)于人員的要求和能力也要做出相應(yīng)的調(diào)整，這就意味著以前你可能掌握這些能力就行了，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型以后可能對(duì)你能力要求會(huì)有一個(gè)變化，要求你去學(xué)習(xí)一些新的東西，人們就會(huì)有這種焦慮，我到底能不能學(xué)會(huì)，如果學(xué)不會(huì)對(duì)我產(chǎn)生什么影響。

　　所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，這兩種焦慮是普遍存在的，這是從埃德加·沙因這位大師的角度，來給大家分享一下在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的焦慮的情緒。

　　轉(zhuǎn)型當(dāng)中的五種情緒

　　除了埃德加·沙因研究之外，還有一些轉(zhuǎn)型領(lǐng)域研究情緒，轉(zhuǎn)型當(dāng)中的情緒，常見的情緒有五種。

　　抵觸：當(dāng)變化來的時(shí)候，其實(shí)從人本能角度來講是會(huì)抵觸變化的，因?yàn)樽兓馕吨淮_定性，意味著你可能付出很多，但是并不一定能得到相關(guān)的回報(bào)，所以人們會(huì)自然出現(xiàn)一種抵觸的情緒。

　　憤怒：可能人們對(duì)于轉(zhuǎn)型方向，或者說轉(zhuǎn)型的方式不是很接受，從而對(duì)于高層公司管理層產(chǎn)生一種憤怒的情緒。

　　恐懼：因?yàn)檗D(zhuǎn)型過程當(dāng)中難免會(huì)進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，作為企業(yè)當(dāng)中員工來講，這個(gè)企業(yè)變了，未來還有沒有我的生存發(fā)展空間，就會(huì)出現(xiàn)這種恐懼的情緒。

　　冷漠：這種情緒出現(xiàn)往往是因?yàn)樗谄髽I(yè)當(dāng)中待的時(shí)間比較長(zhǎng)，他見到的變化已經(jīng)很多，見怪不怪了。而且可能他在企業(yè)當(dāng)中本身工作能力，或者工作崗位對(duì)他需求度比較高，他心里會(huì)想，你變吧，說不定哪天又變回來了，或許你不管變不變，這個(gè)崗位的事只能我干的了，其他人干不了，你還得用我。

　　震驚：這個(gè)可能就是企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)發(fā)展方向，或者發(fā)展穩(wěn)定程度有他自己的理解，尤其對(duì)一些新員工，他可能剛?cè)肼殯]有多久，結(jié)果以為這個(gè)企業(yè)會(huì)穩(wěn)定發(fā)展，沒想到入職半年或三個(gè)月，企業(yè)宣布比較大的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革，對(duì)他來講就有很大的震驚，和他的心里預(yù)期不一樣。

　　這五種情緒如果處理不好，其實(shí)對(duì)于企業(yè)整個(gè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)生非常大的阻力，從而讓整個(gè)轉(zhuǎn)型沒有辦法推進(jìn)，從而影響整個(gè)轉(zhuǎn)型的效果，整個(gè)企業(yè)當(dāng)中員工都會(huì)成為這種轉(zhuǎn)型失敗的受害者。

　　如何干預(yù)人們?cè)谵D(zhuǎn)型中情緒的狀態(tài)？

　　有了這些基礎(chǔ)研究以后，我就想專門去研究一下，從情緒管理角度來看一下轉(zhuǎn)型當(dāng)中人們會(huì)受到什么樣的影響，以及如何去干預(yù)人們?cè)谵D(zhuǎn)型過程當(dāng)中情緒的狀態(tài)。我發(fā)現(xiàn)這方面沒有相關(guān)專著和相關(guān)人員進(jìn)行深入研究，為此我寫了一本書，在2014年5月份的時(shí)候由華章出版的《積極達(dá)成：處理好情緒，再處理問題》，這本書里面講了我們?cè)趺礃尤ヌ幚砬榫w的一些方法，還有處理問題的一些思路和工具。2014年6月份，我有幸受到哈佛商業(yè)評(píng)論中國(guó)區(qū)的邀請(qǐng)，寫了一篇專門介紹“當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中作為管理者如何來去影響和調(diào)整人們的情緒”的文章。

　　在2014年的10月份，我在人力資本管理雜志上發(fā)表了專欄文章，專門提出了“團(tuán)隊(duì)情緒管理”的概念，從那以后我就開始在這方面進(jìn)行了一些專著研究。研究之后，大概研究了一年多的時(shí)間，也逐漸形成了一門課程，這門課程其實(shí)就是大家在我分享的PPT圖形下面看到的課程，《積極達(dá)成：團(tuán)隊(duì)情緒管理大師》這門課，接下來我把這門課程當(dāng)中的工具方法跟大家分享一下。

　　團(tuán)隊(duì)情緒管理4A模型

　　我提出一個(gè)工具，我們?cè)谔幚韴F(tuán)隊(duì)情緒的時(shí)候，尤其在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中處理團(tuán)隊(duì)情緒的模型，稱為4A模型，很湊巧他在處理情緒這四個(gè)步驟，正好都是有A打頭的英文單詞所組成的，分別是識(shí)別情趣（Aware）、接受情緒（Accept）、分析情緒（Analyze）和調(diào)整情緒（Adjust）。

　　第一步、識(shí)別情緒

　　作為企業(yè)的管理者，你首先要做到一點(diǎn)，你要識(shí)別出來整個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括員工情緒變化，這種狀態(tài)，這個(gè)是根本的，如果你識(shí)別不出來，后邊的策略和方法就沒有辦法處理了。

　　第二步、接受情緒

　　接受情緒而不是壓制情緒，如果壓制團(tuán)隊(duì)情緒，往往可能會(huì)適得其反。

　　第三步、分析情緒

　　我們要分析人們產(chǎn)生這種消極情緒，他背后的原因是什么？我們要找到那個(gè)原因，找到原因之后，就有了第四步調(diào)整情緒。

　　第四步、調(diào)整情緒

　　這指的是可以對(duì)癥下藥，想一些方法和策略，把人們這種消極的情緒進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整為積極情緒狀態(tài)，積極參與到整個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中來，這就是4A模型。

　　接下來我就對(duì)4A模型每一個(gè)A來做一個(gè)方法和工具方面的介紹。

　　識(shí)別情緒

　　識(shí)別情緒就是“望聞問切”，這么說不是讓每個(gè)人都成為老中醫(yī)，只是為了讓大家能夠比較傾向化的，比較易記記住這個(gè)方法和思路。

　　1“望”

　　簡(jiǎn)單點(diǎn)就是觀察，作為管理者來說，作為企業(yè)中高層管理者一定要練就一雙火眼金睛，你的眼睛要尖能夠看出一些東西，我們稱為望，主要是兩個(gè)方面。

　　“望”的第一方面，要注意關(guān)注員工日常言行，言行往往對(duì)于這種情緒表達(dá)會(huì)有比較明顯的體現(xiàn)。往往這種言行變化會(huì)體現(xiàn)出員工這種情緒是積極，還是消極。

　　在2014年6月份《哈佛商業(yè)評(píng)論》中，我提出了發(fā)現(xiàn)員工消極情緒狀態(tài)的三種關(guān)鍵行為。

　　抱怨，這個(gè)時(shí)候你在場(chǎng)合當(dāng)中聽到看到都是員工的抱怨比較多。

　　推托，我們?cè)偃ソo員工安排工作的時(shí)候，可能往往就是遇到這種員工的推托，這個(gè)東西不會(huì)，或者我現(xiàn)在手頭工作太忙，能不能找找其他人。

　　沉默，當(dāng)管理者來去征詢員工對(duì)這個(gè)問題看法的時(shí)候，大多數(shù)人會(huì)出現(xiàn)沉默的狀態(tài)，這就是望的第一方面，行為的關(guān)注。

　　“望”的第二個(gè)方面，是關(guān)注績(jī)效結(jié)果。我們?cè)谄髽I(yè)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果你發(fā)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)果與之前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，或者說之前績(jī)效結(jié)果相比比較低迷，而且已經(jīng)持續(xù)一段時(shí)間了，基本上你可以斷定這個(gè)團(tuán)隊(duì)在情緒上比較消極的。

　　2“聞”

　　就是聽，更多是側(cè)重于我們從第三方渠道收集一些員工或者團(tuán)隊(duì)情緒狀態(tài)的反饋，比如，客戶會(huì)反饋他們和團(tuán)隊(duì)在溝通過程中的想法，合作伙伴們往往也會(huì)給我們從第三方反饋，因?yàn)樗麄兛吹母宄恍?。另外包括跟我們?cè)跇I(yè)務(wù)上有合作的一些渠道合作伙伴，你往往能夠從他們那邊也去了解一些對(duì)于他們觀察到的團(tuán)隊(duì)情況。

　　3“問”

　　作為企業(yè)中高層管理者最關(guān)鍵的是要到一線去，找機(jī)會(huì)跟員工、中低層管理者聊一聊，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種聊不是大會(huì)上的聊，而是找一個(gè)比較寬松的環(huán)境，去聽一聽大家的心聲，讓他在比較寬松的環(huán)境中聊一聊他目前的狀態(tài)，以及對(duì)轉(zhuǎn)型的看法，這個(gè)時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他是積極應(yīng)對(duì)還是比較消極。

　　4“切”

　　就是把脈，有好幾種方法，重點(diǎn)有兩種。

　　第一種關(guān)注點(diǎn)放到了，我們企業(yè)當(dāng)中經(jīng)常用到的一些，可能員工滿意度，員工經(jīng)驗(yàn)度測(cè)評(píng)，這個(gè)往往也是能夠體現(xiàn)出整個(gè)轉(zhuǎn)型過程中團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。我們可以通過半年，或者3、4個(gè)月做一次，大家對(duì)于整個(gè)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中的調(diào)研，無記名，讓大家了解一下我們目前整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒狀態(tài)，包括他們一些抱怨情況，這是切的第一種。

　　“切”的第二種，我們對(duì)團(tuán)隊(duì)安排一些變革當(dāng)中要做的小任務(wù)，看看大家在變革當(dāng)中接受這種小任務(wù)的接受度和積極性怎么樣。

　　接受情緒

　　那么通過望聞問切這四種方法，我們基本上就可以對(duì)于整個(gè)轉(zhuǎn)型過程中團(tuán)隊(duì)情緒狀態(tài)有一個(gè)比較全面的摸底了。接下來我們需要做的事情是接受情緒，為什么是接受而不是壓制情緒呢？我們也從幾個(gè)方面來跟大家分享一下。

　　首先跟大家分享的是哈佛大學(xué)一位很有名的教授叫丹尼爾·韋格納，他做了一定的研究和實(shí)驗(yàn)之后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)叫做“諷刺性反彈”的規(guī)律，往往有一些東西我們?cè)綁褐品磸椩綇?qiáng)。

　　上圖是丹尼爾·韋格納和電腦上白熊圖片合影，他做這個(gè)實(shí)驗(yàn)叫做白熊實(shí)驗(yàn)，他找了一群大學(xué)生，給大學(xué)生召集到一個(gè)普通的教室里，給他們布置一個(gè)看似非常簡(jiǎn)單的任務(wù)，就是請(qǐng)他們?cè)?5分鐘之內(nèi)大腦里面不要去想白熊這種動(dòng)物，你可以想任何東西，但是不要想白熊，他離開15分鐘，15分鐘之后再回來。

　　當(dāng)?shù)つ釥枴ろf格納在15分鐘之后回來了，他就問大家，這個(gè)任務(wù)很簡(jiǎn)單，15分鐘不想白熊，結(jié)果他就想讓大家舉舉手，沒有想到白熊的同學(xué)舉下手？發(fā)現(xiàn)寥寥無幾，幾乎所有的人在15分鐘之內(nèi)都不由自主的想到了白熊，而且有很多同學(xué)跟他反映。說丹尼爾老師，你越不讓我們想，越容易想到白熊，我們就稱為刺激性反彈，你越去壓制某個(gè)東西，這個(gè)東西越會(huì)反彈。后來丹尼爾·韋格納在情緒方面也進(jìn)行相關(guān)研究，發(fā)現(xiàn)有類似的規(guī)律，也就是說我們?cè)綁褐魄榫w，可能情緒反抗，反彈度就會(huì)越大，這個(gè)也適用于整個(gè)在管理團(tuán)隊(duì)情緒的時(shí)候。

　　所以作為管理者，我們不允許團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)對(duì)于整個(gè)變革，消極負(fù)面情緒，你要去壓制他，往往可能大家在用其他的方式，不明說，但會(huì)用其他的方式來表達(dá)他的情緒，可能會(huì)反彈的更高。

　　這個(gè)情緒的接受這塊，我稍微多講兩句，延伸到我們個(gè)人工作和生活方面。在研究這個(gè)過程當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)很有意思的規(guī)律，中國(guó)人往往更加去用壓制情緒的方式來去處理情緒，這個(gè)其實(shí)從我們小的時(shí)候，大家就有感覺，比如我們小時(shí)候哭的時(shí)候，家長(zhǎng)會(huì)說“別哭，你再哭我揍你，你不要哭了我給你一塊糖吃”，這是壓制情緒，往往這種壓制的方式并不能解決真正的情緒問題，他還是會(huì)從其他渠道來去傳遞出來。

　　所以我們說對(duì)于情緒的管理來講，接受情緒是特別關(guān)鍵的一步，如果作為管理者你能夠讓員工感受到你對(duì)于他們情緒的關(guān)注，下一步你其實(shí)再想去影響他們的情緒，再想去調(diào)整他們的情緒，反而更容易一些。但如果你在情緒上已經(jīng)和員工對(duì)立了，已經(jīng)壓制他們，這個(gè)時(shí)候他可能反彈的越大。

　　我們作為管理者該怎樣去接受員工的情緒呢？這我們從兩個(gè)維度來談，一個(gè)思維層面，一個(gè)是行為層面。從思維層面和行為層面我們分別有不同的要求。

　　思維層面：了解人們?cè)谵D(zhuǎn)型中的情緒變化規(guī)律

　　首先作為管理者你要了解人們?cè)谧兏锂?dāng)中，或者轉(zhuǎn)型當(dāng)中情緒變化的規(guī)律。因?yàn)槟懔私饬诉@個(gè)規(guī)律以后，他出現(xiàn)那些表現(xiàn)你就不會(huì)覺得很奇怪了，你會(huì)覺得很自然，到了這個(gè)階段就會(huì)出現(xiàn)這個(gè)情緒，你就會(huì)用一些比較好的方法去處理。但是你如果不了解人們的情緒變化規(guī)律，出現(xiàn)一些反彈的情緒都會(huì)覺得不應(yīng)該，就會(huì)去壓制，就會(huì)適得其反，這是第一思維層面。

　　行為層面：傾聽、理解和接受人們的情緒表達(dá)

　　你要讓人們，讓團(tuán)隊(duì)感受到你對(duì)于他們情緒的感受，這一步特別重要，可能需要做到幾個(gè)動(dòng)作。第一你要去傾聽，第二你要去表示理解和接受，這個(gè)時(shí)候人們才能感受你對(duì)于他們的接納。

　　消極情緒到積極情緒轉(zhuǎn)化的四個(gè)階段：

　　首先從整個(gè)思維層面，我們?cè)撛趺礃尤ダ斫馊藗冊(cè)谧兏锂?dāng)中這種從消極情緒到積極情緒轉(zhuǎn)化的規(guī)律。下圖把這種消極情緒到積極情緒轉(zhuǎn)化分為四個(gè)階段，我們分別來看。

　　1不愿意面對(duì)

　　對(duì)于整個(gè)企業(yè)變革，有可能我們會(huì)經(jīng)常發(fā)生，所以對(duì)于一般的團(tuán)隊(duì)來講，他可能會(huì)出現(xiàn)這種情況，怎么又變了，不用管他，過一段時(shí)間說不定老板又變過來了，我們?cè)撛趺醋鲈趺醋觯@個(gè)時(shí)候他往往不愿意面對(duì)這個(gè)事，他覺得變革只是暫時(shí)的，到時(shí)候還會(huì)因?yàn)樽兏镄Ч缓美貋怼?div>　　2進(jìn)行抵制

　　隨著我們對(duì)變革的推動(dòng)，過了一個(gè)階段以后，這個(gè)作為團(tuán)隊(duì)來講，作為員工來講，變革還在持續(xù)，但是又不想?yún)⑴c到這個(gè)變革當(dāng)中，有可能會(huì)影響到他的利益各個(gè)方面，這個(gè)時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)一些抵制。比如我們?cè)诎才殴ぷ鞯臅r(shí)候他會(huì)抱怨，推托，找各種理由不去做，或者當(dāng)著你的面比較積極，但實(shí)際上等你走了以后整個(gè)工作狀態(tài)又會(huì)下來，又會(huì)進(jìn)入第二階段進(jìn)行抵制。

　　3重新聚焦

　　如果這個(gè)變革繼續(xù)去推進(jìn)，過一段時(shí)間以后，他會(huì)發(fā)現(xiàn)可能抵制已經(jīng)不管用了，這個(gè)變革真的要去面對(duì)了，這個(gè)時(shí)候他們從內(nèi)心當(dāng)中才會(huì)開始真正聚焦、接受，我要去變了。

　　4發(fā)揮能力

　　然后有了這種重新聚焦之后，人們的情緒就慢慢從這種消極狀態(tài)開始向積極狀態(tài)調(diào)整，他們就開始想，既然我得接受這個(gè)變革，我肯定不能落下，落下就有可能被淘汰，我應(yīng)該發(fā)揮能力，我怎么樣參與到里面，積極發(fā)揮能力呢？正是由于他這種消極情緒到積極情緒轉(zhuǎn)變，大家也可以看到，從第二階段到第三階段這種消極到積極情緒轉(zhuǎn)變，對(duì)于組織績(jī)效和變革效果會(huì)帶來正向的影響。

　　作為管理者如果你知道這些規(guī)律，到了第一階段出現(xiàn)不愿意面對(duì)，到了第二階段出現(xiàn)抵制，你會(huì)覺得非常正常，如果跳過前面直接到發(fā)揮能力第四階段，不可能，總會(huì)經(jīng)歷這四個(gè)階段。

　　作為管理者最重要一點(diǎn)，不是說你跨越階段，而是你要想辦法怎么樣去讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)加速度過第一階段和第二階段，進(jìn)入到第三和第四階段，第一和第二階段跨不過，你只能想辦法快速推動(dòng)他們，讓他們從消極到積極轉(zhuǎn)變時(shí)間縮短，這個(gè)是作為管理者非常重要的一個(gè)正向思維方式和要點(diǎn)需要注意的地方。

　　作為管理者，該如何做？

　　我們從思維上了解了這種團(tuán)隊(duì)情緒從消極到積極變化的階段之后，在行為上作為管理者我們也要讓團(tuán)隊(duì)感受到我們的接納，這個(gè)時(shí)候可能三個(gè)方面。

　　1允許團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)情緒，而不是壓制團(tuán)隊(duì)情緒

　　作為管理者你要允許團(tuán)隊(duì)成員有情緒的表達(dá)，尤其在剛剛變革的時(shí)候不要壓制，讓他們說，這種也能感受到你的這種開放式溝通方式。

　　2傾聽向自己傾吐情緒的團(tuán)隊(duì)成員，并表示理解

　　對(duì)于向自己傾吐情緒的團(tuán)隊(duì)成員，首先你要傾聽，要給他們抒發(fā)的機(jī)會(huì)，另外也表示理解，誰面對(duì)變化都有一些接受不了，都有一些小情緒的時(shí)候，這種很正常。作為真正的高手，往往他還會(huì)做第三步。

　　3主動(dòng)為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一些傾吐情緒的機(jī)會(huì)

　　高手往往主動(dòng)為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一些傾吐情緒的機(jī)會(huì)，有的同學(xué)可能會(huì)有顧慮，這幫人把情緒都說出來了，會(huì)不會(huì)大面積的影響？你放心，當(dāng)面對(duì)變革的時(shí)候，其實(shí)他們本身就是有情緒的，你不給他們公開表達(dá)的機(jī)會(huì)，他們?cè)谒降紫乱矔?huì)去傳染這種情緒，所以反而高手他明白這個(gè)道理之后，他會(huì)公開去處理，或者公開去創(chuàng)造一些這種讓大家傾吐情緒的機(jī)會(huì)。

　　這樣有什么好處？第一你作為管理者能夠了解大家心里邊到底怎么想的，這樣的話為你進(jìn)一步深挖情緒背后的原因做好準(zhǔn)備。第二你的這種真誠(chéng)態(tài)度，而且也能夠讓團(tuán)隊(duì)感受到整個(gè)開放溝通氛圍，反而對(duì)于整個(gè)變革推進(jìn)是有非常好的作用。

　　分析情緒

　　我們?cè)诘诙A段讓員工感受到我們對(duì)他們情緒接受之后，咱們要去分析情緒背后的原因，找到原因就能對(duì)癥下藥。在這我不會(huì)談個(gè)性化，針對(duì)某一個(gè)人去談，我會(huì)談一些比較普遍性，人們情緒背后的原因。

　　引發(fā)消極情緒常見的三種心態(tài)

　　首先給大家分享的就是引發(fā)消極情緒常見的三種心態(tài)，我們稱為受害者、壞人和無助者。

　　1受害者

　　尤其是作為公司的中低層特別容易產(chǎn)生這種受害者心理，因?yàn)樗麄冋麄€(gè)對(duì)于變革方向，甚至變革過程當(dāng)中這種方式，他是沒有辦法去控制的，他往往就覺得在這個(gè)過程當(dāng)中我特別特別被動(dòng)，主導(dǎo)這個(gè)事情的，影響這個(gè)事情的都不是我。我只能被動(dòng)承受這種變革帶來的影響，我在這個(gè)過程當(dāng)中，如果說變革失敗，我往往就是受害者，他們會(huì)有這種很大很大的顧慮，來自于受害者心理。

　　2壞人

　　往往是中低層對(duì)于公司中高層看法，他們會(huì)認(rèn)為你們這幫人不了解一線的情況，不了解市場(chǎng)的情況，不了解客戶情況，整天就是拍腦袋，說這么變就這么變，變兩天這個(gè)事不成功了，后果對(duì)你們來說無所謂，我們基層員工來去承擔(dān)這個(gè)后果，他會(huì)把中高層描述為壞人。

　　3無助者

　　自然而然他們覺得自己是中低層，人微言輕，對(duì)于整個(gè)變革沒有辦法產(chǎn)生任何積極推動(dòng)作用，只能消極的接受，自然而然就覺得無助了。

　　這是常見的三種心態(tài)，這三種心態(tài)自然而然就會(huì)帶來我們前面所說的各種各樣消極情緒。往往這三種心態(tài)背后，或者說他底層一些思維，其實(shí)跟兩大因素有關(guān)。

　　一種我們稱為意愿，一種我們稱為能力。

　　所謂意愿是什么？他們參與到變革當(dāng)中意愿往往是不高的，第一有人性本能方面，變革或者改變往往是有風(fēng)險(xiǎn)的，從人的角度他更愿意穩(wěn)定，這樣沒有那么大風(fēng)險(xiǎn)，而且他的收益是固定的，這是第一。第二變革會(huì)對(duì)他薪酬，職位產(chǎn)生影響，這些都會(huì)對(duì)他的意愿產(chǎn)生影響，所以他不會(huì)變。

　　第二因素是能力，變革對(duì)于你的能力提出新的要求，他可能會(huì)不具備，這時(shí)候也會(huì)產(chǎn)生抵觸，所以有這兩種來源。

　　以上跟大家分享我們?cè)诜治龅臅r(shí)候，重點(diǎn)三個(gè)心態(tài)，還有我們重點(diǎn)找到兩大來源，兩大因素。

　　調(diào)整情緒

　　接下來找到這些問題的核心點(diǎn)，我們對(duì)人們的情緒進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整情緒的時(shí)候有一個(gè)大的原則和方向，我們要想辦法把員工消極抵觸情緒調(diào)整為積極的，融入到變革，積極接受變革，這樣對(duì)于整個(gè)變革效果往往會(huì)帶來更好的結(jié)果，讓變革的成功率大大提高，這是我們希望要去做到大方向扭轉(zhuǎn)。

　　推動(dòng)人們情緒變革時(shí)的措施：

　　怎么樣去實(shí)現(xiàn)這種大方向的扭轉(zhuǎn)呢？我從三個(gè)層次來分享一下，我們?cè)谕苿?dòng)人們情緒變革的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候的一些措施，第一個(gè)方面作為團(tuán)隊(duì)機(jī)制，團(tuán)隊(duì)機(jī)制是整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程當(dāng)中，我們應(yīng)該建立什么樣的機(jī)制。第二作為管理者自己，你自身該做那些事情。第三在員工層面，作為管理者來說在員工層面我們應(yīng)該做那些事情。

　　這三個(gè)層面其實(shí)都是針對(duì)我們前面找到的那些原因來去做整個(gè)推動(dòng)的，比如說我們?cè)趺礃尤ビ绊懭藗內(nèi)笙麡O心態(tài)轉(zhuǎn)變，受害者，壞人，無助者心態(tài)轉(zhuǎn)變，以及怎么樣增加人們的意愿和提升人們的能力，這些維度來的。

　　團(tuán)隊(duì)機(jī)制：

　　首先我們來說一下團(tuán)隊(duì)機(jī)制，團(tuán)隊(duì)機(jī)制這塊，我想給大家分享，我們?cè)谕苿?dòng)轉(zhuǎn)型和變革當(dāng)中，希望大家能夠建立起TTT的溝通機(jī)制，所謂TTT其實(shí)是三個(gè)英文單詞，都是T打頭的英文單詞組成的。

　　第一種Timely（及時(shí)），如果說我們很多東西都是拖了很長(zhǎng)時(shí)間，本來高層，中層已經(jīng)做出一些決定，你遮遮掩掩拖了很長(zhǎng)時(shí)間不跟大家分享，難免大家有一些受害者，或者壞人，無助者心態(tài)出來，第一個(gè)我們稱為Timely及時(shí)。

　　第二種Two-way（雙向），一定要把基層聲音反映到高層，這對(duì)于整個(gè)變革有幫助的，讓高層了解到基層狀態(tài)，從而有的放矢，更好的去調(diào)整策略。

　　第三種就是Trust（信任），給大家營(yíng)造一種比較坦誠(chéng)的溝通氛圍，包括公司中高層跟基層溝通，我們要坦誠(chéng)，不要去欺騙，要實(shí)事求是，不要去找一些其他不太重要的理由而去搪塞整個(gè)中低層。

　　這三個(gè)要素合起來溝通這種機(jī)制，其實(shí)對(duì)于整個(gè)我們消除前面提到那三種心態(tài)非常有幫助，受害者心態(tài)，壞人和無助，這三種心態(tài)往往是由于溝通信息不對(duì)稱，信息不透明引起的。

　　我曾經(jīng)跟一家世界500強(qiáng)在中國(guó)的研發(fā)基地企業(yè)做過一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)我跟他們中國(guó)負(fù)責(zé)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人聊，他就說他們這個(gè)組織已經(jīng)經(jīng)歷過很多次變革，一年變一次比較少的，有時(shí)候一年變兩次，整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒狀態(tài)經(jīng)過這幾次變革還是比較穩(wěn)定的。其中一個(gè)很重要原因，他在傳達(dá)公司總部和中國(guó)區(qū)員工，中低層信息渠道建立上，用到TTT這三個(gè)方面。所以這三個(gè)方面并不是我來總結(jié)出來的，而是過通過做那個(gè)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，原來這三個(gè)方面，這種溝通機(jī)制對(duì)于整個(gè)員工情緒穩(wěn)定非常有幫助。

　　第二個(gè)我們要建立的團(tuán)隊(duì)機(jī)制就是我們要想辦法讓團(tuán)隊(duì)去關(guān)注未來目標(biāo)，而不是過去。如果員工把注意力放在過群，他非常容易有消極情緒，為什么？第一他會(huì)經(jīng)常拿現(xiàn)在跟過去比，現(xiàn)在我們要變了，哪個(gè)方面又不如以前了，待遇不如以前了，干的活比以前多了，自然而然會(huì)產(chǎn)生一些消極情緒。第二點(diǎn)把注意力放在過去，無助于未來的發(fā)展，無助于面對(duì)問題的解決，這是非常重要的。如果你能把員工的關(guān)注點(diǎn)引到未來，引到目標(biāo)上，這些關(guān)注點(diǎn)變了以后，我的目標(biāo)是這個(gè)，我該怎么實(shí)現(xiàn)，情緒就會(huì)更加的積極和正向。

　　GROW模型核心理念

　　在這我們重點(diǎn)分享一下怎么樣能夠把整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒狀態(tài)，從消極，負(fù)面，尤其從過去轉(zhuǎn)向我們未來目標(biāo)。因?yàn)橐婚_始我在做這方面研究，我也挺困惑的，道理大家都懂，一直沒有找到合適工具。在去年的時(shí)候，我是偶爾一個(gè)機(jī)會(huì)去一家企業(yè)培訓(xùn)的時(shí)候，也是一家世界500的互聯(lián)網(wǎng)公司，給他們做培訓(xùn)的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理給我介紹一本，他說這本書特別好，里面介紹一個(gè)把大家從過去引向目標(biāo)，從目標(biāo)分解到行為積極改變的模型，叫GROW模型，這個(gè)模型在教練領(lǐng)域是非常廣泛的一個(gè)模型。這本書就是《潛力量：GROW教練模型幫你激發(fā)潛能》。這本書好的地方在于什么呢？他把一對(duì)一的GROW模型延展到對(duì)團(tuán)隊(duì)如何去帶領(lǐng)影響團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

　　GROW模型核心的觀點(diǎn)

　　所以我就來給大家分享一下GROW模型核心理念，首先有三條非常非常核心的，我們說叫做核心的觀點(diǎn)。

　　第一個(gè)他的核心觀點(diǎn)如果我們想要去提升員工的績(jī)效表現(xiàn)，關(guān)鍵在于減少干擾，這一點(diǎn)其實(shí)在變革當(dāng)中，我覺得非常重要，因?yàn)樽兏锂?dāng)中他會(huì)出現(xiàn)各種各樣的干擾，包括情緒，員工的消極情緒，其實(shí)就是對(duì)于員工干擾，這一點(diǎn)要求管理者學(xué)會(huì)怎么減少干擾。

　　第二點(diǎn)我們作為管理者，可以找到一種減少干擾的核心方法，就是讓員工去專注最核心，最重要的方面，也就是目標(biāo)。

　　第三他提出一個(gè)工具，GROW模型，讓員工，讓團(tuán)隊(duì)更加專注目標(biāo)的一個(gè)核心工具。

　　GROW分為四個(gè)階段

　　1帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)

　　明確團(tuán)隊(duì)大的目標(biāo)是什么，在這個(gè)階段讓大家充分考慮，形成共識(shí)。

　　2階段分析現(xiàn)狀

　　我們有了大的目標(biāo)，現(xiàn)狀是什么樣的，現(xiàn)狀離目標(biāo)到底多遠(yuǎn)，帶領(lǐng)大家梳理一下，整個(gè)的現(xiàn)狀。在分析完現(xiàn)狀，目標(biāo)也清晰的情況下。

　　3我們就是要找到方案

　　這個(gè)方案階段他更多強(qiáng)調(diào)的就是我們能不能頭腦風(fēng)暴，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)找到一些大家都認(rèn)為非常好的，能把我們從現(xiàn)狀帶到目標(biāo)的行動(dòng)方案。

　　4行動(dòng)

　　行動(dòng)是說我們找出很多這種方案，可能由于我們的預(yù)算問題，由于我們?nèi)肆Y源問題，由于各個(gè)方面條件限制，這些方案當(dāng)中并不是所有方案都能用，我們根據(jù)現(xiàn)實(shí)資源也好，標(biāo)準(zhǔn)也好，把可用方案篩選出來，然后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)要去落實(shí)到行動(dòng)當(dāng)中進(jìn)行分工，從而把這個(gè)東西一步一步的落實(shí)下去，實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。通過整個(gè)過程其實(shí)一步一步的帶著員工，從過去關(guān)注到目標(biāo)，再關(guān)注到未來我們?cè)趺礃訉?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程當(dāng)中。

　　案例分享

　　一開始我自己讀了《潛力量：GROW教練模型幫你激發(fā)潛能》這本書特別有感覺，尤其對(duì)GROW帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去關(guān)注目標(biāo)，管準(zhǔn)目標(biāo)特別有感覺，后來又跟一家企業(yè)上課，又是一家500強(qiáng)，在國(guó)內(nèi)工廠，跟他們培訓(xùn)經(jīng)理溝通過程當(dāng)中，之前他們?cè)谡麄€(gè)總部，美國(guó)總部那邊要求他們做一些調(diào)整和變革的過程當(dāng)中，他們用到GROW這個(gè)模型，也跟我分享了，我也跟大家簡(jiǎn)單分享一下。這家工廠他們的總部對(duì)他們提出一個(gè)要求，就是要求他們進(jìn)一步去把產(chǎn)能再提升20%，而且這是在人員不增加的情況下。一開始的時(shí)候，大家就自然而然想到提升產(chǎn)能，我們就只能加班，以前不加班，現(xiàn)在要加班，整個(gè)工廠情緒消極非常蔓延，怨聲載道。

　　在這種情況下，HR部門就和他們公司高層商量怎么去扭轉(zhuǎn)局面，后來就想到GROW模型。

　　第一步他就帶領(lǐng)整個(gè)公司一些核心層骨干，前來討論，目標(biāo)到底是什么。一開始大家都認(rèn)為我們要加班，這其實(shí)不是我們的目標(biāo)，目標(biāo)是要提升產(chǎn)能，加班是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提升的一種方法，但除了加班方法之外，我們可能還有其他方法可以提升產(chǎn)能，把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)一步明確之后，大家意識(shí)到還真的有這種可能性。

　　大家就進(jìn)入第二步，開始分析現(xiàn)狀。在分析現(xiàn)狀的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)從流程優(yōu)化的角度，他們還是有很多的提升空間的，分析完后他們找到很多機(jī)會(huì)點(diǎn)。

　　接下來第三個(gè)階段怎么去找方案，這時(shí)他們專門從流程優(yōu)化的角度，從效率提升角度去想辦法，發(fā)動(dòng)整個(gè)工廠中所有員工都來想辦法，我們?cè)鯓幽軌蛟诓患影嗟那闆r下，通過流程改善和優(yōu)化就能提升產(chǎn)能，帶領(lǐng)大家一塊去討論，如果有好點(diǎn)子，工廠還給他很多物質(zhì)或者精神方面一些鼓勵(lì)和表彰。結(jié)果在發(fā)動(dòng)之下，員工也開始想，我們?cè)趺礃尤プ龅竭@個(gè)，他們找到非常多的方法，這就是第三步，形成很多方案，可行性的點(diǎn)子。

　　最后工廠根據(jù)工廠內(nèi)部資源和預(yù)算，把這些方案篩了一遍，找出一些非?？尚械姆桨?，然后開始分工，那些需要你部門做，那些需要他部門做，落實(shí)到行動(dòng)當(dāng)中，落實(shí)到實(shí)踐當(dāng)中，通過半年多的努力，真的實(shí)現(xiàn)了在沒有加班的情況下，就能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提升，而且更重要的是他們通過整個(gè)過程，整個(gè)工廠人員士氣大增，他發(fā)現(xiàn)他們這種能力和潛能是可以挖出來的，后來他們反思的時(shí)候，大家都覺得以后我們面對(duì)一些轉(zhuǎn)變的時(shí)候，我們其實(shí)更加積極正向去想怎么應(yīng)對(duì)，而不是抱怨，以消極的情緒去面對(duì)。

　　管理者要以身作則、身先士卒。

　　接下來就是作為管理者要做的一些事情，首先管理者要做兩件事，我放到一塊了。第一個(gè)以身作則，第二我們要身先士卒。

　　以身作則什么意思？作為管理者咱們首先不能把這種對(duì)于變革消極情緒傳遞給下邊的團(tuán)隊(duì)，有很多管理者這種做法非常不負(fù)責(zé)任，面對(duì)這種變革的時(shí)候，他們首先向團(tuán)隊(duì)成員抱怨，你都抱怨了，下邊人必然會(huì)有消極的情緒去面對(duì)。

　　第二你自己要身先士卒去做出一些表率，去接受整個(gè)變革，這樣讓團(tuán)隊(duì)看到這種變化，中國(guó)有句古話上行下效，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才愿意推動(dòng)，如果你都不愿意動(dòng)，別人自然而然也不愿意動(dòng)了。

　　案例分享

　　這里也想跟大家分享一個(gè)案例，大家都知道從去年到今年證券市場(chǎng)有一些改革，其中增加了一個(gè)板塊新三板。我這個(gè)案例是來自于某一個(gè)證券公司，他們其實(shí)也看到新三板本身也會(huì)帶來很多新的機(jī)會(huì)，原有那些對(duì)于散戶交易費(fèi)用，原有業(yè)務(wù)他們稱為老業(yè)務(wù)，已經(jīng)給他們帶來收益很少了，一開始他們也在各個(gè)營(yíng)業(yè)部去推動(dòng)新三板。結(jié)果發(fā)現(xiàn)一開始員工根本不愿意動(dòng)，為什么？第一、新三板到底能帶來什么樣的效果，員工不清楚。第二、新三板這個(gè)事誰都沒干過，員工不愿意動(dòng)的情況下，其中有一個(gè)營(yíng)業(yè)部的老總自己先帶頭，先去摸索新三板怎么去做，他做成之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)看到變化也都愿意跟著做了。

　　剛才說到作為管理者你要做的第一件事，第二件事作為管理者要及時(shí)的去展示這種階段性的成果，有的時(shí)候管理者說我們?cè)妇岸嗝春?，往往愿景描繪的太好，員工會(huì)認(rèn)為你是給他畫餅，餅太大他消化不了。

　　在這種情況下，其實(shí)作為管理者你應(yīng)該要一步一步讓人們?nèi)ハ嘈拍愕脑妇澳軌虺晒?，這個(gè)時(shí)候最重要一種方法，是把整個(gè)變革當(dāng)中這種階段性成果，一點(diǎn)一點(diǎn)及時(shí)的告訴員工，第一階段我們?nèi)〉檬裁闯晒诙A段我們?nèi)〉檬裁闯晒?，第三階段取得什么成果，有這么幾次，人們對(duì)于你愿景描述才會(huì)相信，他們才會(huì)把這種畫餅認(rèn)為是一種可以實(shí)現(xiàn)的方面，他們的意愿也會(huì)增加。

　　上面我們說完管理者要做的事情，接下來從員工層面說一說，其中在員工層面首先第一件特別重要的事，是在員工當(dāng)中去找到那些意見領(lǐng)袖，發(fā)揮意見領(lǐng)袖的作用。

　　先解釋一下什么叫意見領(lǐng)袖，其實(shí)就是指在員工當(dāng)中，跟員工是平級(jí)，在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中跟大家一樣的，沒有太高級(jí)別，但是因?yàn)樗趩T工當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)當(dāng)中非常有威信，他說的很多東西大家都愿意接受，這種人稱為意見領(lǐng)袖。

　　如果你能讓意見領(lǐng)袖來支持你，或者意見領(lǐng)袖以一種比較積極的情緒去面對(duì)這種變革的話，他往往就會(huì)對(duì)周圍支持他，尊重他的，普通的團(tuán)隊(duì)成員去產(chǎn)生積極正向的情緒影響，讓大家也都積極的參與進(jìn)來。

　　所以作為管理者首先我們?cè)谟绊憜T工層面，你往往用一些權(quán)利影響，你必須要怎么樣，不做怎么樣，我必須給你懲罰，這種往往效果不好。但是通過意見領(lǐng)袖其實(shí)往往能夠起到作用，而且這方面我們已經(jīng)有一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)了，跟大家分享一下，在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)當(dāng)中，其中有一點(diǎn)如果是有100個(gè)人當(dāng)中，如果一個(gè)公司組織有100個(gè)人，他的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)大概有13.5%，13到14個(gè)人是意見領(lǐng)袖，你想影響這一群人，這100個(gè)員工的狀態(tài)，從消極到積極，不需要一個(gè)一個(gè)去做，可能需要你抓住這100個(gè)人當(dāng)中這十幾個(gè)人，你如果能夠先去影響他們，讓他們?cè)谇榫w上有轉(zhuǎn)變，就會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生比較大的影響。

　　跨在員工層面第二件事，要推動(dòng)員工進(jìn)行反思，這個(gè)反思我想解釋一下，其實(shí)這個(gè)反思不是說讓員工反思自己有什么不對(duì)的地方，這個(gè)時(shí)候反思更重要是反思兩個(gè)核心問題，我跟大家分享一下。

　　第一個(gè)核心問題如果不改變會(huì)發(fā)生什么后果，第二個(gè)核心問題這個(gè)后果是我想要的嗎？所以有的時(shí)候人們面對(duì)改變，或者面對(duì)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，很自然而然會(huì)有抵觸情緒，這個(gè)時(shí)候往往情緒上來就不冷靜。

　　一旦你作為管理者，你給大家營(yíng)造一個(gè)冷靜讓大家思考過程，讓大家思考一下這兩個(gè)核心問題，人們自然而然就會(huì)轉(zhuǎn)變，這是兩個(gè)非常重要的核心問題，通過這兩個(gè)核心問題轉(zhuǎn)變，這種思考讓人們實(shí)現(xiàn)意愿上的轉(zhuǎn)變。

　　員工的能力提升

　　從員工層面第三件事主要針對(duì)員工能力，如果你只關(guān)注員工意愿，意愿提升，畢竟轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)型需要員工在能力上有一些長(zhǎng)進(jìn)，成長(zhǎng)的，在這我們提出來要對(duì)員工的能力提升給一些機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)候要注意三個(gè)方面，我分為分布培訓(xùn)，過程輔導(dǎo)和信心建設(shè)，我逐一來給大家分享一下。

　　1分步培訓(xùn)，你把他拆分了。

　　分步培訓(xùn)，你整個(gè)轉(zhuǎn)型很大，你一下子讓員工從什么都不會(huì)，到對(duì)于整個(gè)變革要求所有技能都會(huì)，這是不太現(xiàn)實(shí)的。你要給員工進(jìn)行分步培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這樣他可實(shí)現(xiàn)度才是比較現(xiàn)實(shí)的。

　　如果你一步到位，想讓員工通過一次培訓(xùn)掌握所有的能力，第一這個(gè)不現(xiàn)實(shí)，第二員工他看到這種能力的要求這么高的話，也會(huì)喪失信心和有抵觸情緒。

　　2過程輔導(dǎo)

　　所謂過程輔導(dǎo)，是指在員工不斷的去學(xué)習(xí)，提升能力的過程當(dāng)中，作為管理者你要去對(duì)員工給一些輔導(dǎo)，這種輔導(dǎo)其實(shí)有兩個(gè)作用，第一個(gè)作用就是及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的問題，幫助他改善，第二個(gè)作用過程當(dāng)中給員工在情緒上一些鼓勵(lì)和支持，這樣的話讓他的信心更足。

　　3信心建設(shè)

　　我們?cè)趩T工剛剛提升能力的過程當(dāng)中，信心建設(shè)是非常重要的環(huán)節(jié)。

　　大家都知道當(dāng)一個(gè)人學(xué)習(xí)一個(gè)新的能力，或者掌握一個(gè)新的技能，往往在一開始時(shí)，他的失敗率是比較高的，通過不斷練習(xí)失敗率才會(huì)下降，成功率才會(huì)提升，所謂信心建設(shè)，在員工剛剛學(xué)習(xí)和掌握新技能的時(shí)候特別重要。你要做兩個(gè)方面，第一個(gè)方面在過程輔導(dǎo)當(dāng)中給予員工鼓勵(lì)，第二個(gè)方面給員工打預(yù)防針，你現(xiàn)在要學(xué)習(xí)新東西了，一開始難免會(huì)出現(xiàn)一些錯(cuò)誤失敗，這個(gè)很正常，你不要?dú)怵H，多練幾次慢慢就會(huì)了，用這種方式給他做信心建設(shè)，從這三個(gè)維度幫助他提升能力，通過這幾個(gè)方面，我們既兼顧了動(dòng)力，又兼顧了能力，這樣可以幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒從消極變?yōu)榉e極方面，有一個(gè)更大的推動(dòng)。

　　互動(dòng)環(huán)節(jié)

　　1請(qǐng)問如何化解團(tuán)隊(duì)中因面對(duì)高強(qiáng)績(jī)效考核而產(chǎn)生的不良情緒？

　　王明偉：

　　這個(gè)問題在說如何化解團(tuán)隊(duì)中因面對(duì)高強(qiáng)績(jī)效考核而產(chǎn)生的不良情緒，在這我覺得首先我們得從兩個(gè)維度，或者兩個(gè)核心問題來去分析。第一高強(qiáng)的考核績(jī)效指標(biāo)設(shè)定是不是合理，第二如果說考核績(jī)效指標(biāo)是合理的，我們?cè)趺礃尤ッ鎸?duì)。

　　首先高強(qiáng)績(jī)效考核指標(biāo)，從合理性上來講，我不建議一開始在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中直接一上來，就對(duì)所有員工都提一個(gè)非常高的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榈谝缓苋菀滓饐T工的抵觸，第二確實(shí)也不太合情合理。因?yàn)檎麄€(gè)轉(zhuǎn)型變革是一個(gè)逐漸的過程，你不可能讓大家一下子馬上從0%，到100%，我的建議你這種高強(qiáng)的績(jī)效考核指標(biāo)也要進(jìn)行分解，一步一步的去引導(dǎo)，一開始可以設(shè)的稍微低一點(diǎn)，讓大家先進(jìn)門，進(jìn)門以后逐步提高門檻，這是從績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定上，通過這種方式讓大家慢慢接受，而不是一下就設(shè)定一個(gè)非常高的績(jī)效考核指標(biāo)。

　　第二如果說轉(zhuǎn)型當(dāng)中績(jī)效考核指標(biāo)高強(qiáng)的設(shè)定，這種多高多強(qiáng)的設(shè)定，其實(shí)他是有行業(yè)背景的，做過行業(yè)調(diào)查，你們這個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中績(jī)效指標(biāo)都是這么做，如果說是這種情況，這種高強(qiáng)的績(jī)效指標(biāo)本身具有一定的合理性。在這種情況下怎么辦？我覺得首先可能就是要對(duì)大家說明，我們行業(yè)整個(gè)目前現(xiàn)狀，標(biāo)準(zhǔn)就是這樣，不只是我們整個(gè)企業(yè)是這樣一個(gè)指標(biāo)。所以讓大家理解，我這個(gè)東西他其實(shí)是有背景的。第二還是要去了解一下員工對(duì)于高強(qiáng)，產(chǎn)生這種情緒背后的原因是什么？他覺得本身這個(gè)不合理，他有意愿上的原因，還是他覺得自己能力上不夠，做不到導(dǎo)致的。

　　如果是意愿上的原因，這種意愿有可能是受到你這種高強(qiáng)指標(biāo)，整個(gè)給他的激勵(lì)考核是不匹配的，你對(duì)他考核非常高，你對(duì)他激勵(lì)給的相對(duì)回報(bào)是非常低的，面對(duì)這種情況你可能就要調(diào)整你整個(gè)考核激勵(lì)制度了，這是第一。

　　第二如果員工因?yàn)槟芰栴}，還是像我剛才說的，你可能就要給員工做一些相關(guān)的能力提升方面幫助。

　　第三可能跟資源相關(guān)，你又要讓馬兒跑，又不給馬兒吃草，從這個(gè)角度來講也是不太合理的。所以你要去了解他出現(xiàn)這種不良情緒背后的原因是什么，才能對(duì)癥下藥。

　　2員工負(fù)面情緒較多，如何正確引導(dǎo)？

　　王明偉：

　　這個(gè)同學(xué)提出一個(gè)問題，員工負(fù)面情緒較多如何引導(dǎo)？我看這個(gè)題目，我的感覺針對(duì)某一個(gè)員工的負(fù)面情緒如何去引導(dǎo)，如果針對(duì)某一個(gè)員工的話，我建議大家可以看一下《積極達(dá)成》這本書里面，他其實(shí)對(duì)于個(gè)人這種負(fù)面情緒引導(dǎo)也有一個(gè)4A模型，這4A模型四個(gè)方面是一樣的，第一識(shí)別，第二接受，表達(dá)對(duì)情緒的理解，第三分析，去詢問，了解，他產(chǎn)生消極情緒背后原因是什么，第四步去調(diào)整，那個(gè)上面都有講。在這上面我沒有辦法完全展開，書上會(huì)給你一些4A模型，針對(duì)個(gè)人情緒處理的方法。

　　我想跟大家講的在處理情緒的過程當(dāng)中，4A模型他是一個(gè)給到大家一套大的思路和方法，你用這個(gè)大的思路和方法可以去分析整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情緒，可以去調(diào)整整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情緒，也可以針對(duì)某一個(gè)人去調(diào)整他的情緒，書上也會(huì)有針對(duì)自己，你怎么去影響和調(diào)整自己的情緒，也會(huì)有這些方法。我想跟大家講的是說4A模型，他本身是一個(gè)非常重要的思路和套路，這4個(gè)A，第一識(shí)別，第二接受，第三個(gè)分析，第四個(gè)調(diào)整，大的思路和大的理念大家別忘了，這是特別重要的一點(diǎn)。

　　3管理變革一般有優(yōu)缺點(diǎn)，我們?cè)谧兏锴捌谠趺丛u(píng)估風(fēng)險(xiǎn)？另有很多企業(yè)第三方輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì) ，企業(yè)應(yīng)該怎么選擇合適的輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？

　　王明偉：

　　第三個(gè)提問，其實(shí)是兩個(gè)問題，我逐一來回答。第一個(gè)問題管理變革一般都會(huì)有優(yōu)缺點(diǎn)，我們?cè)谧兏锴捌谠撛趺礃尤ピu(píng)估風(fēng)險(xiǎn)？評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，有很多種工具，我介紹一種工具，這種工具叫做情景規(guī)劃。在我們變革過程當(dāng)中，有可能你會(huì)預(yù)想幾套方案，這幾套方案你可以去推演一下，針對(duì)套方案，我用了這套方案，過程當(dāng)中我可能會(huì)遇到什么樣的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，最終如果遇到這些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，最終變革會(huì)出現(xiàn)哪種結(jié)果？你可以去做一個(gè)預(yù)推演。在這個(gè)過程當(dāng)中情景規(guī)劃是指什么呢？你可以先假定方案A，在方案A推導(dǎo)過程當(dāng)中我會(huì)遇到什么樣的情景。

　　剛才就那個(gè)情景規(guī)劃再說一下，你針對(duì)這幾種變革方案，你要去收集變革方案在推動(dòng)過程當(dāng)中，可能會(huì)遇到什么樣的一些風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)兩塊，第一塊是常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，第二是一些黑天鵝事件，這是可能出現(xiàn)一些比較突發(fā)的，有可能會(huì)意想不到，對(duì)整個(gè)變革產(chǎn)生非常大的影響事件。從這兩個(gè)維度來去分析，每一種變革方案到最后會(huì)出現(xiàn)的結(jié)果，這就是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方式，情景規(guī)劃，結(jié)合著你不同的變革方案來去做未來的推演，最后評(píng)估出每一種變革的優(yōu)劣，以及每一種風(fēng)險(xiǎn)。

　　第二個(gè)問題是說我們?cè)谧兏镞^程當(dāng)中會(huì)引入一些第三方的輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，來去幫助我們。從目前流派來講，這個(gè)輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)引入主要有兩種，第一種我們稱為經(jīng)驗(yàn)型，你可能引導(dǎo)這個(gè)輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這些輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員他本身有類似變革的經(jīng)驗(yàn)，有可能是類似行業(yè)的，有可能也是類似變革類型的經(jīng)驗(yàn)，這是一種輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。第二種我們說叫做激發(fā)型，更多是在于怎么樣帶領(lǐng)我們目前公司內(nèi)部的人去融入變革，激發(fā)大家的力量來去想一些，根據(jù)我們企業(yè)實(shí)際情況，實(shí)際困難找到一些應(yīng)對(duì)變革的方式和方法，這種叫做激發(fā)型。

　　我個(gè)人的建議，一個(gè)好的輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)最好是這兩種類型結(jié)合，他既有這種經(jīng)驗(yàn)型的人，但這個(gè)經(jīng)驗(yàn)型首先我想說一點(diǎn)，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)不能太老，你別老10年前的經(jīng)驗(yàn)來去評(píng)估你現(xiàn)在的變革，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)有可能已經(jīng)過時(shí)了。第二種要有這種激發(fā)型，讓大家能夠有，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有引導(dǎo)能力，或者激發(fā)能力去帶領(lǐng)我們整個(gè)公司內(nèi)部去做基于我們目前變革，自己的一些方法討論技能。所以我的建議是這種經(jīng)驗(yàn)型和激發(fā)型，這兩種結(jié)合起來去做我們的第三方輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建。

　　完

　　本期嘉賓

　　王明偉

　　企業(yè)教練、凱洛格年度最佳講師、管理暢銷書作者，著《積極達(dá)成：處理好情緒，再處理問題》。

　　曾就職于思科等世界500強(qiáng)美資公司，后擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)安全公司銷售總監(jiān)多年，有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

　　主講北美最佳課程《關(guān)鍵對(duì)話》和《影響者》，并擁有《積極達(dá)成》自主品牌版權(quán)課程。他曾為可口可樂、杜邦、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)石油等提供服務(wù)，有豐富的授課及教練經(jīng)驗(yàn)。

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　　王明偉 · 譯作

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來自：陳于濤 > 《團(tuán)隊(duì)管理》

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