“給我一個足夠強的支點和一根足夠長的杠桿,我就可以撬動地球?！卑⒒椎逻@句名言揭示了一個真理：只要適當?shù)貞眠m當?shù)墓ぞ?，人們就能搬動遠遠超出其負荷的重量。

　　受阿基米德啟發(fā)，英士國際商學院(INSEAD)的兩位教授開發(fā)了四類共12根杠桿。不過，他們要撬動的，不是地球，而是商界。

　　杠桿自然是個比喻的說法。這12根杠桿實則商業(yè)模式創(chuàng)新的12種方法。兩位教授研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新的成敗系于決策。12種方法于是分屬于決策的四個維度，從而構成了他們發(fā)明的最核心工具“商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣”（參見下面的圖表）。

　　兩位教授在其合著的《風險驅(qū)動的商業(yè)模式》(The Risk-Driven Business Model)一書中指出，在“什么決策(What)”、“何時決策(When)”、“誰做決策(Who)”和“為何決策(Why)”四個維度做出改變，該工具將助你制定創(chuàng)新型商業(yè)模式，更好地管理信息風險和激勵風險。

　　比如，在“什么決策”維度，第二個方法“改變決策的范圍”，生產(chǎn)多種類型汽車的某個廠商，建立零部件的共享平臺，讓不同類型的汽車共用標準化的零部件，以取代過去繁雜多樣的零部件。由此，關于零部件的決策范圍大幅縮小，零部件需求量的信息相對穩(wěn)定，信息風險得到有效控制。

　　日前，《世界經(jīng)理人》專訪其中的一位教授謝爾蓋·奈特西(Serguei Netessine)，對“商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣”解讀一番。

　　創(chuàng)新的風險

　　世界經(jīng)理人：“商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣”為什么沒有包含“何處(Where)”和“如何(How)”這樣的杠桿？

　　謝爾蓋·奈特西：這是一個非常好的問題。部分原因是，我們不想讓我們的工具框架變得很復雜。世上所有的工具框架幾乎都被處理成更加簡單，比如3B，比如4C。

　　對我們來說，“何處”不是那么重要。它一般是指地理，比如你在何處開展業(yè)務。由于不同的商業(yè)模式能夠從一個國家移植到另一個國家——雖然有時候不得不進行小調(diào)整——“何處”對商業(yè)模式就不那么重要。

　　“如何”很重要，然而它更多是在執(zhí)行層面。你一旦創(chuàng)造了商業(yè)模式，就開始實施，于是你開始了學習的過程。由于是創(chuàng)新，你經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，你需要開始改變東西?！叭绾巍辈皇悄闳菀字付ǖ哪撤N東西。你不能說“永遠這么做”或者“這就是你做商業(yè)模式創(chuàng)新的辦法”。實施商業(yè)模式更多是實驗。你做一次實驗，你開始嘗試一個新的商業(yè)模式，觀察哪些東西有效，哪些無效，然后做出改變。這就是“如何”。它是“實施商業(yè)模式”的一部分，不是“創(chuàng)造商業(yè)模式”的一個部分，而我們的商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣，是用于創(chuàng)造商業(yè)模式的。

　　世界經(jīng)理人：你和同事合著的《風險驅(qū)動的商業(yè)模式》一書指出，“通過減輕信息風險和激勵協(xié)調(diào)風險，管理者常常能夠提升其企業(yè)的能力，去容忍金融風險和技術風險等其他種類的風險?！边@里既有企業(yè)外部風險，也有內(nèi)部風險，兩者是什么關系？

　　謝爾蓋·奈特西：讓我們以戴爾公司為例。戴爾在計算機產(chǎn)業(yè)有一個重大的創(chuàng)新，就是按單生產(chǎn)。在這之前，所有的計算機廠家都努力預測每種計算機他們應該生產(chǎn)多少。由于價格更貴、速度更高的新芯片快速上市，這種預測變得十分困難。

　　當戴爾公司開始說“好吧，讓我們貼近消費者，以消費者想要的方式重新配置電腦”，他們實際上就是做了按單生產(chǎn)這個重大的創(chuàng)新。公司外部的技術演變導致了消費者需求預測的重重困難，導致了公司內(nèi)部的信息風險。戴爾的按單生產(chǎn)模式的出爐，正是這樣一個好例子。

　　世界經(jīng)理人：誠然，按單生產(chǎn)的直|銷模式在戴爾過去的成功中扮演了十分重要的角色?？墒呛髞泶鳡査坪跸萑朐愀獾木车?。你怎么看？

　　謝爾蓋·奈特西：那是戴爾碰到了許多大公司的一個經(jīng)典問題。許多大公司一直沿用多年以前創(chuàng)造的商業(yè)模式，自那以后，他們從不想方設法去再次創(chuàng)新其商業(yè)模式。這是大公司一個很大很大的問題。他們非常難以改變其商業(yè)模式，因為他們習慣了特定的工作方式，他們一幫人執(zhí)著于各自的工作崗位、工資和薪酬結構。對他們來說，改變就是威脅他們自己。

　　大多數(shù)公司常?！爸販亍焙头治銎湄攧諗?shù)據(jù)，他們審視其現(xiàn)有商業(yè)模式的銷售收入和成本是如何變化的，他們每個季度或者每個月都會這么做。但是，他們從不看其商業(yè)模式發(fā)生的風險。只有事情變得非常非常糟糕的時候，比如破產(chǎn)之類的，他們才會重新審視其商業(yè)模式。

　　工具的應用

　　世界經(jīng)理人：對中小企業(yè)來說，你們的商業(yè)模式創(chuàng)新方法具有怎樣的特別意義？

　　謝爾蓋·奈特西：由于大公司難于改變其商業(yè)模式，我們的商業(yè)模式創(chuàng)新方法對中小企業(yè)就具有更加特別的意義。

　　看看戴爾的競爭對手康柏公司?？蛋厥褂美鲜椒椒ㄉa(chǎn)電腦，以預測為基礎，歷經(jīng)復雜的銷售渠道，包括分銷商、批發(fā)商和零售商。設想一下，如果康柏改變其商業(yè)模式變成又一個戴爾公司，康柏將付出什么代價？康柏必須對所有的渠道伙伴說“對不起，伙計，你們再也不能賣我們的產(chǎn)品了，我們做直|銷?！边@意味著，康柏的銷售收入將在一夜之間下降為零，康柏不得不從零開始，慢慢開始重建，直至恢復元氣。沒有公司能夠承擔這樣的后果。因此，大公司突然改變其商業(yè)模式是非常困難的。它可以慢慢地改變。

　　但是，對于中小企業(yè)來說，這要容易得多。中小企業(yè)員工不多；對供應商和客戶的承諾，不像大公司那樣龐大。

　　現(xiàn)在，有許多中小型制造企業(yè)在嘗試真正有趣的東西。例如，從賣產(chǎn)品，到賣服務。中國有一個好例子，就是樂視。他們賣電視，可是電視價格很低，他們主要靠各種服務、電影、應用等等來賺錢。樂視是制造型企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個好例子。

　　世界經(jīng)理人：中國的中小型制造企業(yè)想要運用你們的商業(yè)模式創(chuàng)新方法，你有何建議？

　　謝爾蓋·奈特西：你要審視具體的商業(yè)模式和具體的制造商，使用4W杠桿努力獲得創(chuàng)新的想法。你要思考，在你的具體的制造環(huán)境中，無效的東西是什么，以及你如何應對它們。

　　一般來說，我會建議制造商從審視現(xiàn)有的商業(yè)模式開始，看看其主要的無效點是什么，他正在面對什么風險。是我們不懂得市場需求嗎？是我們與供應商之間，與客戶之間的激勵失調(diào)嗎？

　　中國已經(jīng)有一些很好的例子。其中我比較喜歡的是小米公司。小米公司當年是一個典型的中國小企業(yè)，想在移動手機市場展開競爭。蘋果是這個行業(yè)領導者。

　　蘋果的商業(yè)模式是什么？蘋果有巨額的研發(fā)預算，他們對新產(chǎn)品和新技術的研究做了大量投資。他們雇用許多聰明的工程師來開發(fā)新產(chǎn)品。而且，他們完全秘密地進行。他們從不跟消費者交談。他們在公司內(nèi)部做實驗，測試新產(chǎn)品。一旦他們決定“OK，這就是最終產(chǎn)品”，他們就以完全保密的方式，在中國的工廠生產(chǎn)。他們會在同一天，在多個國家發(fā)布和銷售新產(chǎn)品。每個人都期待蘋果的新產(chǎn)品發(fā)布，但是沒有人知道何時進行發(fā)布。

　　現(xiàn)在你審視蘋果這個商業(yè)模式，你開始用我們的商業(yè)模式創(chuàng)新矩陣來分析它。你會說“OK，這里的重要無效點是什么？重要的無效點是信息。蘋果真的不知道它的新產(chǎn)品在消費者那里是否一切都好。

　　如何解決信息無效的問題？小米已經(jīng)提供了很好的答案。

　　小米沒有在產(chǎn)品設計上展開真正的較量。他們所做的，就是改變手機生產(chǎn)的整個商業(yè)模式。他們從消費者那里獲得反饋。他們和消費者近距離交談，因為他們的產(chǎn)品全部直|銷，主要是通過自己的網(wǎng)站直|銷。

　　他們從消費者那里獲得產(chǎn)品需求，根據(jù)需求生產(chǎn)少量手機，向市場發(fā)布，看看消費者怎么說。如果消費者說“這是好產(chǎn)品”，那么他們就生產(chǎn)更多的手機。因此，他們有相應的方法，和市場互動，這樣就避免了蘋果的問題。

　　對我來說，小米是制造商商業(yè)模式創(chuàng)新的好例子。短短5年，它從一個小型制造商，變成世界第三大智能手機制造商；在中國市場，小米手機的銷售超過了蘋果手機。