作者：陸建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih）

陸建熙（James Root）是貝恩公司全球合伙人、亞太區(qū)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)主席，常駐香港。
石教立（Stephen Shih）是貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)主席，常駐北京。

當(dāng)商業(yè)環(huán)境越來(lái)越詭譎多變之時(shí)，組織變革將成為一件隨時(shí)發(fā)生的事。這是件牽一發(fā)而動(dòng)全身的大工程。貝恩提出的方法論可以幫助戰(zhàn)略制定，避免變革過(guò)程中的混亂。這一方法是將戰(zhàn)略分解成一系列的原則，這是設(shè)計(jì)有效商業(yè)模式的關(guān)鍵一步。

商業(yè)歷史學(xué)家阿爾弗雷德·錢德勒在1962年提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”。他觀察到，那些成功的公司的組織架構(gòu)都是隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化。錢德勒描述了自1920年代起美國(guó)四家在行業(yè)內(nèi)占有優(yōu)勢(shì)地位的大型企業(yè)如何從龐大僵化的組織形式向更為松散連結(jié)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，以此來(lái)設(shè)法解決成長(zhǎng)和多元化的挑戰(zhàn)。

錢德勒的關(guān)于組織通過(guò)演進(jìn)來(lái)支持戰(zhàn)略的洞見至今依然適用。但挑戰(zhàn)卻更為復(fù)雜，因?yàn)榻M織必須設(shè)計(jì)成用于支持更多增長(zhǎng)的途徑，包括新產(chǎn)品，價(jià)值鏈的新步驟，新地域，新細(xì)分顧客以及新渠道。

貝恩在項(xiàng)目實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，組織通常會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤。

錯(cuò)誤之一是組織演進(jìn)速度不夠快，無(wú)法適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。例如一家歐洲的技術(shù)公司將一個(gè)具有成長(zhǎng)性的創(chuàng)新產(chǎn)品與現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)高度整合在一起，結(jié)果便是這個(gè)產(chǎn)品缺乏資源、管理關(guān)注以及靈活性，失去了實(shí)現(xiàn)潛在業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。

錯(cuò)誤之二是全新的組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的方式不相匹配。一家金融服務(wù)公司將獨(dú)立運(yùn)作的各個(gè)單元整合，以此來(lái)強(qiáng)化交叉銷售。但這樣做的后果是機(jī)會(huì)范圍相對(duì)小，增加了復(fù)雜性，降低了決策速度，分散了那些單元在他們各自的業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

因此組織如何避免這些錯(cuò)誤，來(lái)確保戰(zhàn)略和組織之間的有效匹配呢？貝恩公司給出的方法是，需要超越組織架構(gòu)來(lái)定義整體的運(yùn)營(yíng)模式，定義藍(lán)圖來(lái)看資源如何組織運(yùn)營(yíng)，以此來(lái)達(dá)成戰(zhàn)略。

運(yùn)營(yíng)模式中的所有元素——結(jié)構(gòu)、可信度、治理、必要的行為以及員工、流程和技術(shù)整合實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵能力的方式——必須加以清晰設(shè)計(jì)。有了這種高水準(zhǔn)的藍(lán)圖定義，更為細(xì)致的組織設(shè)計(jì)才能跟進(jìn)。

設(shè)計(jì)一個(gè)正確的運(yùn)營(yíng)模式的關(guān)鍵第一步是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一組設(shè)計(jì)原則——簡(jiǎn)單但特定的說(shuō)明用來(lái)定義組織必須做什么以使得戰(zhàn)略得以執(zhí)行。一個(gè)仔細(xì)起草的設(shè)計(jì)原則通常有7-15條說(shuō)明，幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)圍繞客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式。這個(gè)方法可以在整個(gè)公司、一個(gè)業(yè)務(wù)單元或是一個(gè)獨(dú)立的功能中加以應(yīng)用。

定義關(guān)鍵點(diǎn)

設(shè)計(jì)原則詳細(xì)說(shuō)明了運(yùn)營(yíng)模式必須加以支持的戰(zhàn)略需求，也同樣指出組織中需要加以保留的優(yōu)勢(shì)以及有礙未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施，必須加以改變的方面。（如下圖）

設(shè)計(jì)原則可以覆蓋很多范圍，但通常需要強(qiáng)調(diào)與業(yè)務(wù)最相關(guān)的一些領(lǐng)域的組合。

• 專注于業(yè)務(wù)中特殊資源的價(jià)值。例如，Olam國(guó)際是一家以新加坡為基地的商品貿(mào)易公司，它有一個(gè)清晰的到農(nóng)場(chǎng)大門的供應(yīng)鏈優(yōu)化原則。結(jié)果是，公司經(jīng)理人將與當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)場(chǎng)主建立關(guān)系放在最為優(yōu)先的事項(xiàng)中，因?yàn)槟切┺r(nóng)場(chǎng)主才是價(jià)值鏈的開端。

• 召集關(guān)鍵決策。正確的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該讓重要決策更快更有效。好的原則通常會(huì)指明特別的決策形式，新模式應(yīng)該加以支持。比如，一家消費(fèi)品公司指明“全球品牌的執(zhí)行，包括定價(jià)和促銷決策都應(yīng)該高度下放?！?/span>

• 正確地界定商業(yè)邊界和范圍。確保模式反映了業(yè)務(wù)在消費(fèi)者、成本和能力分享方面的機(jī)遇，一家消費(fèi)品公司意識(shí)到市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)化，它的產(chǎn)品在未來(lái)應(yīng)該進(jìn)行全球化，于是進(jìn)行了這樣的原則定義：產(chǎn)品開發(fā)和品牌應(yīng)該全球化管理，同時(shí)保持當(dāng)?shù)氐匿N售、市場(chǎng)營(yíng)銷和消費(fèi)者洞察。

• 解釋滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的必要能力。比如“支持重復(fù)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，平衡消費(fèi)者需求與技術(shù)便利性”或是“允許我們更方便地增減業(yè)務(wù)?！庇绕涫强蓮暮笠粋€(gè)原則中推斷出一個(gè)運(yùn)營(yíng)模式，即各業(yè)務(wù)單元采用最小整合的方式。又如，一家飲料公司將獲得25歲的男性顧客列為戰(zhàn)略優(yōu)先。它設(shè)計(jì)的原則是加強(qiáng)對(duì)這部分客戶的洞察，強(qiáng)化銷售點(diǎn)執(zhí)行，這是運(yùn)營(yíng)模式中需要強(qiáng)調(diào)的兩個(gè)能力。

• 明確組織需要保持的優(yōu)勢(shì)，解決弱勢(shì)。一家并購(gòu)了一系列業(yè)務(wù)的公司所針對(duì)的都是相同的終端客戶，因此把原則定為“我們進(jìn)入市場(chǎng)的方式要便于經(jīng)銷商與我們做生意?！?/span>

一家中型的高增長(zhǎng)公司把需求界定為“把流程專業(yè)化，改進(jìn)不同產(chǎn)品領(lǐng)域的合作，同時(shí)減少官僚。”

公司文化在其中起到主要的作用。一家運(yùn)營(yíng)網(wǎng)上業(yè)務(wù)的公司經(jīng)過(guò)了一系列的并購(gòu)，它的原則是“保持企業(yè)家精神，那是驅(qū)動(dòng)我們過(guò)往成功的因素。”這一說(shuō)明指導(dǎo)著新型的業(yè)務(wù)模式，包括業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)保留著總經(jīng)理的諸多責(zé)任。

明確提升規(guī)模和專業(yè)能力的中心角色。一家化工公司這樣聲明，“任何一個(gè)采用共享服務(wù)的業(yè)務(wù)單元，如果需求超過(guò)80%，必須承擔(dān)起服務(wù)的責(zé)任?！?/span>

將設(shè)計(jì)原則帶入工作

當(dāng)一個(gè)高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)評(píng)估不同的運(yùn)營(yíng)模式選擇時(shí)，設(shè)計(jì)原則的實(shí)用性就可以體現(xiàn)出來(lái)。一家服務(wù)公司花了12年來(lái)并購(gòu)業(yè)務(wù)，建立起全球性的強(qiáng)大集團(tuán)，但它的運(yùn)營(yíng)模式并沒(méi)有完全放大公司的規(guī)?；蚴侨蚰芰?，比如通常的采購(gòu)或是品牌。同時(shí)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)分成兩部分，一部分要求以國(guó)家為基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)模式，而另一部分推動(dòng)更加集中的模型。

因此，團(tuán)隊(duì)提出了七個(gè)原則，目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)改進(jìn)當(dāng)?shù)氐牧α亢挽`活性，同時(shí)借助于全球規(guī)模來(lái)提升優(yōu)勢(shì)。根據(jù)那些原則，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者可以客觀評(píng)估四種運(yùn)營(yíng)模式。這一模型同樣明確了促進(jìn)國(guó)家間合作的機(jī)制。

進(jìn)入有關(guān)運(yùn)營(yíng)模式解決方案的討論前，讓高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)關(guān)注原則最終會(huì)加快模式的開發(fā)。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者自己需要花足夠的時(shí)間來(lái)討論、提煉，然后才使用原則，以便他們可以掌控。僅僅授權(quán)是難以達(dá)成這一效果的。

通過(guò)“狗食”測(cè)試

貝恩提出，有效的原則有三個(gè)特點(diǎn)。

第一，事實(shí)真實(shí)，以便在復(fù)雜多變的環(huán)境中保持客觀。當(dāng)公司決定改變運(yùn)營(yíng)模式時(shí)，其后的討論可以減少情緒上的抵觸?；谑聦?shí)的戰(zhàn)略形成的原則能不偏不倚，突出差距，有助于艱難的選擇。

其次，足夠清晰，能幫助高級(jí)經(jīng)理人權(quán)衡利弊。一家大型的工業(yè)公司決定于幾年前重新設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式，高級(jí)團(tuán)隊(duì)花了大量的時(shí)間來(lái)構(gòu)想設(shè)計(jì)原則。但是CEO擔(dān)心這些原則太過(guò)泛泛，“這些原則可以應(yīng)用到狗食品公司嗎？”這是他的提問(wèn)，因?yàn)榭辗旱脑瓌t無(wú)助于不同運(yùn)營(yíng)模式的評(píng)估。

他的問(wèn)題盡管是個(gè)玩笑，但卻是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)：泛泛的聲明，比如“提升規(guī)?！被蚴恰皠?chuàng)造一個(gè)簡(jiǎn)化后效率提升的組織”雖然感覺良好，但是說(shuō)服力有限。任何一個(gè)成功的運(yùn)營(yíng)模式都是從一個(gè)特別的，清晰的原則開始，幫助區(qū)別不同運(yùn)營(yíng)模式的選擇。對(duì)一個(gè)運(yùn)動(dòng)裝備制造商而言，泛泛的“通過(guò)不同門類增進(jìn)合作”包括的有用指導(dǎo)很少，不如“根據(jù)不同時(shí)令，讓交付至門店的服裝和鞋更為容易。”

第三，簡(jiǎn)潔。最佳原則應(yīng)該放在一頁(yè)里。如果超出，最好找出那些最為重要的原則。

如果上述三個(gè)原則把握不好，流程就會(huì)出問(wèn)題。下圖是領(lǐng)導(dǎo)人要注意避免的陷阱。

來(lái)源：《商學(xué)院》雜志