2016年1月13日，任正非發(fā)表了市場工作大會講話，華為的狼性文化貫穿始終，包括十幾萬大軍未來的作戰(zhàn)計劃，戰(zhàn)略機會，人才機制等等。關(guān)于華為”狼狽“機制華夏基石e洞察有過零碎介紹，這次結(jié)合任總2016年市場講話更加系統(tǒng)的介紹“狼狽”機制是如何在市場競爭中發(fā)揮作用。（導(dǎo)讀）

• 我用一個典型的例子來說明，狼是很厲害的，它有靈敏的嗅覺，有很強的進攻性，而且它們不是單獨出擊，而是群體作戰(zhàn)，前赴后繼，不怕犧牲。這三大精神，就構(gòu)成了華為公司在新產(chǎn)品技術(shù)研究上領(lǐng)先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織，因此，即使暫時沒有狼，也會培養(yǎng)出狼，或吸引狼加入到我們中間來。也就是說，我們事先并不知道誰是狼，也不可能知道誰是狼，但確立了這個機制，好狼也會主動來找我，有了一個好狼，就會有一群好的小狼。

• 現(xiàn)在我們有一個明確的任務(wù)就是：未來信息世界的發(fā)展變化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有經(jīng)驗的狼，也不一定是國際水平的狼才能發(fā)現(xiàn)這個世界，很可能是一匹小狼突然發(fā)現(xiàn)了食物，然后帶領(lǐng)所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢?美國是比爾·蓋茨，中國呢?當(dāng)然也有。

• 比爾·蓋茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一無所有的北極圈里發(fā)現(xiàn)了一堆食物的小狼，所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領(lǐng)頭人。

• 我們還要培養(yǎng)、尋找更多的好的小狼，還要研究擁有先進思想、充滿個性的人，怎么群體合作。許多優(yōu)秀的狼不合作，就是狼吃狼，那樣的狼的目標不是擴張，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

華為的“狼哲學(xué)”、“狼文化”，或者叫“狼道”，狼文化有四大特征：第一，敏銳的嗅覺，時刻關(guān)注外部機會，比別人快半步聞到肉味；第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報；第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團隊精神；第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去?？偛窟@些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的支援。這里也包含著四層意思：一是建立一個適合“狼”生存和發(fā)展的組織和機制;二是倡導(dǎo)狼的三大精神：敏銳的嗅覺，強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會成為普遍規(guī)律; 四是華為還是要呼喚“動物精神”，尤其要培養(yǎng)、尋找更多的好的小狼。

任正非關(guān)于“狼精神”的表達是在1995年。但這些年，華為不大強調(diào)“動物精神”了，那是否意味著華為不再需要“狼文化”了?或者更準確地說，在抽掉了“狼文化”的概念之后，華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神?換句話說，成為全球行業(yè)笫二的華為，還有10多年前那種激情、那種士氣，那種戰(zhàn)斗力以及那種快速反應(yīng)能力嗎?

華為在流程變革之后，推崇群體英雄的作法沒有錯，但華為真的不需要“小狼式”的個人英雄了?當(dāng)華為進入企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域之后，一線指揮的將軍們將會發(fā)現(xiàn)，這會是華為文化的一塊“短板”—但曾經(jīng)，“個人英雄”是華為文化最長的那塊“木板”。

在國際市場上，華為與競爭對手們達到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作與妥協(xié)的商業(yè)外交實現(xiàn)的，但更是靠產(chǎn)品實力、技術(shù)實力以及前方將士不妥協(xié)的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代，不進則意味著退?？渴裁辞斑M?奮斗精神，或者叫“動物精神”。

經(jīng)過10多年的管理變革，華為已經(jīng)形成了行之有效的一整套制度與流程，這對‘提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然而，這還是那個“適合‘狼’生存和發(fā)展的組織和機制”嗎?與10多年前那個“小狼”相比，華為的艱苦奮斗精神是強化了，還是弱化了?

2011年末，任正非滿懷信心地說：明年(2012年)我們將招聘28000名新員工，3年后，他們就是28000只老虎……

今天我們欣喜地看到，頭狼不老！群狼成長！

• 一、要敢于在戰(zhàn)略機會點上，聚集能量，實施飽和攻擊。

當(dāng)前4K/2K/4G和企業(yè)政府對云服務(wù)的需求，使網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)了戰(zhàn)略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰(zhàn)略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴張。我們的戰(zhàn)略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強。

在知識產(chǎn)權(quán)的核保護傘下，要加快170個國家的終端業(yè)務(wù)的布陣點兵（巴西例外），在終端組織能力不強的國家，各區(qū)域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務(wù)組織，與終端同考核、同待遇。對于戰(zhàn)略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創(chuàng)立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰(zhàn)略機會市場，可以交給當(dāng)?shù)卮硖幑芾?，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規(guī)模的市場并努力盡快將這些市場做大。

終端要敢于5年內(nèi)超越1000億美元的銷售收入，在結(jié)構(gòu)上、組織上、模式上要好好考慮。

同時要保證合理盈利，庫存風(fēng)險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。

企業(yè)業(yè)務(wù)要抓住成功的部分，先縱向發(fā)展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業(yè)的IT向云架構(gòu)轉(zhuǎn)型、電力行業(yè)的數(shù)字化、政府和企業(yè)對云服務(wù)的需求，都是重要戰(zhàn)略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰(zhàn)略聚焦大機會。

“一切為了前線、一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內(nèi)實現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當(dāng)分離。指揮權(quán)要不斷前移，讓優(yōu)秀將領(lǐng)不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，指揮權(quán)、現(xiàn)場決策權(quán)首先移至代表處。

當(dāng)然監(jiān)督權(quán)也要不斷前移，子公司董事會經(jīng)過幾年的發(fā)展，通過立足一線，不斷摸索，在內(nèi)、外合規(guī)的管理上已經(jīng)逐步成熟，效果開始顯現(xiàn)，我們在個別國家可以開始對一線業(yè)務(wù)部門實施授權(quán)試點。要擴大在代表處審結(jié)的內(nèi)容與范圍，這就是權(quán)利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

要逐步形成各領(lǐng)域的專業(yè)職員層，他們不需要循環(huán)流動，不需要跨領(lǐng)域成長，只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過平凡的一生。使確定性的工作，能簡單、快捷；指令性的錯誤，應(yīng)由指令下達者負責(zé)。

加快行政服務(wù)的市場化與慧通碎片業(yè)務(wù)的私有化進程，它們的任務(wù)是繁榮園區(qū)，減少職員。

• 二、要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚

我們要對各級優(yōu)秀干部循環(huán)賦能，要在責(zé)任結(jié)果的基礎(chǔ)上，大力選拔干部，內(nèi)生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。

我們要不拘一格的選拔使用一切的優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經(jīng)歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業(yè)、各類工作······不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）我們對人才不要求全責(zé)備。求全責(zé)備優(yōu)秀人才選拔不上來，“完人“也許做不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以一票否決干部外，對工作中的差錯，要寬容，不搶答的干部不一定是好干部。

看風(fēng)使舵，跟人，站隊，容易產(chǎn)生機會主義、選拔各級干部要實行少數(shù)服從多數(shù)的表決制，向上級團隊報告應(yīng)是本團隊的集體意見，應(yīng)告知上級團隊每一個人。私下與上級團隊溝通的內(nèi)容，以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通，對破格提拔的，推薦人要在兩年內(nèi)承擔(dān)連帶責(zé)任。即使道德遵從委員會的一票否局，但否決其只有六個月，六個月后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬馬上戰(zhàn)場。

精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個階層、每個類別，有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英······。我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質(zhì)量，提高效率，增加效益。

我們要精減非主航道、非戰(zhàn)略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰(zhàn)略機會窗開啟時期的勝利。我們要的是勝利，不是過程。各主戰(zhàn)場部門，不要排斥其他項目調(diào)整進入的骨干，不要借口他們的專業(yè)不合適。顛覆往往都是外行人干的，年青人從事的工作往往與他所學(xué)的專業(yè)無關(guān)、顛覆舊中國的是兩個醫(yī)生。在一些戰(zhàn)役關(guān)鍵時刻，戰(zhàn)略預(yù)備隊也打光了，常常是衛(wèi)生員、炊事員、理發(fā)員、警衛(wèi)員、通信兵······組成的雜牌部隊投入進去，是贏得勝利天平的最后一根稻草。

各級主管要有全局觀，讓干部循環(huán)流動起來，你不放一些優(yōu)秀干部走入主戰(zhàn)場，讓他們失去立功的機會，結(jié)果，比他們更年青的人升為將領(lǐng)，他們會真心擁護你嗎？你轄區(qū)的新生力量沒有了晉升機會，他們會擁護你嗎？你以為扣住人你就會成功嗎？君不知二十多年來，華為走出去多少優(yōu)秀青年，留下我們這些“傻子“，他們不走有我們這些”傻瓜“的機會嗎？他們吧勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人的表揚了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢于氣吞山河，團結(jié)一切你不愿意團結(jié)的人，反對過你而且有反對了的人，也包括反錯了的人。

我們要提高作戰(zhàn)隊伍的能力，“少將”，連長首先必須是少將，他們必須具有管理確定性的能力，以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊也必須具有師一級的火力。機關(guān)的主管，必須有成功的實踐經(jīng)驗，而且必須不斷循環(huán)上戰(zhàn)場，為何不可以再有“中獎”班長呢？少將上前線，不僅自己貼身現(xiàn)實，而且對年輕苗子的感染力，是非常有力的傳幫帶。

我們要堅持每年從應(yīng)屆生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不讓我們的作戰(zhàn)梯隊有斷代的問題。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龍卷風(fēng)”“牽手”“被綁匪樹立的‘楷?！薄?，不是一代將星在閃爍嗎？

我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執(zhí)著認真，做好狽的工作。“一切為了勝利”是我們共同的心愿。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。

一切作戰(zhàn)主管，關(guān)注的是勝利，要把確定性的事權(quán)，分給職能部門；一切平臺主管，眼睛應(yīng)是盯著前線，驅(qū)使自己的部門，及時、準確提供服務(wù)與支持，你們的考核是你們服務(wù)事項的結(jié)果。前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什么，古人尚有退堂思，我們自己難道就不能總結(jié)反思一下嗎？失敗中也有英雄，主管的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。

我們各級主管的目標與責(zé)任要清晰。責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機制，導(dǎo)致內(nèi)部的機制簡單，風(fēng)氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，必然是優(yōu)秀干部倍出，迎合作風(fēng)消失。

基層干部我們要重視他們的意志力，毅力的培養(yǎng)和選拔，他們努力奮斗，一時成績不佳，要幫助、輔導(dǎo)；中、高級干部是重視他們的組織能力與協(xié)調(diào)能力，要學(xué)會激活整個組織，充分利用平臺，學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗；高級干部要培養(yǎng)他們的方向感與節(jié)奏控制。方向是什么，方向就是面對目標的位置；節(jié)奏是什么，審時度勢，因勢利導(dǎo)，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分權(quán)合理的部門，事無巨細、眉毛胡子一把抓的人，就不適合作為主管。

• 三、我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進，面對目標我們也要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。一線主管的目標是勝利，是責(zé)任結(jié)果評價你們，而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創(chuàng)造奇跡。

一旦戰(zhàn)略方向及布局確定后，我們要堅定不移前進，絕不動搖，毫不猶豫。未來二、三十年的世界會爆發(fā)一場巨大的技術(shù)革命，這是人類社會五千年來不曾有過的，其深度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年，我們十幾萬人一同努力劃槳，已經(jīng)把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區(qū)。

當(dāng)我們逐步走到領(lǐng)先位置上，承擔(dān)起引領(lǐng)發(fā)展的責(zé)任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規(guī)則。我們要向ITU\3GPP\IETF學(xué)習(xí)，建立開放的架構(gòu)，促使數(shù)萬公司一同服務(wù)信息社會，以公正的秩序引領(lǐng)世界前進。沒有開放合作，我們擔(dān)負不起為人類信息社會服務(wù)的責(zé)任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像蘋果、谷歌一樣的鏈接數(shù)十萬合作伙伴，持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。以自己為中心遲早是要滅亡的。

我們也絕不在困難面前退縮，也不再負議論中猶豫，不然大軍突然轉(zhuǎn)向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而后動，大戰(zhàn)役也無密可保，我們現(xiàn)在就是征求意見：方向?qū)Σ粚?；時間是不是到機會點了；二十多年來我們儲備的能量夠不夠；戰(zhàn)略后備部隊的前仆后繼有沒有準備好；有沒有挫折時的預(yù)案……我們即使有了正確的戰(zhàn)略，我們現(xiàn)在的各級主管與專家有沒有膽略。當(dāng)然我們也會在行進中不斷完善，從機制和制度上，全面構(gòu)建自我批判的能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏。

我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰(zhàn)略。變革應(yīng)使到達目標更簡單，更快捷，更安全。

勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是“蚊子龍卷風(fēng)”、“牽手”……背后是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。

華夏基石e洞察

華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）：由我

國人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開拓者、《華為

基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜創(chuàng)辦，

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