作者：和君咨詢高級(jí)咨詢師 焦海波

2015年對(duì)中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言是極不平凡的一年，自互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入尋常百姓家的1997年算起，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已走過18個(gè)年頭，網(wǎng)易、搜狐和新浪依然健在，但已不再是舞臺(tái)的主角，阿里、騰訊和百度通過各自構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)控制著行業(yè)秩序。這一年大魚吃小魚的并購已不再流行，更多的是在行業(yè)巨頭的主導(dǎo)下細(xì)分龍頭之間的換股合并。4月17日，58同城以3400萬份普通股(合1700萬份ADS)及4.122億美元現(xiàn)金的代價(jià)拿下趕集網(wǎng)；10月8日，在紅杉資本的主導(dǎo)下，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)以5:5的比例組建新公司，但業(yè)務(wù)品牌保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)；10月26日，在百度的撮合下，攜程控股去哪兒網(wǎng)，而百度又成為攜程的最大機(jī)構(gòu)股東。從行業(yè)生命周期看，一系列百億級(jí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的重組合并，標(biāo)志著傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已進(jìn)入到成熟階段。

產(chǎn)業(yè)集中是歷史必然，產(chǎn)業(yè)整合是大勢(shì)所趨。在工業(yè)時(shí)代，受制于物理空間因素，行業(yè)很難出現(xiàn)絕對(duì)意義上的壟斷或寡頭，TOP3或TOP5的集中度很高，共同控制行業(yè)秩序，在此之外，全球各地還有眾多中小企業(yè)蠶食區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)。但在，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代集中趨勢(shì)更甚，一個(gè)企業(yè)就可以統(tǒng)治一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，兩三家企業(yè)就完全占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)。因?yàn)?，就像德魯克所說，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響”，由此，互聯(lián)網(wǎng)公司可以跨越地域跨越時(shí)空的展開真正意義上的全球競(jìng)爭(zhēng)。GOOGLE占領(lǐng)除中國、俄羅斯外幾乎所有的全球搜索市場(chǎng)，在國內(nèi)，百度占據(jù)搜索55％的市場(chǎng)份額，阿里和京東占領(lǐng)了81%的網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)；美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)，攜程、去哪兒，58同城和趕集也成為業(yè)內(nèi)寡頭，占據(jù)了各自細(xì)分市場(chǎng)的絕大部分份額。在行業(yè)走向集中的大趨勢(shì)下，勢(shì)均力敵的雙方重組合并成為必然。在2015年百億級(jí)企業(yè)合并之后，中國的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，形成以搜索、社交和交易為基礎(chǔ)，以BAT為核心相互獨(dú)立又交叉滲透的三個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，各細(xì)分消費(fèi)領(lǐng)域寡頭以股權(quán)為紐帶，完成了站隊(duì)。隨著行業(yè)秩序的確立，也標(biāo)志著傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的終結(jié)。

在穩(wěn)態(tài)的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，未來行業(yè)將呈現(xiàn)三個(gè)主要趨勢(shì)：

一是從結(jié)構(gòu)效率走向運(yùn)營(yíng)效率，在百億級(jí)的企業(yè)合并重組之后，市場(chǎng)上可供收購整合的資源已寥寥無幾，阿里、騰訊、百度等幾家千億乃至萬億市值的企業(yè)已形成各自的生態(tài)系統(tǒng)和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，今后的重心一方面是向傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)之外的經(jīng)濟(jì)社會(huì)領(lǐng)域拓展，另一方面在于優(yōu)化提升生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)效率；

二是從跑馬圈地進(jìn)入到精耕細(xì)作，5年前“百團(tuán)大戰(zhàn)”的景象歷歷在目，但如今只剩下美團(tuán)、糯米和大眾點(diǎn)評(píng)幾家；大家熟悉的京東規(guī)模依然在增長(zhǎng)，但增速在降低，年年虧損的局面沒有改變，深入了解之后發(fā)現(xiàn)，部門之間相互扯皮，部門內(nèi)人浮于事的現(xiàn)象大量存在，內(nèi)部協(xié)同性更無從談起，其管理效率依然有極大的提升空間，規(guī)模擴(kuò)張已不再是這些企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，這些企業(yè)的核心如何構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈為消費(fèi)者提供更有價(jià)值的服務(wù)，進(jìn)而提高運(yùn)營(yíng)效率，講故事的時(shí)代已成為過去，接下來要看報(bào)表了；

第三，在穩(wěn)態(tài)行業(yè)結(jié)構(gòu)下，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)依靠單純模仿，尤其是美國舶來品的模式模仿已無法立足市場(chǎng)，模式模仿一直是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的主流趨勢(shì)，但也是遭人詬病之處，“美國模式＋中國市場(chǎng)”曾經(jīng)是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)遇，但這種機(jī)會(huì)以后不會(huì)再有，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)必須走向產(chǎn)品創(chuàng)新，才能立足市場(chǎng)，融入生態(tài)體系。

行業(yè)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)行為，居于不同地位的公司應(yīng)該對(duì)自己的未來更加明晰：中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域龍頭企業(yè)的安全邊界已到萬億市值規(guī)模，戰(zhàn)略定位于構(gòu)建自身的生態(tài)系統(tǒng)；中小公司在生態(tài)系統(tǒng)中完成站隊(duì)，通過商務(wù)社區(qū)建設(shè)打造貫穿產(chǎn)業(yè)鏈與需求鏈的競(jìng)爭(zhēng)體系，進(jìn)而建立起無法逾越的護(hù)城河；而創(chuàng)業(yè)者的唯一選擇只能是打造極致產(chǎn)品，除此之外均屬于忽悠范疇。

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的這種穩(wěn)態(tài)格局短期內(nèi)難以撼動(dòng)，除非革命性技術(shù)或理念的出現(xiàn)，例如依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將所有權(quán)與使用權(quán)分離的分享經(jīng)濟(jì)，催生了Uber、Airbab等一批估值百億美元的新公司。如同蒸汽革命、電力革命一樣，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)未來的延展空間在于與經(jīng)濟(jì)社會(huì)深度融合，滲透到人類生活的方方面面，并深刻改變?nèi)祟惖纳钌a(chǎn)方式。