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按照自己的經(jīng)驗(yàn)，李建太把尾貨分為下列幾種： 第一種是品牌產(chǎn)品尾貨。這種尾貨是產(chǎn)品質(zhì)量最好，當(dāng)然價(jià)格也較高的尾貨產(chǎn)品?！氨热缫患七\(yùn)動(dòng)服裝，在商場(chǎng)里可能賣到上千元，但是在尾貨市場(chǎng)里只有200元。這些產(chǎn)品的原料和輔料都和真正的商場(chǎng)產(chǎn)品一模一樣，連標(biāo)簽都一樣。這些產(chǎn)品多是做品牌代加工的工廠用多余原料生產(chǎn)出來的，產(chǎn)品的質(zhì)量很有保障，但是產(chǎn)品的銷售渠道很有限。” 第二種是外貿(mào)尾貨。這些產(chǎn)品原本是為出口計(jì)劃生產(chǎn)的，但是由于產(chǎn)品存在問題而轉(zhuǎn)為內(nèi)銷。比如，原計(jì)劃出口的文化衫上，英文字母印錯(cuò)了而無法出口，“這樣產(chǎn)品價(jià)格比較低，銷路也比較好?！?/font> 第三種是殘次品?！斑@些產(chǎn)品多數(shù)只是有一些小問題，進(jìn)行一下修復(fù)，即可上市。” 據(jù)了解，幾乎每個(gè)品牌都有自己的庫存銷售下線，在將一些產(chǎn)品“剪標(biāo)”后，這個(gè)下游批發(fā)商就會(huì)自己找上門來“看貨”，拿樣品。 據(jù)了解，賣尾貨的工廠，產(chǎn)品可能達(dá)到數(shù)百件、上千件，而通常只有在一次性購買全部產(chǎn)品的情況下，才有可能獲得低價(jià)。 辦法三：重構(gòu)流程降低庫存 目前，能夠有效控制庫存成本的企業(yè)，只有優(yōu)衣庫、HM、ZARA等國際品牌。在解密這些快時(shí)尚品牌的供應(yīng)鏈后，國內(nèi)也開始有企業(yè)在嘗試重建自己的供應(yīng)鏈。 服裝品牌羅蒙的董事長盛靜生便宣布將實(shí)現(xiàn)“零庫存加盟”，而羅蒙也正在為“零庫存”夢(mèng)想搭設(shè)框架。據(jù)了解，羅蒙的零庫存加盟基本原理在于，總部通過強(qiáng)大的物流、貨控體系，在各個(gè)區(qū)域之間調(diào)配貨物，降低經(jīng)銷商庫存，經(jīng)銷商庫存產(chǎn)品可以原價(jià)返回給羅蒙。 為此，羅蒙開始了信息化建設(shè)，其中一套系統(tǒng)是通過ERP來控制，保障產(chǎn)品的出貨速度，并連接生產(chǎn)、終端、總部和1000多個(gè)經(jīng)銷商，便于得知庫存；而另一套系統(tǒng)是物聯(lián)網(wǎng)體系，即在每一件衣服上都裝有芯片，這樣每一個(gè)產(chǎn)品都可以隨時(shí)監(jiān)控其所在地，便于調(diào)撥。 在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員安排上，羅蒙更是投入巨資，比如在總部設(shè)立50個(gè)人員編制的貨控中心，不斷更新經(jīng)銷商庫存和產(chǎn)品需求的信息。在20個(gè)省級(jí)分公司內(nèi)，還要組建分公司貨控中心，這樣保障貨品的全國調(diào)撥可控性。 羅蒙最終希望形成的體系是，每一個(gè)店面的庫存信息都一目了然，并以最經(jīng)濟(jì)高效的方式實(shí)現(xiàn)就近調(diào)撥。 同時(shí)，每一款服裝在出廠的時(shí)候，就已經(jīng)被設(shè)定好流轉(zhuǎn)曲線圖，這件衣服在不同的時(shí)間點(diǎn)，將出現(xiàn)在哪個(gè)地點(diǎn)都已經(jīng)被規(guī)劃好。 為了保證這種密集的調(diào)運(yùn)，羅蒙貨控團(tuán)隊(duì)的主管王永還調(diào)整了羅蒙物流的形式?！皬墓S運(yùn)往奉化總部的產(chǎn)品，通過汽運(yùn)的形式就可以解決，因?yàn)楣S距離總部非常近?！倍鴱目偛康礁鞯氐姆止荆拔覀兣c航空公司合作，實(shí)現(xiàn)空運(yùn)?！?/font> 最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是，從分公司到各地的經(jīng)銷商?！坝械牡貐^(qū)，我們有自己的配送車，但更多的是與當(dāng)?shù)氐奈锪髌髽I(yè)合作?！?/font> 但是，由于環(huán)節(jié)眾多，為了實(shí)現(xiàn)15天從訂單到柜臺(tái)的計(jì)劃，羅蒙開始更新自己的物流體系。“我們正在尋找新的、具有全國規(guī)模的物流伙伴，把更多的環(huán)節(jié)交給更有能力的企業(yè)?！?王永表示。 經(jīng)過上述調(diào)配后，羅蒙最終的剩余產(chǎn)品，將通過折扣店、奧特萊斯等形式，進(jìn)行統(tǒng)一銷售。 記者觀察 快時(shí)尚已成紅海 這兩年，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌也開始入侵快時(shí)尚市場(chǎng)，他們逐漸擺脫專業(yè)運(yùn)動(dòng)的局限，開發(fā)出更多的休閑、時(shí)尚風(fēng)格的產(chǎn)品，而且價(jià)格低廉。這些運(yùn)動(dòng)品企業(yè)本身也是高速成長，強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張，在各個(gè)區(qū)域的商圈搶地盤，強(qiáng)勢(shì)開店，與傳統(tǒng)的量販類品牌展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 如今，在每個(gè)城市的核心商圈，無論是量販快時(shí)尚品牌，還是體育運(yùn)動(dòng)休閑都基本擠占在一個(gè)商圈內(nèi)相互競(jìng)爭(zhēng)，和量販服裝領(lǐng)域差不多，國內(nèi)的體育運(yùn)動(dòng)休閑品牌也陷入了庫存高企的旋渦，從李寧、kappa、361到安踏、匹克、特步都遭遇了不同程度的庫存壓力。 中國服裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了10年的高速成長，已經(jīng)走到了一個(gè)拐點(diǎn)，品牌虛弱、設(shè)計(jì)能力不足，產(chǎn)品同質(zhì)化問題已經(jīng)嚴(yán)重影響中國服裝品牌的發(fā)展。中國的快時(shí)尚服裝已經(jīng)成為一個(gè)大紅海，產(chǎn)品設(shè)計(jì)無差異化，缺乏個(gè)性，價(jià)格低廉，都是同樣的大店鋪，商圈選擇雷同，隨著消費(fèi)者消費(fèi)能力的成長，他們會(huì)毫不猶豫地?cái)[脫這些低端產(chǎn)品的消費(fèi)。 來自國際快時(shí)尚品牌的強(qiáng)勢(shì)入侵，也正在蠶食著本土快時(shí)尚品牌的市場(chǎng)，2011年一年，以ZARA、優(yōu)衣庫、H&M為首的國際快時(shí)尚品牌在國內(nèi)市場(chǎng)攻城略地，H&M新開31家實(shí)體店，優(yōu)衣庫新開43家，ZARA也新開了29家店，店鋪總量達(dá)到了92家。而且這些國際快時(shí)尚品牌在2012年新店開張計(jì)劃將更大，其中優(yōu)衣庫號(hào)稱今年將新開100家店。 通常而言，國際快時(shí)尚品牌的產(chǎn)品策略、品牌運(yùn)營的能力更強(qiáng)，渠道拓展上的資源優(yōu)勢(shì)也更突出，與一線商圈、焦點(diǎn)商圈和黃金商鋪的談判能力也更強(qiáng)，而且條件優(yōu)惠。例如，當(dāng)年西單大悅城和崇文門國瑞城為了吸引H&M入駐，都開出了很優(yōu)惠的條件，并提供最適合的場(chǎng)地。這些都是國內(nèi)品牌不能比擬的。 中國本土服裝品牌目前已到了一個(gè)新的發(fā)展階段，需要上升到國家戰(zhàn)略，這一方面需要企業(yè)首先要建立企業(yè)家格局，企業(yè)家將決定品牌的出路；另外，未來的10年，一定是以品牌驅(qū)動(dòng)作為企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力，而不是渠道驅(qū)動(dòng)。 |
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