鈦媒體注：本文由鈦媒體編譯自創(chuàng)業(yè)者M(jìn)ichael Pao發(fā)布于Medium平臺(tái)上的文章，Joyce、Tony/編譯。

我最近作為駐場(chǎng)創(chuàng)業(yè)者加盟Greylock Partners風(fēng)投公司，希望在他們的幫助下，開(kāi)發(fā)一個(gè)全新的平臺(tái)市場(chǎng)公司。如今，越來(lái)越多的人不再喜歡朝九晚五的白領(lǐng)生活，更多地選擇了自由職業(yè)，加上各種新技術(shù)也是層出不窮，都讓Uber這樣的平臺(tái)得到了發(fā)展機(jī)會(huì)。我們也必須趕緊抓住這個(gè)趨勢(shì)。

筆者在Uber工作了四年，對(duì)于如何構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)市場(chǎng)有了一些了解，因此希望通過(guò)我的經(jīng)驗(yàn)，給大家分享會(huì)讓你感到有些“反直覺(jué)”的三件事。

很多平臺(tái)市場(chǎng)都受到供給的約束。很多創(chuàng)業(yè)者在起步的時(shí)候，總是覺(jué)得不知道如何創(chuàng)造需求，不過(guò)，如果你的平臺(tái)市場(chǎng)能夠?yàn)橄M(fèi)者解決某個(gè)痛點(diǎn)，那么需求就根本不是問(wèn)題，而且需求增長(zhǎng)的速度也會(huì)超出你的想象，最終導(dǎo)致你的供給不足。

然而，絕大多數(shù)平臺(tái)市場(chǎng)會(huì)過(guò)分看重需求，也總是以為自己最了解的就是顧客的需求。你還記得自己上次使用Uber打車、入住Airbnb、或是在Kickstarter上啟動(dòng)眾籌項(xiàng)目是什么時(shí)候嗎？但現(xiàn)實(shí)是，很多看似具有管理意識(shí)的平臺(tái)市場(chǎng)往往會(huì)在供給端出問(wèn)題。這樣很容易讓你的增長(zhǎng)率減緩，甚至?xí)?lái)更糟糕的結(jié)果——讓你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘，因?yàn)樗麄儽饶愀朴陂_(kāi)發(fā)新的供應(yīng)來(lái)源。

如果你啟動(dòng)了自己的平臺(tái)市場(chǎng)，那么千萬(wàn)不要太過(guò)傾向于需求方，因?yàn)楣┙o才是保證并推動(dòng)平臺(tái)市場(chǎng)發(fā)展的燃料。

關(guān)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，我最喜歡的其中一句話是喬布斯說(shuō)的：

“我們很難靠調(diào)研采樣的客戶群體需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。很多時(shí)候，要等到你把產(chǎn)品擺在面前，用戶才知道自己想要什么?！?/p>

他說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)，特別是一個(gè)平臺(tái)市場(chǎng)通常需要為不同類型的用戶群體去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，這些用戶群會(huì)有不同的價(jià)值觀，你可能需要面面俱到，卻不知道如何瓜分這個(gè)好吃的“派”。換句話說(shuō)，如果你要開(kāi)發(fā)平臺(tái)市場(chǎng)，就必須要考慮到所有用戶的需求，否則滿足了一種用戶群的需求，并不一定有利于整個(gè)系統(tǒng)的整體健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

一個(gè)很好的例子就是我們?cè)赨ber推行的動(dòng)態(tài)定價(jià)。在Uber 波士頓剛剛設(shè)立的日子里，深夜時(shí)打車總是供不應(yīng)求。一般酒吧打烊是在凌晨?jī)牲c(diǎn)，所以一點(diǎn)半到兩點(diǎn)半之間會(huì)出現(xiàn)打車高峰，而在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，很多司機(jī)都早就回家了。起初，我們把這作為一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，在深夜里提高給司機(jī)的收入（同時(shí)不對(duì)乘客收取額外的費(fèi)用）。結(jié)果，司機(jī)們的開(kāi)工時(shí)間都變得更長(zhǎng)了。動(dòng)態(tài)定價(jià)讓Uber變得更加高效，縮短了司機(jī)接上乘客所需的ETA（預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間），因而司機(jī)的接單量也增加了。

但你可能想象不到的是，竟然有很多乘客和媒體竟然希望Uber取消或限制動(dòng)態(tài)定價(jià)策略：“我們都愛(ài)Uber，但是在惡劣天氣要收四倍乃至八倍的費(fèi)用簡(jiǎn)直不可接受。一天的營(yíng)收比顧客體驗(yàn)還重要嗎？”

如果Uber真的聽(tīng)取了這些用戶的“意見(jiàn)”，那么就會(huì)有成千上萬(wàn)的人困在深夜和惡劣天氣里。Ube的使命是要提高無(wú)縫駕乘服務(wù)，顯然這些用戶的意見(jiàn)是違背Uber使命的。Uber的好就好在，他們沒(méi)有被這些人左右，還推出了很多其他功能，通過(guò)推出其他功能，讓人們更買(mǎi)得起、也更加信賴自家的服務(wù)。

在國(guó)際象棋中，每個(gè)棋手只要走四步，就可能出現(xiàn)2880億種不同的位置組合。這真的令人驚訝，因?yàn)檎麄€(gè)國(guó)際象棋上只有總共三十二個(gè)的六種不同棋子而已。

開(kāi)發(fā)一個(gè)平臺(tái)市場(chǎng)和國(guó)際象棋很相似，都是由一些簡(jiǎn)單的規(guī)則所支配的，比如雙邊平臺(tái)的目標(biāo)，就是要平衡供給和需求。但是，實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，就可能有數(shù)千種不同的方法。

比如亞馬遜，他們的平臺(tái)和整個(gè)業(yè)務(wù)都是由一個(gè)簡(jiǎn)單的“原則”集合所驅(qū)動(dòng)的，如下圖：

Brad Stone曾這么寫(xiě)道：

貝索斯和他的同僚起草了一個(gè)良性循環(huán)的業(yè)務(wù)模式，他們認(rèn)為正是這種模式推動(dòng)了公司的發(fā)展——較低的價(jià)格會(huì)吸引更多消費(fèi)者；更多的消費(fèi)者推動(dòng)銷量增長(zhǎng)，也能吸引更多愿意付費(fèi)的第三方賣家進(jìn)駐網(wǎng)站。有了收入，亞馬遜就能加大基礎(chǔ)設(shè)施投入，比如運(yùn)營(yíng)中心、支持網(wǎng)站運(yùn)行的服務(wù)器等。更高的運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)一步帶動(dòng)了價(jià)格的降低。讓其中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)得更好，整個(gè)循環(huán)都能得以加速。

以下是幾個(gè)亞馬遜在解決供需問(wèn)題時(shí)所采用的原則，這些原則的目標(biāo)就是為消費(fèi)者提供更低、更實(shí)惠的價(jià)格：

• 讓員工把用過(guò)的辦公室門(mén)改造成辦公桌。
• 建立大型倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)營(yíng)中心。
• 除了自營(yíng)產(chǎn)品，也要庫(kù)存第三方商品
• 用機(jī)器人取代人工處理訂單
• 訂單達(dá)到25美元，就可享受免費(fèi)快遞服務(wù)
• Prime會(huì)員享受兩日免費(fèi)物流服務(wù)
• 還有其他很多我們不知道的事情……

事實(shí)上，僅有一個(gè)不錯(cuò)的想法和一個(gè)產(chǎn)品根本無(wú)法創(chuàng)建一個(gè)平臺(tái)市場(chǎng)。為了盡可能快地應(yīng)對(duì)供需變化，除了產(chǎn)品和工程支持，你還要有支持團(tuán)隊(duì)（比如財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)），最終才能加速平臺(tái)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的建立。（本文首發(fā)鈦媒體）