許多做領(lǐng)導(dǎo)的人，都曾經(jīng)吐槽過他的領(lǐng)導(dǎo)。而在他做了領(lǐng)導(dǎo)之后，又會繼續(xù)成為他的下屬吐槽的對象。這種現(xiàn)象普遍存在于各個行業(yè)中，多年來推動管理學(xué)盛行不衰，以至于現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司的招聘信息里，都要備注一條，“咱們的領(lǐng)導(dǎo)可以隨便打罵”，以自證親切。

然而，管理并不是親切這么簡單。管理大師德魯克認為，僅將管理者定義為“對他人的工作負有責(zé)任的人”是不夠的，管理者應(yīng)該是“對企業(yè)的績效負有責(zé)任的人”。因此，作為管理者，協(xié)調(diào)各方資源進行合理搭配才是精要所在。

領(lǐng)導(dǎo)力在一定程度上取決于環(huán)境：不同的機遇和挑戰(zhàn)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力模式。來自外部的重大機遇和挑戰(zhàn)是展示杰出領(lǐng)導(dǎo)力的大好時機。檢驗一個領(lǐng)導(dǎo)者能力的根本在于他能在多大程度上通過變革實現(xiàn)持續(xù)性改進。

就領(lǐng)導(dǎo)對實際業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，我們可以將領(lǐng)導(dǎo)分為“交易型”領(lǐng)導(dǎo)者、“過程型”領(lǐng)導(dǎo)者、“戰(zhàn)略型”領(lǐng)導(dǎo)者和“變革型”領(lǐng)導(dǎo)者這四類。

四類領(lǐng)導(dǎo)者

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都是傳統(tǒng)意義上的“交易型”領(lǐng)導(dǎo)者。他們關(guān)注的只是可預(yù)期的常規(guī)性組織事務(wù)。他們通常擅長某種特定類型的交易以及業(yè)務(wù)關(guān)系的開發(fā)。

優(yōu)秀的交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過直接參與完成交易的性質(zhì)、數(shù)量或復(fù)雜性為其他人樹立典范。憑借高質(zhì)量地執(zhí)行組織工作，他們可以提升組織的競爭地位，但大多數(shù)人不會考慮對組織或其工作實施重大變革。這就像在海灘上構(gòu)筑砂石城堡的建筑者一樣，這些交易型的領(lǐng)導(dǎo)者極有可能被人們所喜歡，也有可能被人討厭，或是讓人羨慕，或是令人畏懼，但他們給組織帶來的長期性影響往往非常有限。

一家公司里的中低層領(lǐng)導(dǎo)都屬于這類執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)。他們將上層領(lǐng)導(dǎo)分配的工作再派給下面的員工。

較交易型領(lǐng)導(dǎo)者更高一個層次的領(lǐng)導(dǎo)者，則是“過程型”的領(lǐng)導(dǎo)者，他們之所以略勝一籌，是因為他們對相同或類似交易的執(zhí)行有一套更完善的、可復(fù)制的、可傳授的程序。只要他的方法得到驗證，這個過程型的領(lǐng)導(dǎo)者就會繼續(xù)完善這種方法，鞏固自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。在很多情況下，這種業(yè)已經(jīng)過實踐檢驗的方法會在領(lǐng)導(dǎo)者離開之后，依舊為組織所用。如果對過程實施的改進意義重大，那么，他們就可以通過對組織效能的巨大提升而帶來戰(zhàn)略性影響。

第三個層次是“戰(zhàn)略型”領(lǐng)導(dǎo)者，他們勤于思考，善于動員其他人接受新的戰(zhàn)略規(guī)劃，并將這種戰(zhàn)略作為組織及其個人工作不可分割的一部分，成功地將其訴諸實踐。戰(zhàn)略規(guī)劃的形式多種多樣，給組織帶來的影響也可大可小、可長可遠。最重要的戰(zhàn)略規(guī)劃會給組織帶來恒久的影響。它們改變了組織的結(jié)構(gòu)、客戶服務(wù)的本質(zhì)以及公司的競爭地位，進而影響到重要客戶或是明星級的年輕專業(yè)人士。

第四個層次是“變革型”領(lǐng)導(dǎo)者，也被稱為“仆人式”領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者往往個性謙遜，他們關(guān)注的是如何持續(xù)、高效地實現(xiàn)組織升級。名副其實的“仆人式”領(lǐng)導(dǎo)者必須保證，組織在實現(xiàn)卓越的每個關(guān)鍵要素上都能做到卓爾不群，并且在若干領(lǐng)域做到高人一等。

用一段對家庭的描述來形容真正的仆人式領(lǐng)導(dǎo)者再恰當不過了：再合格的父母可能也無從知曉孩子長大后會做什么，會和什么人結(jié)婚，或者會住在哪里，但他們肯定會用多年的培養(yǎng)，給予孩子無與倫比的細心呵護，讓他們形成健康的價值觀和擁有人生必需的各種能力，然后在適當?shù)臅r候，靜靜地離開孩子，讓他們?nèi)Q定自己的道路，獨立去做出人生中所有重要的決策。

對組織的仆人式領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們同樣關(guān)注的是組織內(nèi)部：招聘人才，培訓(xùn)和培養(yǎng)有天賦的員工；打造組織文化、氛圍和責(zé)任意識；保證團隊工作和自律精神；創(chuàng)建有效的內(nèi)部溝通機制；保證組織結(jié)構(gòu)與其戰(zhàn)略相互適應(yīng)，并與組織的長期使命相互協(xié)調(diào)；以及培養(yǎng)各個級別的未來領(lǐng)導(dǎo)者。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者在中短期內(nèi)采取什么樣的行為，完全取決于他們認為怎樣做才最有利于實現(xiàn)組織的成員發(fā)展。

真正偉大的領(lǐng)導(dǎo)者

真正偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是仆人式領(lǐng)導(dǎo)者，他們善于在整個組織內(nèi)挖掘和培養(yǎng)過程型領(lǐng)導(dǎo)者和交易型領(lǐng)導(dǎo)者。他們以更宏偉的目標、更有意義的思想和更高的標準引導(dǎo)這些領(lǐng)導(dǎo)者。

他們會啟發(fā)和激勵這些領(lǐng)導(dǎo)者不斷改進組織的交易能力，強化構(gòu)建成功戰(zhàn)略的能力，開發(fā)更有效的新過程，以更大的規(guī)模執(zhí)行難度更大的交易，并不斷為組織培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。

當一個默默無聞的企業(yè)發(fā)展成一家卓越的公司時，仆人式領(lǐng)導(dǎo)就變得異常重要了。我們以海爾的成長為例。

1985 年這一年，張瑞敏的果斷行動成為中國商業(yè)史上的傳奇故事：

在公司的一間倉庫里擺著76 臺冰箱，這些冰箱剛下生產(chǎn)線，都是有各種問題的殘次品。他問員工該如何處理這些殘次品，有人說可以打折出售，也有人說可以賣給內(nèi)部員工?！安唬睆埲鹈粽f，“我們就不該生產(chǎn)出這樣的冰箱！”他掄起錘子，砸毀了其中一臺冰箱，然后又命令其他員工砸掉了剩下的75 臺。他的狠話擲地有聲。從那時起，青島電冰箱總廠（后來很快更名為海爾）便開始努力樹立質(zhì)量過硬的品牌。這把錘子現(xiàn)在已經(jīng)成為北京一家博物館的藏品。

（海爾CEO張瑞敏對管理的理解）

在一個世紀前的層級式組織中，比如鐵路、軍隊、銀行和保險公司，以發(fā)號施令、不放過一切控制權(quán)為特征的領(lǐng)導(dǎo)者是占據(jù)主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)模式。但是在當下以知識為基礎(chǔ)、對市場極為敏感且具有柔性管理特征的服務(wù)性組織中，這種模式顯然已經(jīng)喪失了生存的空間。

在動態(tài)的組織里，最高領(lǐng)導(dǎo)者通過授權(quán)，將權(quán)力分散到各個級別的領(lǐng)導(dǎo)者手，這些領(lǐng)導(dǎo)者作為最接近市場和技術(shù)的決策者，在全球范圍內(nèi)不斷尋找創(chuàng)新性的途徑，應(yīng)對持續(xù)加速的變化和競爭。所以張瑞敏在今年的海爾論壇上會說，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)和員工在同一個平面。傳統(tǒng)的專制化管理要退休了。

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《最偉大公司的7個秘密》

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作者：查爾斯·埃利斯

上市日期：2015年12月

注：查爾斯·埃利斯，在他自己創(chuàng)立的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢公司——格林威治協(xié)會擔任董事合伙人一職30年之久，為世界上幾乎所有的一流金融服務(wù)機構(gòu)提供過咨詢服務(wù)。他曾在哈佛商學(xué)院和耶魯大學(xué)商學(xué)院等知名學(xué)府教授高級投資學(xué)課程。著有《高盛帝國》《投資藝術(shù)》等暢銷書。