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目前直線職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)類型，在絕大部分單體企業(yè)中采用，即使是在企業(yè)集團中，直線職能型組織結(jié)構(gòu)也比較流行。本文基于應(yīng)用價值鏈方法設(shè)計一家飲用水單體企業(yè)——A公司的組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗總結(jié)，從實際咨詢效果，運用價值鏈方法設(shè)計的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，在邏輯性和項目執(zhí)行效率上均有優(yōu)勢。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)典定義是：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式。它是為實現(xiàn)企業(yè)總目標，對其各個部門、崗位、人員及其責權(quán)關(guān)系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機排列與組合方式的總稱，它涉及組織層次的劃分、組織機構(gòu)的設(shè)置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關(guān)系等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織機制賴以生存的基礎(chǔ)。
北大縱橫創(chuàng)始人王璞在其著作《組織結(jié)構(gòu)咨詢實務(wù)》的前言中寫到：組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構(gòu)造核心競爭力的載體，也是企業(yè)員工發(fā)揮各自優(yōu)勢獲得自身發(fā)展的平臺，是每一個企業(yè)都必須經(jīng)?？紤]的問題。
從保障組織運行規(guī)范性來看，咨詢師和企業(yè)管理人員主要關(guān)注組織的職責分配以及如何合理配置和使用組織的各種物力、財力資源。
組織結(jié)構(gòu)類型
熊永清編寫的《管理學(xué)》中，將組織設(shè)計定義為：就是設(shè)計一套符合企業(yè)需要，能客觀反映企業(yè)生產(chǎn)運行規(guī)律，適應(yīng)市場競爭需求，企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)有序，有效發(fā)揮整體機能的組織結(jié)構(gòu)體系。
管理咨詢操作層面則關(guān)注對企業(yè)組織內(nèi)部的部門、崗位的進行設(shè)計，以分配組織總體的職責、任務(wù)、目標，配以相應(yīng)的物力、財力等資源使用權(quán)限，保證組織運行通暢高效。
在經(jīng)典管理理論上，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為三種類型，即：
企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)常見的基本類型又分為三種：直線職能制、事業(yè)部制、控股子公司制。本問以單體企業(yè)為例進行說明，不對企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)做詳細說明。
U型組織結(jié)構(gòu)
主要有兩種具體結(jié)構(gòu)形式：直線制、直線職能制。
1. 直線型組織結(jié)構(gòu)
直線型組織結(jié)構(gòu)是最早使用，也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。這種結(jié)構(gòu)來源于軍隊，因而又叫軍隊組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，命令傳遞是一條單一直線，任何地方都不交叉，上級對下級具有全部責任和權(quán)限，下級只接受單一上級領(lǐng)導(dǎo)。
直線型優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，命令統(tǒng)一； 責任與職權(quán)明確，指揮靈活，上下級關(guān)系清楚； 決策迅速。
直線型不足： 由于直線指揮與智能管理部分，對領(lǐng)導(dǎo)者的知識和能力要求要求較高； 各層領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)實行綜合管理，無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水平； 在層次較多的情況下，橫向信息溝通較為困難。
2. 直線職能制組織結(jié)構(gòu)
這種結(jié)構(gòu)在直線型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增加職能部門，作為直線指揮人員的參謀、顧問，職能部門對下級直線部門提供建議和業(yè)務(wù)知道，而不是發(fā)號施令。
直線職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的參謀作用。
直線職能型結(jié)構(gòu)的缺點： 職能部門劃分會使職能部門的專業(yè)人員除了本身的技能外，其他專業(yè)都無法通曉，以致有了“見樹不見林，知偏不知全”的弊?。?/span> 直線指揮部門與職能參謀部門的工作不易協(xié)調(diào)，職能部門的意見如果被忽視，其工作積極性會收到影響。 有可能形成部門的“本位主義”的觀念，部門間形成溝通的障礙。
組織結(jié)構(gòu)類型的選擇
我們以一家飲用水單體企業(yè)作為示例，從組織結(jié)構(gòu)類型的選擇來看，以直線職能型為佳，既滿足了職能分工、組織簡潔的要求，又滿足了企業(yè)的生產(chǎn)要求。同時，為避免直線職能型組織結(jié)構(gòu)的工作協(xié)調(diào)、溝通等的弊病，整個咨詢
在上面企業(yè)組織架構(gòu)的類型的分析中，我們可以看出，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第一步是確定組的大概類型，即是單體企業(yè)還是企業(yè)集團，如果是單體企業(yè)，基本在U型組織結(jié)構(gòu)中考慮選型，如果是企業(yè)集團，則可以在H型和M型組織結(jié)構(gòu)類型中考慮選型。
根據(jù)組織設(shè)計定義的關(guān)鍵要求： 符合企業(yè)需要 能客觀反映企業(yè)生產(chǎn)運行規(guī)律 適應(yīng)市場競爭需求 企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)有序
我們項目組主要從一下幾個方面開展工作，保證組織設(shè)計的質(zhì)量，滿足企業(yè)的要求。
行業(yè)調(diào)查分析
行業(yè)調(diào)查的內(nèi)容和目的有：
公司情況分析
公司情況分析的內(nèi)容和目的如下：
價值鏈梳理說明
在價值鏈的梳理環(huán)節(jié)，項目組采用科爾尼價值鏈模型，而沒有采用常用的邁克爾波特價值鏈模型也做了一些考慮。
科爾尼價值鏈模型與邁克爾波特模型的區(qū)別在于，將企業(yè)的業(yè)務(wù)分為管理業(yè)務(wù)（包括規(guī)劃、計劃、報告-經(jīng)營層向投資人的報告）、核心業(yè)務(wù)（技術(shù)研發(fā)、原材料加工、生產(chǎn)過程、銷售、售后服務(wù)）、支持業(yè)務(wù)（人力資源、后勤性質(zhì)等）三種類型。這種分類方法一是便于各類職能細分；二是便于在直線職能制組織設(shè)計時職能分類歸集，如“支持業(yè)務(wù)”的職能可以考慮歸類放到一個部門。
價值鏈的環(huán)節(jié)主要通過行業(yè)調(diào)研和企業(yè)訪談確定，本次項目盡量將價值鏈環(huán)節(jié)描述出來，以便在職能和任務(wù)落實到部門時不出現(xiàn)遺漏，匯報和講解時也便于受眾理解。
主要運行環(huán)節(jié)圖
主要運行環(huán)節(jié)圖是模擬A公司從經(jīng)營決策到生產(chǎn)、采購、營銷、調(diào)運、交貨回款的邏輯關(guān)系，一方面將企業(yè)的運行思路簡單體現(xiàn)出來，另一方面，將各個重要的環(huán)節(jié)中的工作或任務(wù)落實到主責部門中，體現(xiàn)組織設(shè)計保證組織生產(chǎn)運行通暢的目的。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整
直線職能型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，核心是關(guān)注企業(yè)的價值鏈向職能的倒逼，即企業(yè)為了實現(xiàn)其價值，需要哪些職能保證，下圖5中，我們通過價值鏈，梳理出需要的職能，按照直線職能制的雛形將職能進行分類歸集。
職能分類歸集一般遵循同類合并、財物分離、權(quán)力制衡、采購使用倉儲分離等原則。 在與A公司的董事會和經(jīng)理層溝通時，通過以上原則進行歸類的職能，調(diào)整很小。根據(jù)職能分類，就形成了組織架構(gòu)的部門架構(gòu)圖。見圖6。
后續(xù)工作
部門架構(gòu)圖形成后，接下來就是部門崗位設(shè)置，以形成部門崗位圖，然后從目標、職能層層分解的方法上，形成部門職責即崗位說明書，即組織設(shè)計的主體工作完成。
到部門崗位設(shè)置一個環(huán)節(jié)，A公司作為初設(shè)企業(yè)，彈性較大，主要是溝通工作，即根據(jù)產(chǎn)量預(yù)測，溝通到出資人、高級管理層、部門負責人三個層面基本認同即可，本文不做詳細論述。
本次項目組織架構(gòu)設(shè)計匯報時，A公司的董事會的評價是論述邏輯性較強，對行業(yè)理解較為中肯，項目組效率較高?？梢姡捎脙r值鏈結(jié)合企業(yè)關(guān)鍵運行環(huán)節(jié)的方法設(shè)計直線職能型組織架構(gòu)，在質(zhì)量和效率上都能有較好的表現(xiàn)。
（作者：李正剛，北大縱橫管理咨詢集團咨詢師） |
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