本文來源：onstartups 譯文創(chuàng)見首發(fā) 由 TECH2IPO/創(chuàng)見 花滿樓 編譯 轉(zhuǎn)載請注明出處

創(chuàng)見干貨：

HubSpot 在今年迎來了它九歲生日。從創(chuàng)業(yè)到今天，作為該公司創(chuàng)始人，筆者回顧九年經(jīng)歷，得出來了九條創(chuàng)業(yè)真相。在本文中，尤其是第一條內(nèi)容就詳細羅列了創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期就應(yīng)該坐下來落實的 10 大問題。這些全部都是正兒八經(jīng)的干貨，創(chuàng)業(yè)者們讀完絕對會受益匪淺！

九年前的今天，也就是 2006 年的 6 月 9 號，HubSpot正式上線。我之所以還那么清楚的記得那一天，因為那一天同樣也是我的畢業(yè)日。我曾經(jīng)暗自下定決心，在學校期間就好好上課，心無旁騖做好學生的角色，所以我刻意選擇了畢業(yè)日作為創(chuàng)業(yè)的正式起航日。

至今，我們依然發(fā)展勢頭不錯。HubSpot 如今已經(jīng)上市，并且還在以很快的速度發(fā)展。更重要的是（至少對我來說），我仍然享受其中。

在如今九歲生日的當口上，我不想再在這里說太多有關(guān)聚會狂歡的內(nèi)容，我更愿意想想在這九年歷程中所學到的難得的經(jīng)驗，我想對于其他創(chuàng)業(yè)者來說應(yīng)該同樣有用吧。

提前聲明：下面的一些文字也許在讀者的眼中并不是客觀的，甚至可以說是有點兒刺眼的。但是所有的內(nèi)容我保證都是發(fā)自內(nèi)心的。也許有些時候我就是那種說不出中聽話的人來吧。

1. 不要無視聯(lián)合創(chuàng)始人所提出的問題，將問題的解決時間表拖后只會讓它變得更加棘手。 

在項目開始的前期，就坐下來跟你的聯(lián)合創(chuàng)始人認真的進行一次談話。話題包括了創(chuàng)業(yè)的長期目標、融資方式和目標、權(quán)益分配、退出機制等等。我曾經(jīng)總結(jié)過一篇文章，聯(lián)合創(chuàng)始人之間最應(yīng)該相互提出哪些問題。在這篇文章中我重新提及一次，希望所有創(chuàng)業(yè)者都能給予足夠的重視：它們分別是：

（1）我們在股份上的占比究竟是怎樣的？

這個問題其實直指合作的核心：也就是我們各自到底以多大的比例擁有這家公司。這個問題也許是所有問題中最難回答的，并且正確的那個答案不太可能是讓聯(lián)合創(chuàng)始人平分股權(quán)。

（2）我們的決策機制到底是怎樣的？

這往往跟股權(quán)占比直接掛鉤，但也不是那么絕對。你可以擁有具有投票權(quán)的股份和非投票權(quán)的股份；你也可以建立起來董事會，你將需要決定董事會到底負責哪一類型的決策，哪些決策跟董事會沒有關(guān)系。一般來說董事會需要負責的事務(wù)包括了公司資本化、經(jīng)理人招聘解雇、股份派發(fā)（稀釋）以及并購等重大事項。

（3）如果我們當中一個人在半途選擇離開公司會怎么樣？

盡管在公司創(chuàng)辦一開始就提這個多多少少顯得有點兒晦氣。但是不可否認的是，創(chuàng)業(yè)的過程中每一家公司都有高潮有低谷，當然合伙人中肯定有一些人對當下的局面不是很高興，也不怎么投入其中。你應(yīng)該提前未雨綢繆，想好如果出現(xiàn)其中的合伙人中途退出，以什么樣的機制來解決這個問題。公司最不能接受的就是聯(lián)合創(chuàng)始人拍拍屁股走了，留下了一大堆模棱兩可的事情和一團揮之不散的負罪感。

（4）我們當中任何一個人是否會被解雇？如果會被解雇，誰有這個權(quán)力？出于怎樣的原因？

是啊，這當然會發(fā)生了。即使是聯(lián)合創(chuàng)始人也會被解雇。很多人會將「股東」這個角色，和「擁有對公司管理運營權(quán)力的執(zhí)行角色」給混淆在一起。這兩個概念是完全獨立，擁有各自明確含義的！公司應(yīng)該事先擁有一套完整、成熟的機制，在必要的時候，以相對體面的方式結(jié)束掉聯(lián)合創(chuàng)始人的執(zhí)行角色。關(guān)于這個話題的討論當然不是什么好玩兒的事，它應(yīng)該事先就被提及。

（5）我們對于這家初創(chuàng)公司寄托了怎樣的個人期待和目標？

盡管這個答案會隨著時間的變化而不斷變化，但是至少在剛開始的時候，大家都能了解彼此都想通過這個公司得到些什么，至少掌握一些具體的輪廓。如果你的那位聯(lián)合創(chuàng)始人想要打造一個可持續(xù)性發(fā)展的公司，產(chǎn)生源源不斷的現(xiàn)金流，并且永久性的運營下去，而另外的一個聯(lián)合創(chuàng)始人覺得這個公司追求的應(yīng)該是高增長，以及一定程度的股權(quán)流動性。也許在事情還沒有變的更加復(fù)雜之前，這兩個創(chuàng)始人之間就得坐下來好好統(tǒng)一一下思想了。

（6）這次創(chuàng)業(yè)這個事兒對于你我雙方來說是目前的主業(yè)么？

很多創(chuàng)始人之間的摩擦沖突都來源于他們都認為對方并不是全情投入到創(chuàng)業(yè)中的，對方肯定有別的事兒在忙活。所以，我們在事先就把所有的話攤開來說，你現(xiàn)在的投資業(yè)務(wù)究竟是怎樣，除了這次創(chuàng)業(yè)以外，你是否還有別的公司和副業(yè)？

（7）在我們后續(xù)的發(fā)展中，無論公司出現(xiàn)怎樣的變化，你我雙方都不同意變動的東西是什么？

在初創(chuàng)公司一路發(fā)展的過程中，肯定會遭遇不同的變數(shù)，有些時候我們肯定不得已需要調(diào)整發(fā)展策略。但是在一開始，我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人就必須確定下來某些東西是雷打不動的。它也許是產(chǎn)品開發(fā)模式、企業(yè)文化、營銷渠道等等。舉個更加形象的例子。如果現(xiàn)在有一家初創(chuàng)公司，非常想要打造出來一款企業(yè)級的商用軟件，但是如果后續(xù)的發(fā)展過程中決定了它不得不朝消費者軟件靠齊，那么這個沖突該怎么解決？這屬不屬于我們之前所討論的決不能變動的原則范疇？

（8）我們創(chuàng)始人會不會跟公司再簽署其他的協(xié)議？

最好的例子莫過于「競業(yè)禁止協(xié)議」，即創(chuàng)始人不得在初創(chuàng)公司之外再開展某些對初創(chuàng)公司帶來競爭威脅的業(yè)務(wù)。是不是每一個創(chuàng)始人都跟公司在「股東協(xié)議」之外有簽署類似的協(xié)議？如果都簽署了，條款細則都是什么大家要攤出來看看。

（9）我們當中的每個人是不是在公司發(fā)展的過程中，會不會繼續(xù)拿現(xiàn)金投資到該公司？

很有可能一個甚至更多的創(chuàng)始人會繼續(xù)以現(xiàn)金投資到公司的早期階段。所以我們得搞清楚它是什么？是債務(wù)？是可轉(zhuǎn)換債券？又或者是購買了另外一種形式的股權(quán)？

（10）我們拿什么來回報自己？在未來誰來決定這種回報方式的變化？

不得不說，這是一個非常容易引起爭議的問題。風險厭惡程度其實每個人都不太一樣。所以提前為創(chuàng)始人制定好補償計劃是非常明智的。如果一旦其中的一名創(chuàng)始人繼續(xù)追加大筆投資到該公司，這個問題就會變得更加棘手一些了。

其實，能夠避免創(chuàng)始人之間起沖突最棒的的方式就是不要有第二個聯(lián)合創(chuàng)始人。當然這是次優(yōu)選擇。一旦你有了聯(lián)合創(chuàng)始人，你的成功概率會大幅躥升。

之所以我跟我 HubSpot 的聯(lián)合創(chuàng)始人 BrianHalligan 的關(guān)系能維持的這么好，就是因為我們在早期就將這一切東西翻來覆去的探討，確定我們在每一個細節(jié)上都達成了共識，并且白紙黑字的全部寫下來。初創(chuàng)公司失敗的首要原因就是聯(lián)合創(chuàng)始人之間起沖突。當紛爭起來的時候，你完全無法將矛盾平息下來，所以盡可能在創(chuàng)業(yè)之前未雨綢繆，將一切風險降低至最小。

2. 當下的一個不完美的計劃永遠好過未來某一天某個完美的決策。

有一些決策并不是那么容易做出的，很多時候你們也許會為此爭論上好幾個月的時間（在我們的例子中是好幾年）。其實，你在初創(chuàng)公司中所做出的每一個具體的細小的決策都是基于某一種不太精確，也不太完整的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，所以請試著接受這個現(xiàn)實，使得決策能夠做出來，公司正在不斷往前推進。有些時候，你或許會走些冤枉路，但這是值得的。

還是拿我們公司舉例子吧。在 HubSpot 的早期，我們一直在做一個非常難以定奪的戰(zhàn)略方向問題：我們到底是選擇專注于開發(fā)小公司作為客戶呢？還是專注于開發(fā)大公司（這里指的是 10000 名員工到 20000名之間的）？我們把自己鎖在會議室里沒日沒夜的討論，說除非達成共識我們才從會議室里面走出來！當然無論是哪個看法，都有非常好的論據(jù)做支撐。然而，最終這個問題的真正解決是在一年多之后！我們本應(yīng)該停止爭吵，早點行動，不管當時我們選擇哪條路，現(xiàn)實肯定會給我們一個正確或者錯誤的答案，到那個時候我們再依照形式調(diào)整策略便是了！

3. 在招聘時別太看重簡歷上寫的那些東西

在打造初創(chuàng)公司的早期團隊的時候，很多人很容易陷入到「迷信簡歷」的誤區(qū)中。讓我們澄清一點：如果你覺得這個人真的很適合公司，很適合團隊，你確信他們確實能在未來給公司發(fā)展帶來成績，那么著手去招聘吧，但是請不要僅靠著一張紙，就興奮的覺得自己挖到了寶貝。他之前的成績并不能保證他在未來派上用場，此一時，彼一時，環(huán)境不同，團隊不同，有太多的變數(shù)了。

有些人真的很有天賦，只是沒有實際的經(jīng)驗，默默無聞而已，但是請不要忽視他們的存在，將他們挖過來為你公司發(fā)光發(fā)熱。HubSpot 在早期還說自己在該行業(yè)不夠資格存在呢，還有人說我不夠資格坐這個位置呢。但是我們饑渴、貪婪的吸收學習著一切。學習的動力和時間賦予我們以真正的深度的厚度。

4. 如果你不愛你的客戶，你很可能會輸?shù)粽麍霰荣悺?/strong>

你最好是發(fā)自內(nèi)心的熱愛你的客戶。如果真的找不出來熱情的話，那么你最好換一個創(chuàng)業(yè)想法或者找另外的行業(yè)謀生。人生短暫，初創(chuàng)公司的成功，一方面是來自于你所關(guān)心的問題得到了解決；一方面是來自于你所關(guān)心的人群的需要得到了滿足。如果當用戶不在眼前的時候，你就取笑嘲諷他們，那么這里面就有大麻煩了，這樣的心態(tài)不是說打造不出來一家成功的公司，而是會強行給你的創(chuàng)業(yè)之路帶來更高級別的難度。

而在硬幣的另外一面，如果你發(fā)自內(nèi)心的熱愛關(guān)心用戶，你會獲得額外的助力。用戶是會感受到的，他們會停留在你產(chǎn)品上的時間更長，會給你更多的支持，帶來更多的客戶，你也能夠找來更好的人才幫你做事。于是，成功的幾率就徹底上去了。