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文｜盛初咨詢侯帥

2015年是并不容易的一年。

在過去的十幾年間，酒水行業(yè)從區(qū)區(qū)百億成長為5000億規(guī)模的行業(yè)，茅臺五糧液等明星企業(yè)成為一個個印鈔機一般的公司。而在過去的三年間，酒水行業(yè)經過了一輪痛苦的斷崖式下跌，波動劇烈，范圍深遠。在這種劇烈的對比中，我們更容易對環(huán)境、產業(yè)乃至自身有更加全面而深刻的理解。 

行業(yè)最大的敵人并不是其他競爭者，而是需求！日益慘淡且疲軟的需求。

經濟增速放緩不僅僅是一個經濟術語，而有更加生動的體現(xiàn)。在東北，龍煤幾十萬人的大裁員，鋼鐵一噸效益還抵不過一瓶礦泉水，大慶馬路寬敞，行人寥寥，糧食收購價格逐漸降低。酒店經常一堆服務員服務幾個客人，觸目所及一片蕭條。不獨東北、河北、山東、河南、浙江、廣東，幾乎所有區(qū)域的所有行業(yè)都在一片慘淡之中經營，百業(yè)蕭條。2012年開始限制三公消費不過是這場經濟危機的直接原因罷了。

在需求銳減的同時，需求的結構也在發(fā)生深刻的變化。首先是年齡結構的變化，70年代之前的消費群是服從的一代，80后的消費群是逐漸獨立和抗爭的一代，而90后則是我行我素的一代。代際之間的差異很快就會顯現(xiàn)出不同。他們對于酒種多元化的嘗試，他們對于飲酒方法的改變，他們對于飲酒場合和飲酒文化的理解，有著太大的差異，這種差異對比之下，顯得酒企保守而沉悶，即便有所創(chuàng)新和迎合也都比較膚淺。

傳播方式和輿論環(huán)境與之前有很大不同。在互聯(lián)網時代，傳統(tǒng)的集體傳播的方式被不斷消解，信息通過多種多樣的方式進行傳播和解讀。在過去黃金十年期間，白酒在社會輿論上形成了太大的負面效應和落后的飲酒文化。在消費者的心目中，灌酒和醉飲幾乎是白酒的代名詞，危害健康、代表面子成為大眾心目中的普遍認知。

如何在持續(xù)低迷的需求中保住自己的市場份額甚至借機擴張，成為酒企共同面臨的問題。

所以有了更多反思：

在過去酒水市場高速擴張中形成的模式是否能夠持續(xù)？多產品帶來的廣價格帶多區(qū)域匯量增長是否有效？如何形成更好的廠商協(xié)同模式，廠家主導還是發(fā)揮商家積極性？在酒店盤中盤、團購盤中盤、煙酒店盤中盤之后的新的渠道模式是什么？如何在組織擴張之后仍然保持組織的進攻性，防止官僚主義泛濫？在投入上應該繼續(xù)擴張還是相對收縮？新時代的品牌塑造方式和品牌傳播方式是什么？

所以有了更多看點：

茅臺和五糧液用二十年時間奠定了他們在行業(yè)內的領袖地位，而品牌強、營銷弱的局面并沒有明顯改善，核心產品強，系列產品弱的格局也沒有變化。新時期能看到兩個制高點的市場化改變么？

在過去的十年間，咨詢公司通過產品創(chuàng)新和渠道變革可以快速幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，今天這一規(guī)律正在被逐漸打破。我們越來越深刻的了解到，單一改造渠道不足以幫助企業(yè)獲得勝利。今天要獲勝，我們需要的是改造企業(yè)！

在過去數(shù)年間，有些企業(yè)即便規(guī)模很大，仍然取得了很好的增長；有些企業(yè)規(guī)模不大，但舉步維艱。有些企業(yè)掙扎在過去的模式里，隨波逐流，幻想行業(yè)回暖。外部環(huán)境已經發(fā)生了翻天覆地的變化，只有企業(yè)的全面改革，才能在凜冬之中，獲得長足的進步。

產品模式變革：從多產品匯量到大單品突破，斷指求生。在行業(yè)上升周期，客觀上可以創(chuàng)造更多的細分價位和更多的細分產品，從而產生快速擴張。而在行業(yè)下行周期，新產品的培育更加困難，人們會習慣性的選擇已有的成熟產品，而且價位會更加集中。企業(yè)只有將資源集中在已有的優(yōu)勢產品擴大份額，才能在市場中獲得實質突破。這個過程需要砍掉大量的銷售額，同時還需要根據(jù)大單品的要求平衡區(qū)域差價格差以及內部組織，對于企業(yè)來說，是個巨大的挑戰(zhàn)。

價格模式變革：是否具備價格掌控力是考驗企業(yè)市場掌控力的重要標準。在需求銳減的過程中，到底提供多少市場供應實際上是個并不確定的數(shù)字，實際上擴大需求和保證供應是一個動態(tài)平衡的過程。掌控價格，更多的是在動態(tài)平衡的基礎上，對區(qū)域之間、渠道之間的產品保持強大的控制，這需要物流管理和費用管理和市場管理三個方面的強力支持，也需要組織中有強大的督查部門運轉，保證有效的落實。一個有趣的指標是，今天哪個公司能夠控制住酒仙網、1919的貨源。

廠商合作模式變革：從商家為主，到廠家主導，再到廠商協(xié)同。行業(yè)最早期的模式是經銷商主導制，在這種方式下，企業(yè)的發(fā)展受制于商業(yè)體系的發(fā)育程度，很遺憾的是，除了早期成長起來的大商之外，大量松散的以商貿流轉為核心目標的商家無法承擔起激烈競爭的重任。企業(yè)開始謀求市場掌控力從消費者培育和終端掌控兩個環(huán)節(jié)進行延伸。我們看到多數(shù)省會市場都由廠家直接控制，而近年來發(fā)展比較快的地產企業(yè)多數(shù)是廠家主導發(fā)展的模式。物極必反，新階段，各個企業(yè)都在謀求新階段更好的廠商協(xié)同模式。

渠道模式變革：系統(tǒng)精細化。作為酒水行業(yè)中最為重要的營銷要素，渠道一直在行業(yè)發(fā)展中扮演著推進器的作用。今天酒水行業(yè)已經不再有新的模式，而隨之而來的是多渠道的合力和協(xié)同。當前在行業(yè)中最為極致的是洋河的522極致化戰(zhàn)略和古井的三通工程，企業(yè)都將渠道模式上升為企業(yè)戰(zhàn)略，并且形成標準模

資源模式變革：酒水行業(yè)，資源使用方式正在從敢于投放向真實投放再到有效投放升級。目前行業(yè)還處在第一個階段，既敢于投放的差別。多年的經驗告訴我們，先有規(guī)模再有利潤，前置投放、后續(xù)收獲是酒水行業(yè)的基本投放規(guī)律，因其不確定性，只有少數(shù)企業(yè)敢于投放。在這些企業(yè)之中，有勇氣投放，并且能夠保證資源真實投放的鳳毛麟角，即便是地產領導品牌也只有不超過兩成企業(yè)能做到這點。而甄別每項費用投入的合理性和有效性可能只有洋河這樣的企業(yè)才能做到。

組織模式變革：信息化、標準化、團隊制勝。酒水行業(yè)因其操作內容的復雜性，多年來對人的要求相對比較復雜，企業(yè)的競爭建立在人的競爭之上。近年來，我們發(fā)現(xiàn)各個企業(yè)組織進化的方向是大力度強化企業(yè)總部力量的思考能力，包括擴大市場部、大力引入第三方公司包括咨詢公司、品牌公司、設計公司、公關公司等，同時通過標準化大力度強化銷售組織的執(zhí)行力。當然，對于更加領先的企業(yè)在現(xiàn)階段要研究的命題是如何在標準化組織中發(fā)揮出個體的主觀能動性。如洋河和仰韶的阿米巴模式探索。

品牌模式變革：雖然4A公司、定位學派、技術學派多年來都在酒水行業(yè)喧囂一時，可整體而來，酒水行業(yè)的品牌水平非常低下，基本停留在依靠資源砸死競爭對手的階段，至于品牌內容是什么，找個好點的制作公司就完成了。多年來，酒企的消費者一律臉譜化為40多歲的成功男士，講幾句押韻的話，倒幾杯酒慶祝一下，說明一下糧食和窖池，基本構成了央視廣告片的同質化內容。消費者主權時代，如何做出有差異化的品牌，如何讓自己的品牌賦予獨特的文化，如何讓品牌走心，如何在新媒體環(huán)境下進行媒介傳播方式創(chuàng)新是所有酒企面臨的共同挑戰(zhàn)?？匆幌卵蠛拥拿浇橥斗沤M合，看一下金六福2015年的品牌策略，相信會很有啟發(fā)。

這自然是最壞的時代，所有企業(yè)舉步維艱。

這自然也是最好的時代，只有經歷過寒冬，才會淘盡黃沙始得金。

需求式增長受阻，供給側改革才剛剛開始，所有的要素資源都在互聯(lián)網的高速發(fā)展下有了重構可能。無論是傳統(tǒng)領域還是新興領域都涌動著蓬勃的動力。

產業(yè)并購的機遇。行業(yè)最困難的時期往往是并購最活躍的時期，因為只有這個階段才有性價比更高的并購標的和資產。白酒行業(yè)的并購整合速度一直不快，與國際酒業(yè)巨頭甚至啤酒領域的整合相比處在初級階段。近年來的資本整合方向，業(yè)外資本因為行業(yè)了解程度和投資目標的差異，很難擔當起產業(yè)并購的主力價值。在可見的未來，行業(yè)內的產業(yè)資本可能成為投資并購的主力。因為酒水行業(yè)的特殊性，單純的財務投資或者規(guī)模效應可能并不是合適的方向，在過去的數(shù)年間，華澤算是酒水行業(yè)第一輪并購的領導者，也卓越的實現(xiàn)了管理輸出和財務回報，只不過囿于投資標的的規(guī)模，很難實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同和行業(yè)整合的目標。未來區(qū)域整合型的并購可能是主要方向，首先在局部實現(xiàn)相對壟斷，從而擴大份額，降低競爭消耗。當然，也不排除大型企業(yè)的全國高性價比企業(yè)跨區(qū)域并購。酒企并購的邏輯是值得深入研究的命題。

品牌重塑的機遇。并不是所有行業(yè)從業(yè)者都滿足于千篇一律的品牌形象。2015年值得關注的是金六福的品牌重塑和紅星的品牌打造。作為一個已經在福文化上走向極致的企業(yè)，2015年通過“幸福酒館”和“幸福大篷車”，實現(xiàn)了區(qū)域品牌的落地，為銷售提供了品牌動力。同時，“一張拼出來的全家?！睂崿F(xiàn)了小資源在互聯(lián)網上的大傳播，作為一個傳統(tǒng)的低價位流通企業(yè)實現(xiàn)銷售逆勢增長，殊為難得。紅星的年度廣告片，每個人心中都有一顆紅星，是一部走心的廣告片，竊以為，并不亞于百事的六小齡童廣告，有點失敗的是繼續(xù)在央視投入，而沒有在新媒體上做爆發(fā)性引領。但是，這都給我們提供了另一種可能性，即我們有能力讓我們的品牌和廣告變得更好。

品類突破的機遇。中國白酒市場份額5000億，紅酒份額500億，保健酒份額200億，黃酒份額100億，白酒獨大的時代持續(xù)了太長的時間。在傳統(tǒng)時代，白酒品類形成了越來越強的力量，也對其他品類形成了壓制。在互聯(lián)網時代，新的消費群體的崛起和消費者主權時代的來臨，都為小品類提供了快速成長的機會。品類不需要在央視上投放海量廣告，不需要給出渠道巨大空間，甚至不需要更多的地面部隊，用好互聯(lián)網工具，從產品創(chuàng)新入手，從互聯(lián)網傳播方式入手，從電商銷售落地，逐漸發(fā)展品類忠實消費者，而后逐漸發(fā)展地面力量和大眾消費者，從而為紅酒、黃酒和保健酒這些品牌故事更豐富，產品訴求更獨特的品類提供獨特的發(fā)展機會。

超越對手的機遇。傳統(tǒng)營銷方式下，強者恒強，贏者通吃。因為所有的要素資源都是集約的，領先者有更大的規(guī)模，更大的利潤，更大的投入，更多的團隊和更快的復制能力，海量投入，集中培育核心消費習慣，小企業(yè)幾乎不可能超越。而在互聯(lián)網時代，一切集約的要素都在被分化。營銷的方式顛倒了過來，先集中攻克核心消費者，建立口碑，最終帶動大眾形成流行。在新的階段，幾乎所有的企業(yè)要素資源都要拆開來重新組合，而在要素重新組合的過程中，更有沖勁和效率的企業(yè)就可能后來者居上。

商業(yè)整合的機遇。酒水行業(yè)的格局是大廠小商的格局。產業(yè)力量發(fā)展迅猛，掌控者行業(yè)話語權，甚至直接越過商業(yè)資本掌控終端。商業(yè)的力量雖然有幾萬億規(guī)模，但分散而落后，無法形成統(tǒng)一的合力。雖然近年來也有20億以上規(guī)模的大商出現(xiàn)，但始終無法真正整合商業(yè)領域的力量。每個區(qū)域快消品的規(guī)模驚人，一個地級市有可能都有十幾二十億的體量，但各品類高度競爭無法融合。近年來，雖然有一些資本試圖通過兼并整合方式整合商貿流通領域的力量，但我們看來，并不是一條正確的道路。如何在同一區(qū)域內實現(xiàn)商貿流通領域的整合或者跨區(qū)域之間商貿公司成立平臺聯(lián)合操作品牌，是行業(yè)未來在商業(yè)端存在的機會。

終端整合的機遇。流通終端雖然有最大的體量和規(guī)模但卻力量最弱，高度分散是這個領域固有的特征，新的機遇是被B2B企業(yè)進行整合，如果B2B能夠融合數(shù)百萬終端資源，那將是一個巨大無比的財富，將真正具有動搖行業(yè)的力量。

消費社群的機遇。社群快速發(fā)展是移動華聯(lián)時代的有趣特征之一。僅從當前的發(fā)展來看，垂直平臺的縱深發(fā)展并沒有提供比京東天貓更多的價值，而成本卻是綜合類平臺的數(shù)倍。這說明B2C可能不是一個好方向?？墒窃谝苿踊ヂ?lián)大潮下，有沒有可能形成更有深度的B2C社群，實在是一件未必能夠輕易下結論的事情。無論是巨剛眾酒還是酣客公社以及香氣共和國都可能為酒水行業(yè)提供不一樣的消費者培育路徑，或許不成功，或許注定小而美，但卻是一個值得關注的新方向。

第三方服務的機遇。品牌公司能不能提供更走心的創(chuàng)意，設計公司能不能對接國際設計方向融合中國傳統(tǒng)元素，咨詢公司能夠提供超越企業(yè)本身的價值，媒介公司能不能提供移動互聯(lián)時代更高性價比的傳播內容和媒介形式，公關公司能不能做出更有意思的事件傳播，這些都是新時代下第三方服務的機遇，任何一項突破都可以變成一項有價值的生意。

2015年是并不容易的一年。在這一年里，我們看了那么多企業(yè)的沉浮，我們參與了那么多企業(yè)改革的努力，我們見證了那么多成功與失敗，我們看見了那么多才華橫溢的創(chuàng)業(yè)者，我們看到了那么樸實工作的平凡人，他們一起共同構成了這個產業(yè)前進的方向。

從未有一刻，我們像今天這般戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。從未有一刻，我們像今天這般充滿信心，篤定前行。如同冰下汩汩流淌的河水，如同大地茁壯成長的綠意，2016，與希望同行！新年快樂！