一、初創(chuàng)企業(yè)定戰(zhàn)略注意兩項

1，要具備客戶價值分析能力，這不同于價值鏈分析。

初創(chuàng)企業(yè)在做商業(yè)模式時，要考慮價值分配，不僅是直接購買客戶，還有其他利益相關者，這些人都會想攫取一部分價值。有句話說得很好，就是“前半夜想想別人，后半夜想想自己”，要想別人為你賺大錢，就一定要先想別人?？萍夹统鮿?chuàng)企業(yè)的管理者很容易先想自己，陷入技術層面的CTO，只知道自己的產(chǎn)品比別人好，完全不考慮競爭對手的優(yōu)勢和技術。

分析客戶價值需要抓住客戶的痛點，而不是癢點。人癢了會找東西撓一撓，或者買點止癢的藥涂上就沒事了，若是疼了，就會想盡一切辦法止疼，哪怕是做手術。你的企業(yè)有一項很好的技術，成本比別人低，也能幫助客戶降低成本，但這只是癢點，就無法在市場中長久保持優(yōu)勢。

舉一個曾經(jīng)接觸過的熒光粉項目的案例，它的技術還不錯，東西做出來之后還能賺錢，性能跟別人的差不多，一直做得比別人的好一些，就想要去替代別人，而且是通過價格競爭的方式，想要以1/3的價格賣給客戶。需要分析一下其可行性，熒光粉對于芯片來說是很重要的發(fā)光源，也是一種很敏感的物質(zhì)，其在總成本中約占2%-3%，顯然，客戶不會為了降低這2%-3%的成本而購買一個敏感性的東西，主要出于風險的考慮，且對方只提供熒光粉這一樣產(chǎn)品，若是打包提供更多服務，或許會考慮。這就是僅僅抓住了癢點，沒有抓住痛點。

2，成本決策。

要從戰(zhàn)略高度看成本，初創(chuàng)企業(yè)往往容易忽略的是戰(zhàn)略性成本，復雜的利益關系。何為復雜的利益關系？交易不是直接的，而是間接的，過程中會有其他的利益方去分配利益，這就會構(gòu)成復雜的利益關系。醫(yī)療器械行業(yè)多會有這個特點，交易雙方是醫(yī)生和病人，但是中間還有醫(yī)院、經(jīng)銷商這些利益關系，處理這些復雜的利益關系就要付出更多的協(xié)調(diào)成本。醫(yī)療器械也不一定是暴利，只是毛利高，因為有復雜的利益關系，要有更高的毛利把這些成本消化掉。

關系性業(yè)務的擴張和新業(yè)務的交易模式也會產(chǎn)生較高的成本，也是制定戰(zhàn)略時需要去考慮的。關系性業(yè)務擴張是指市場要從一個地方擴張到另一個地方，比如從北京到上海，就要先把上海方面的關系做好，處理這些關系就需要付出成本。新業(yè)務的交易模式，一項新產(chǎn)品剛出來要去探索市場，探索新的贏利模式，這個過程要給團隊留出足夠的探索性成本。對于新業(yè)務，核心團隊還要一起磨合、學習、成長，這是學習成本。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，尤其要考慮到團隊的學習成本。

應對由于復雜利益關系產(chǎn)生的成本問題，一句話——“簡單才是美”，即把利益關系定位，把交易模式變簡單。從戰(zhàn)略上說，不要總想大小通吃、左右逢源，要敢于取舍，把簡單做到極致，或者說是“聚焦”，當你面臨很多業(yè)務的時候，一定要去推敲，去聚焦，有所為有所不為。對企業(yè)CEO來說，最難的不是去做什么，而是不去做什么，要學會抓住關鍵點。

二、聯(lián)想定戰(zhàn)略五步法

1，確定公司遠景，什么做，什么不做

2，確定中遠期戰(zhàn)略發(fā)展目標

3，制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線

4，分解成具體步驟操作實施

5，檢查調(diào)整，達到目標

這些步驟中有幾個關注點需要引起注意：

首先是對目標有清楚的理解和界定。很多企業(yè)在一開始就定一個很大的目標，要成為行業(yè)領導者，進入世界幾百強，結(jié)果老板的員工都不信，說他在忽悠，所以在制定目標的過程中要腳踏實地。目標的設立要跟企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，一開始別定那么高，先要攻下一個小山頭，到達之后再繼續(xù)往上走。初創(chuàng)企業(yè)制定的目標、確立的使命，會決定公司的性格特征，所以在制定目標過程中，公司一把手與核心團隊應該達成一致，當一個公司上下齊心，都圍繞一個共同目標努力時，它一定會比別人跑得快，效率會更高。

第二個關注點一定是人。大家都說聯(lián)想執(zhí)行力強，一旦想清楚一件事情，就像推土機一樣，不達目的不罷休，這樣執(zhí)行力的一個保證就來源于，我們在制定戰(zhàn)略時把“人”的因素充分嵌入了。企業(yè)制定目標后，會有不同的商業(yè)模式或路線選擇，也就是“南坡上還是北坡上”的問題，但是不管哪一條路線，都要和關鍵團隊的能力相匹配。企業(yè)制定戰(zhàn)略路線之后就要評估現(xiàn)有的團隊中，核心高管的能力是不是匹配，如果符合就往下走，如果不匹配或者說符合程度不夠，就要考慮團隊的核心能力建設問題。團隊能力建設一定是通過有意識的規(guī)劃安排，有激勵有考核，寫進KPI的，不能是一種自然生長的方式。

第三個關注點是執(zhí)行力。戰(zhàn)略規(guī)劃出來之后，執(zhí)行力的強與弱，是和制定戰(zhàn)略的組織本身息息相關的。聯(lián)想在制定戰(zhàn)略過程中大概的程序是，高層先確定一個大的目標或戰(zhàn)略意圖，分解到中層各部門、單位，中層要根據(jù)這個目標進一步分解，制定一個符合自己的執(zhí)行計劃。這個過程中，中層要參與戰(zhàn)略意圖的評估，高層的目標是否能達到，各中層部門之間還要溝通，研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等部門之間進行溝通，將如何相互配合，完成之后會向高層提交各部門的規(guī)劃，高層再作進一步調(diào)整，最終制定的戰(zhàn)略會更加切合實際。之后再把戰(zhàn)略分到中層各個部門，中層各部門根據(jù)戰(zhàn)略意圖，再把目標分解到下面的各部門。這樣一個制定戰(zhàn)略的過程，中層和高層有充分的溝通，對目標的設置，可執(zhí)行性比較強，同時也減少了“屁股決定腦袋”類事情的發(fā)生，最終也會形成統(tǒng)一思想，所以戰(zhàn)略制定之后的執(zhí)行力會很強。

（文章來源：內(nèi)刊第9期 特別策劃）文/ 聯(lián)想之星常務副總經(jīng)理 陸剛